在我本人几年前的投资框架中，梳理了关于“便宜、预期、业绩三要素”，我对投资的根本理解：便宜、预期、业绩三要素并且研究了大量关于行为金融学的案例和研究。
刚刚关注我的朋友可以前文，是较为粗浅的投资框架，而最近投资逻辑与决策体系在不断的学习和思考中，与各类投资人交流和自己对好公司的不断重新思考，我认为以往对于投资整体的思考过于偏重市场的层面，并且只是基于二级市场而言，没有我对企业全生命周期的思考纳入其中，因此今天根据我的创投经验、创业经历重新梳理整体的投资框架，已经进入深水区，需要一定的知识储备与商业教育。
关于投资与创业，我有两首有趣的小诗：
《投资如行医》
自古投资如名医，历遍千帆半知底；纷说后浪拍前浪，浪起潮退共周期；世人皆想学巴芒，只得形似不用心；如来可有妙真经？尊重市场同学习
《创业联》
能逐浪则群雄毕至，自古经商皆时运；不审势即进退皆误，后来创业要深思。
本文首先是索引，后面是我本人的投资学派概述：基于企业业务发展和战略成功的价值投资派，主要关注处于新兴业务高速发展期与成熟期的头部企业。
索引文章分为七个部分：投资价值观与决策观；行为金融学与市场案例研究；逆向投资逻辑与案例思考；大师研究：如何成为大师；企业战略案例分析；深度研究文章；企业杂谈，想看投资学派阐述可直接拉到索引下面。
（1）投资价值观与决策观：
谈冯柳的决策观：选择大于研究 ；体会与思考冯师《术规律的总结与体会》
（2）行为金融学与市场案例研究
市场有效与投资者行为偏差；反身性理论的假设、实际运用与案例研究
（3）逆向投资逻辑与案例思考
（4）大师研究：如何成为大师
霍华德·马克斯：巴菲特成长起来的旧时代过去，但价值投资与成长股投资始终熠熠生辉
深度解读国君黄燕铭“三花理论”：传统金融学与行为金融学的卓越结合
（5）企业战略案例分析
（1）战略投资三个阶段与投资要义概述
价值投资有很多流派：格雷厄姆的捡烟蒂派，巴菲特芒格的优秀企业派，邓普顿冯柳的逆向投资派，林园的投垄断派等等。
但是一般实业出生的投资会很容易选择两个方向：基于产业链投资的价值投资，或者基于业务发展和战略成功的价值投资
产业链投资也是很多基金经理会选择的方向，具有产业链视角，对整个产业链中的优势企业、具有产业链链主地位的企业比较了解，因此对能够创造超额收益，以及创造长期超额收益的企业具有洞察，可以选择产业链最强的企业投资。
基于业务和战略的投资，是基于对企业个体的深度认知，知道某个、某种业务的需要企业采取什么样战略，配备怎么样的人才和组织能力，需要什么样的企业价值观才能做成。
需要做到“基于企业业务发展和战略的价值投资”，需要对企业业务具有深刻的认知和洞见，有需要对企业是否具备足够的能力开展开展这项业务，需要具有评估能力，即对企业战略实现“成功要素的事前评估”，与对“企业战略推进的过程评估”和“战略阶段性实现的事后评估”。
企业战略分为四个阶段：
战略规划、战略推出、战略执行与推进、战略成功或失败
（1）战略规划主要是企业内部的流程，根据企业自身的能力、战略定位、组织能力制定的战略计划，但是作为外部投资人，除非有很强的信息渠道，否则不足以获得还在战略规划期的企业信息。因此我们作为投资人，这个阶段基本考虑较小，主要不在我们的投资流程中。
（2）战略推出，是企业宣布某项重大战略，比如苹果发布第一块iphone手机，特斯拉发布model3，比亚迪宣布刀片电池和搭载刀片电池电动车，顺丰宣布特惠件战略的发布，360宣布进军政企业务。
我们要密切关注头部企业，对于企业战略的推出阶段，典型的就是企业发布新产品的阶段，这是市场公开信息，往往对于服务客户类型的企业，企业战略的公开有大量的好处：对企业全体员工来说，确定未来发展方向；对于合作伙伴来说，有未来的合作机会；对于消费者而言，可以知道企业的新产品；对于投资人来说企业发展慢慢有了预期。
