如何做投资的重新思考:基于企业战略,面向未来

在我本人几年前的投资框架中,梳理了关于“便宜、预期、业绩三要素”,我对投资的根本理解:便宜、预期、业绩三要素并且研究了大量关于行为金融学的案例和研究。

刚刚关注我的朋友可以前文,是较为粗浅的投资框架,而最近投资逻辑与决策体系在不断的学习和思考中,与各类投资人交流和自己对好公司的不断重新思考,我认为以往对于投资整体的思考过于偏重市场的层面,并且只是基于二级市场而言,没有我对企业全生命周期的思考纳入其中,因此今天根据我的创投经验、创业经历重新梳理整体的投资框架,已经进入深水区,需要一定的知识储备与商业教育。

首先是索引,后面是我本人的投资学派概述:基于企业业务发展和战略成功的价值投资派,主要关注处于新兴业务高速发展期与成熟期的头部企业。

索引文章分为七个部分:投资价值观与决策观;行为金融学与市场案例研究;逆向投资逻辑与案例思考;大师研究:如何成为大师;企业战略案例分析;深度研究文章;企业杂谈,想看投资学派阐述可直接拉到索引下面。

(1)投资价值观与决策观:

投资底层逻辑1:商业模式和核心竞争力不可混为一谈

投资底层逻辑2:谈股价的本质与市场定价机制

谈一谈投资体系的中国化

谈冯柳的决策观:选择大于研究 ;体会与思考冯师《术规律的总结与体会》

笨小孩的大智慧;  慢慢变富的知难行易与自我认知

杂谈中国交易者结构:A股网游论

上涨的非对称性和所谓抱团取暖

谈赔率:注重股价内在价值赔率,而非价格赔率

价值投资最本质的工作:资产定价与风险定价

高位抱团坍塌的可能性与中等市值优秀企业启动

投资中的大格局与长期主义

量化巨头来临,技术派何去何从

投资,我们相信什么,不相信什么

简谈机构调研的关注要点1

深度解读分析师的生态位及其商业模式

谈投资理念差异化定位的重要性

谈谈个人理解公司的“基本面高位”

好股票与好女人的内在一致性

(2)行为金融学与市场案例研究

市场有效与投资者行为偏差反身性理论的假设、实际运用与案例研究

对索罗斯正负向反身性的几个思考

市场资金的蠢与聪明

简谈市场趋势:学习市场共识的重要性

对猪肉股盛况思考:属于深度思考者的天下

参与者深度分析:中国市场容纳的下不同盈利模式的资金

行为金融学专栏1:为什么股票交易员喜欢行为经济学?

行为金融学专栏2——神经元:为什么知行很难合一

行为金融学专栏3:为什么很难控制冲动?

行为金融学专栏4:基因和环境的错配

行为金融学专栏5:有限注意力偏差

行为金融学专栏6:掌握好消息能赚到钱么?

行为金融学专栏7:为什么我们喜欢追涨杀跌?

行为金融学8:锚定效应的危害

行为金融学9:过度自信想到底是好是坏

行为金融学10:过度自信:自信到底是好是坏?

(3)逆向投资逻辑与案例思考

春秋、海底捞与第二层思维 ;逆向投资本质、赔率与春秋航空

逆向投资的基本逻辑

(4)大师研究:如何成为大师

鼎峰对成长股的理解1

评鼎峰对成长股的理解2

霍华德·马克斯:巴菲特成长起来的旧时代过去,但价值投资与成长股投资始终熠熠生辉

投资中的确定性与不确定性,大师的进化

炒股致富只有两条路,以及巴菲特不做什么

从头部私募事件解析何为概率与赔率

谈跟随老冯抄作业:需攻敌必救

深度解读国君黄燕铭“三花理论”:传统金融学与行为金融学的卓越结合

(5)企业战略案例分析

企业战略后发优势案例分析与中国实践

我眼中的医疗企业最重要的核心竞争能力

(6)深度研究文章

千亿光线:文化自信,传媒领导者的彩条屋事业

三六零:遥望五年三千亿,后发先至的网安大国重器360与奇安信往事

论千亿圣农的四大核心竞争力:白鸡行业,或大局已定

新高之际谈圣农:想象空间在哪里养鸡巨无霸在鸡周期演替之中大幕拉开?

(7)企业杂谈

拼多多的竞争优势与终极价值观

谈一个企业竞争格局改善的案例:红酒业

从几个案例(吉列、正邦)谈可转债投资逻辑

从沃森谈公司治理的重要性以及如何观察管理层

蓝藤资本:万亿比亚迪,能否承载智能车时代的光荣与梦想?

与量化经理谈价值投资的超额收益

从一个极差的用户体验观察加盟制企业运营

从调研谈莱绅通灵的差异化定位与商业模式

完美世界与Steam中国

谈谈炒股的“赛道投手”和“个股投手”


(1)战略投资三个阶段与投资要义概述

价值投资有很多流派:格雷厄姆的捡烟蒂派,巴菲特芒格的优秀企业派,邓普顿冯柳的逆向投资派,林园的投垄断派等等。

但是一般实业出生的投资会很容易选择两个方向:基于产业链投资的价值投资,或者基于业务发展和战略成功的价值投资

产业链投资也是很多基金经理会选择的方向,具有产业链视角,对整个产业链中的优势企业、具有产业链链主地位的企业比较了解,因此对能够创造超额收益,以及创造长期超额收益的企业具有洞察,可以选择产业链最强的企业投资。

基于业务和战略的投资,是基于对企业个体的深度认知,知道某个、某种业务的需要企业采取什么样战略,配备怎么样的人才和组织能力,需要什么样的企业价值观才能做成。

需要做到“基于企业业务发展和战略的价值投资”,需要对企业业务具有深刻的认知和