战略推出后，往往是投资人需要做判断的时候，需要做两件非常重要的事情：“战略成功要素事前评估”与“企业战略推进的过程评估”。
“战略成功要素事前评估”，是通过评估这个战略是否具备成功的可能性。对于战略是否可以成功，很多时候往往企业家都不知道，因此我们不能先入到企业家的视角去看战略，而是要从一个旁观的角度去观察和思考：
战略成功具备的背后的战略定位是否清晰、市场是否有业务空间、客户是否认可这样的产品和服务、组织能力是否具备、人才是否足以执行和完成战略。
这些成功要素都不是企业战略成功的必要条件，但是充分条件，也就是具备了以上的条件企业才可能成功，但是哪怕都具备了，也不足以让企业完全成功。
企业的成功是一个非常复杂的过程，也可能是动态的过程，可能在初步时期成功要素并不具备，但是在后期慢慢的实践过程中条件和要素都慢慢成熟，于是慢慢成熟。
企业也需要在战略执行的过程中，慢慢去解决成功要素不具备的问题，也就是投资人很可能看到的是困难，但是企业家的本质在于解决困难，也就是在实践中，发现问题，然后解决问题。
（3）我们冷静地考察以上企业成功的要素，如果从逻辑上判断企业具备了以上的可能性，那么可以进入下一个阶段：“企业战略推进的过程评估”。
即通过各种手段对企业战略推进的过程评估，可以包括对客户调研、对供应商的调研、对消费者的调研、高管访谈、原野调研，还有一个是必须要定期做的：财务检查。
好的战略，最终结果一定会导向在财务结果上，无非是中长期的问题，还是短期的问题，但往往没有这么快，因此前面的过程评估都是极为重要的。
建议投资人定期对自己持仓企业的进行过程评估，可以通过各种方式去交叉验证其战略实施的真实性、可靠性和程度。
“战略阶段性实现的事后评估”其实也可以使用前面对过程评估的方法，但一个重点是对财务进行检查。
比如毛利率的提高可以表明企业的成本得到了控制，或者高利润的新产品逐步受到客户认可；比如现金流的强劲，表明企业收入水平在迅速提高；利润的提高表明企业的盈利能力在迅速增强等等。
但是，财务检查是最后的手段，因为财务检查已经是事后的，往往是在战略出了结果后，才能看到数据；
大师级的投资是在企业战略推出的时候，通过严谨的逻辑、严密的市场调研和推理，得出企业战略即将成功，然后大举买入，然后在财务数据中不断得到验证和证明。
但企业经营管理非常复杂，往往连企业家都没办法知道战略是否可以成功，不是非常资深的投资人又怎么能铁口直断可以成功呢？因此长期的跟踪和思考势在必行。
优秀的投资是在战略实施的过程中，通过对过程评估发现了企业成功的迹象，不断买入，这是一种审慎的投资方式和保守的策略。
我们整个“基于业务发展和战略成功的价值投资”的投资过程是对企业的发展和思考，与企业实际业务和战略都是同步进行的，因此具备极强的前瞻性、深度的思考，需要投资人对商业常识的深度掌握，对企业业务的深刻理解，对企业经营管理过程的严谨的跟踪和思考。
（2）对企业的发展阶段分类以及主要关注点
我对企业分为五大类：风险投资类企业、创新业务类企业、新兴业务类企业、成熟业务类企业、衰退类业务类企业。
我的投资主要集中要新兴业务类企业与成熟业务类企业中，小部分涉及到创新业务类企业，极小部分有关于风险投资业务类，不涉及任何衰退业务类企业。
主要思考根本依据是：面对未来优秀的企业，而是不着眼于当下优秀的企业，更加不是过往优秀的企业。
五大类型涉及到的企业分类方式，主要由支撑企业的主要业务单元或者事业部的生命周期来判定，所有的企业都不是一成不变的，而是不断在其行业的生命周期中变化，有的企业会在新兴业务高速成长期戛然而止，有的企业却会在成熟业务其焕发出第二曲线。
以下是五大企业的主要特征与投资主要要点：
（1）风险业务类企业
风险业务类企业：业务单元从0到0.1，相关的业务人员刚刚配备，商业模式初创，而产品的盈利能力、市场规模、客户认可度都处于非常不确定的状态，产品完成了MVP的建立，但是还没有经过大规模的市场检验。
这类企业一般主要关注核心人员的能力和专业程度，以及关注其核心产品、管线的研发进度，如果是面向客户的产品与服务，需要密切关注核心产品反馈和口碑，以此评估企业未来的发展可能性与天花板。
此阶段是具备最大不确定性的企业，一般上市公司主要以此类业务为核心的企业非常少，而都是已经有成熟的业务板块，配合一部分的风险投资业务。
风险业务非常容易失败，尤其是没有扎根于主营业务、不符合原本企业基因的全新业务，或者是索性创业团队的项目都容易失败，创业大浪淘沙，九死一生，从此阶段走到下一个阶段的企业百里挑一。
比如当年小米推出的米聊、今日头条的多闪、顺丰的顺丰嗨客，都属于企业建立其自身的全新的风险业务，都以失败告终，更不用说BAT试图以自己庞大的资金优势、人才优势、流量优势等建立起无数次新业务的尝试，绝大部分都以失败告终，而往往对新兴行业内的企业入股和收购却是成功的。
这里要严重突出一点，尤其注意一些头部企业往往会没有经过严谨的商业业务论证和商业逻辑思考，而投入大量的钱来试图成功开展一条和以往全然不同的业务板块，往往这是巨大失败的来源，即他们试图通过招聘顶级人才、大量的资金投入，试图跳过这个“风险业务”、“创新业务”的企业必经的阶段，直接进入高速增长的“新兴业务”阶段。
千万不要被企业家画的广大的愿景和大饼忽悠了，任何企业的成功都不是偶然的，越大的投资往往招致越大的失败和亏损；越是华丽和高歌猛进，落幕时候就有多么唏嘘和惨淡。
比如格力电器以来长期对手机行业、新能源（没有成功）的投资，360对手机行业的探索，顺丰过去几年大规模对电商业务的投资，这些除了有阶段性的成功，最后往往都是失败。我们为梦想窒息的贾布斯，如果当年能够踏踏实实、稳扎稳打的做企业，也不会最后远走他乡，为了造车这个最后的尊严而奋斗。
（2）创新业务类企业
创新业务类企业：业务从0.1到1，业务流程基本建立，商业模式基本建立，这时候基本上已经可以看出一个企业有没有生存的可能性，基本业务单元跑通证明了企业基本的商业逻辑、给客户创造的价值已经明确。
企业不到这个阶段，我认为根本没有必要看整个行业的天花板，对标欧美企业的市值等等这类非常虚的东西，为什么？
因为企业服务的客户、提供的服务都不明确，还没有很好地创业模式和商业模式，企业还没有生存下来，这时候谈对标和企业愿景岂不是太远了。
这个阶段企业要做的就是继续完善和打磨产品，准备大规模的推广市场和做渠道，而往往真正优秀的企业家和一般的企业家第一个巨大的差异点就在于对待“创新业务”这个阶段的态度。
一般的企业家认为，商业模式跑通后，可以广泛地推广市场，可以开始跑马圈地了。但是他们没有考虑到整个市场的竞争格局和非常后期的企业发展，比如包括人才梯队、组织文化、激励、组织结构等等方面。
而优秀的企业家，往往能够透过时光的迷雾，未雨绸缪的准备以上在企业马上要进入剧烈动荡非常稀缺、难以静下心来思考和准备的东西。
我举一个非常典型失败在“创新业务”阶段的企业：oFo的小黄车。
小黄车的商业模式很简单，通过共享单车，人均使用频率提高后能够覆盖单车的制造成本与修理成本。当年朱啸虎算了一笔很粗浅的帐：小黄车一辆车成本200元，只要每人每天每辆车骑行2次，一个月60元，算上维护成本4个月左右回本。小黄车按照这个逻辑，开始了海量的推广和宣发，并且开始大规模推广和跑马圈地。
但是戴威和认可此大规模铺开逻辑的朱啸虎们却忽略了一个事实：小黄车因为其非常低的制造成本，往往只能够骑行3-4个月，甚至在后期大量的免费骑行卡和月卡下，只能够给消费者1-2个月的良好使用期，后面带来的就是要么前轮、要么后轮、刹车的故障，不得不放弃使用。
共享单车的运行维护和后期处理的费用是非常高的，故这个业务底层的逻辑错误下，在共享单车打响全国级别的大战后，小黄车根本没办法停下来纠正前期的根基不扎实，只能不断看着所谓的“又进军什么城市”“业务规模突破多少万、多少亿”“小黄车又获得DF轮融资”的鸡血好消息下，饮鸩止渴，最后在白热化的激烈企业战斗中逐步失去了现金流，现在名存实亡。
后来小黄车也发现了主要产品层面的逻辑错误，开始仿照和模仿摩拜的单车，但是已经来不及了，大量的前期单车包袱和后期陡然升高的制造成本，让小黄车的商业模式直接崩溃，这时候哪怕让乔布斯、韦尔奇和郭士纳来，我认为也是无力回天。
同样的我们可以好好看看摩拜单车的业务模型：一辆摩拜单车2000元，每人每天2次，一个月60元，要33个月左右收回成本。而摩拜单车对比小黄车最大优势在于：骑行体验来说，摩拜好上太多；故障率、损坏率来说，摩拜低很多，哪怕是有损害，也只是很简单的损坏，比如是刹车的损坏或者是链条的损坏，小修之后就可以马上继续投入使用。
所以我们可以在共享单车大战后期可以看到，路面上存在大量的看起来崭新，但实际上却有一个部分巨大损坏的小黄车；同样存在，看起来破破烂烂，却还算可以正常使用的摩拜单车。
这样的路面调研就可以直接得出结论：摩拜单车的胜利其实是产品的胜利，也就是我阐述的，小黄车死在了“创新业务”阶段。
回过来，乍一看摩拜的业务模型非常难看，但是一旦摩拜单车的制造规模迅速提高，单辆车的制造成本会迅速降低，人均使用会迅速提高，甚至后期的人均单价也会逐步提升。现在摩拜改名美团单车后，亏损情况已经不断收窄，后期我认为马上就会跨过盈亏平衡点。
在投资实践中，往往成熟企业的创新业务是关注的重点，而我非常喜欢投资已经有成熟业务的企业，在依据自己的主营业务拓展创新业务。
这样有明确依托和盈利点、甚至能够更好运用企业战略能力、组织能力、企业文化的创新业务，才具备做大做强的可能性。
比如圣农的C端业务在体外孵化酝酿很久后，经历了风险业务、创新业务两个过程，才被上市公司收入囊中，去年开始已经从创新业务升级为新兴业务。同样还有过去运用成熟的并购能力的爱尔眼科，创新的产业基金+上市公司的模式给上市公司并购提供了非常好的资本运作模板，给企业发展提供了非常高的天花板和确定性。
对于企业家而言，如何打造具备第二曲线的创新业务是企业后期发展非常重要的一件事，也是优秀企业家和一般企业家第二个差异点：是否能够未雨绸缪为企业第二次高速发展奠定基础。
Amazon的贝佐斯和美团的王兴都是打造第二曲线创新业务的顶级企业家，这样的创新业务可以是企业内生孵化的，也可以是上下游并购的，更加是可以同业横向并购的。
异曲同工的是，这样的卓越企业家可以无缝地，在企业成长中不断打造第二个创新业务，第三个创新业务，甚至形成打造创新业务的组织文化，实现企业不断高速成长。下回我会撰文专门探讨企业创新业务的案例。
而对于投资人来说，要做的就是需要识别企业创新业务是否具备成功的可能，是否具备成为新兴领域老大的可能性，这需要常年的商业训练和思考。
（三）新兴业务类企业篇
整个企业的生命周期中，最动人心魄以及最令投资人疯狂追逐的就是企业进入了成长期，也就是我定位新兴业务的时期，这个阶段，企业的产品迅速迭代，客户数量急剧增加，不断有大量的投资人上门调研以及社会影响力的急剧提升。
在这个阶段，就需要把企业从一个可能成功的视角，放大到整个市场中去考察企业是否可以持续成功。
这里面主要分为两类：内部视角与外部视角。
一般我们关注的大多是外部视角，比如说盈利能力、商业模式等等，但总体而言的外部视角，我们关注综合以下几个方面，并简单来谈谈原因：
客户价值、行业成长、商业模式、核心竞争力、护城河与竞争格局、反应业务特点的财务及其真实性，这些之中也有主要矛盾与次要矛盾，也有生死存亡的大事，也有鸡毛蒜皮的小事。
在以上的部分中，我认为客户价值一定是第一位的，也是毫无疑问的生死存亡的大事。
但这个概念很多投资人不讲，或者说讲的很少，一方面是大部分的投资人都相对较少有自己做企业的经验。
另外一方面，主流的基金经理已经慢慢走到了决策层的位置，一般下面都是几个研究员去客户调研或者供应商调研，这都是从供应的角度出发的调研，而终端客户层面调研一方面是比较少的，另一方面是基金经理很多习惯了接收二手的消息，间接的调研，而不是如巴菲特和芒格一样，早年都是自己去田间地头上与客户与企业家交流调研，所以天然缺失了客户的深度思考和认知。
但看不懂客户，就等于看不懂企业，更加等于理解不了企业存在的根本意义，你对客户理解的越深刻，你的思维方式就越接近企业家，而不是所谓的投资人的视角，很多傻问题，比如为什么在高速发展期间不分红啊，为什么要大规模增加负债，为什么降价等等，都不会问出来。
客户的画像、为客户创造了什么价值，为客户创造了多大的价值，这个问题必须要明确。并且需要不断去勾勒自己在脑海中的客户的需求和形象，才能够感性化地理解客户。好的企业，一定是把客户的需求和满足客户的需求放在第一位。
有朋友可能会说，整个企业还活着，还在盈利，说明有客户，既然有客户就一定给客户创造了价值，为什么要问客户价值？
答案是客户价值与客户价值之间，天差地别。客户与企业之间的粘性，客户与企业之间的关系，客户对企业的依赖和绑定程度，会带来截然不同的企业成长的结果。
小米的客户，也就是称之为米粉，对小米的帮助是非常大的。早期小米还只有几百个米粉，就不断给小米的各类产品出大量的反馈和改进意见，如今小米的米粉节搞得如火如荼，这已经表明小米精心打造的米粉文化和米粉生态体系已经成功，甚至在这个基础上也是推动了雷军压上自己所有的声誉去造车，也是为了米粉。
有的米粉只买小米的手机，有的米粉全家用的都是小米的产品，不看价格，只要需求，就去购买，有的米粉表示未来会去买小米的车子。
我们对比这样的客企关系，与OPPO与VIVO，甚至是华为，都会有不同的感受，小米的客户粘性和品牌效应非常巨大。
同样的，我们可以看到美国的苹果，果粉的力量依旧是强大的，从苹果手机到苹果电脑、手表、ipad和耳机等等，都表明了苹果强大的品牌效应和良好的客户关系。
当然我们可以发现，小米的客企关系与苹果的客企关系是有差别的，小米主要侧重客户需求以及性价比导向的战略，而苹果侧重于引领客户需求，以及高端品质化、科技化的战略。
客户关系与客户关系，看起来很好像都是品牌效应很强，但其实背后千差万别，希望能够去区分微妙的差异化，如果能够把同质化企业中的微妙客户关系给洞察出来，已经可以说明对企业的理解达到一个新的层次。
同样的举一个反面例子，大量追求的性价比的打车客户在选择打的软件的时候，一定是哪一家便宜就选哪一家。
同样的，在追求电商平台的性价比的时候，拼多多并非具有巨大的优势，而是消费者会比较拼多多与淘宝特价版，然后进行下单。
这样的客户关系，你认为会很持续，很具有粘性吗？这是不可能的。
可能短期内，仅仅依靠性价比的企业可以获得大量的客户青睐和购买，但是一旦竞争对手开始模仿甚至开始抄袭，用更加“杀敌一千自损八百”，甚至类似于华为当年对竞争对手的亏损价格战一般的残酷的进攻的时候，暂时领先的企业还能够稳坐钓鱼台吗？
第二部分，我来分析一下从客户视角看，两类完全不同的客户关系以及背后企业构筑的竞争力的不同与发展变化。
一类是C类企业，也就是具备的自己的渠道，直接用产品服务广大的终端客户的，各种消费类企业，手机、饮料、电商、电脑、整车企业等等，这都是C端企业，但这里要注意，并不是所有的C端企业都是消费类企业，很多比如制造业企业其实也是C端企业，或者带有很强的C端属性。
一般来说，C端企业最重要就是满足客户需求，以及和强大的品牌效应。所以大量的企业会不断的打广告和拓展通路和渠道。
C端企业一般来说看品牌溢价、提价空间、净利润和毛利润的长期发展趋势，还需要看是否长期能够满足客户的需求，以及企业是否具备较好的客户口碑、社会影响和企业形象。
拼多多就是非常好的负面案例，关于员工和产品使用上的各类风评都是最差的，但是企业提供的服务还是不错，因此企业会饱受争议，也会带来大量的潜在的风险，我这里不多说，怕被拼多多持有人骂，我就简单提一句：对自己员工不好的企业，就好比对自己子女不好的家长，在道德上有亏，未来对客户也不一定会好。
另外一类是B端企业，也就是不具备直接服务客户的能力，而是在整个产业链中的一环。比如汽车产业链中的发动机、锂电池、电解液等等。B端企业大部分都是供应链企业，需要整个产业链的配合，以及上下游企业的配合，才能够最终服务客户。
B端企业一般看产业链位置、产业链议价权和定价权、供应环节的稀缺性。比如当前的锂电池产业链，整个产业链上最强势的就是最下游的整车厂商，可以决定采购哪家的产品，另外一个就是上游的电池以及原材料厂商，因为供不应求，价格节节飙升。
一般下游企业对上游供应商要求，往往不是如同C端客户对产品的要求那样：性价比、好看等等，而是综合了服务质量、服务速度、风险可控、质量与价格、是否可以长期共同成长、单一供应商风险等等要素。
为什么“产业链位置、产业链议价权和定价权、供应环节的稀缺性”这么重要，因为这是B端企业能够长期获得超额收益的保证，苹果产业链上的大量公司，都比较依赖于终端苹果的出货量，一旦出货量开始砍单，上游企业必然面临一个收入下滑的，甚至还要面临利润率下滑的风险。
但是一旦取得了产业链的独占地位和稀缺性，比如铜行业紫金矿业和硅行业的合盛硅业，在行业周期起来的时候，因为企业强势的竞争地位，会带来企业超强的盈利能力，当行业退潮的时候，还能够依靠自己的超强的资金实力与竞争能力在行业内新建或者并购其他小型的厂商，不断增强的自己经营和抵御风险的能力，等到下一个周期来临，就会有更加出色的盈利体现。
刚才的两个例子，都看起来是周期企业，但其实本质还是B端企业在取得了优势的行业地位和供应环节的稀缺性后的体现。
我一直也在关注长兴地区的天能股份，这个公司在我看来，本质上也是一个周期股加消费股，因为铅酸电池的回收属性，天然就把一个制造企业变成了一个可以直接生产电池的上游企业，因此在作为铅酸电池领域两大巨头之一的天能，在未来铅酸电池需求爆发后，必然会有很强的盈利能力。
那么，问题来了，如果产业链上的B端企业没法取得优势地位，只能抱大腿怎么办？
根据我的经验，只能盯紧下游的需求，不断检查上下游之间的客户关系，是否存在互相挤压，以及产业链中的内卷的可能性。
比如光伏产业链和风电产业链，当下就进入了一个高速发展，但是可能部分环节已经变成了价值毁灭的存在。大量企业产能很大，但是几乎不赚钱，这样的企业，固定资产投入越大，如果一旦面临产能过剩，这些资产最后都要计提。
客户与企业关系是在长期变化的，就好比人与人之间的关系，每一个企业都存在独特与客户之间的关系，这也就带来了极为复杂但富有魅力的投资研究和思考。
但一旦企业开始不再关注客户、不服务客户、脱离客户，忽略客户，怠慢客户，甚至开始把自己当老爷的时候，这个企业基本上就没救了，当年的诺基亚、摩托罗拉和柯达庞然大物的倒下声音还回响在耳畔，下一个因为不再被客户客户需要而倒下的企业是谁？
（未完待续）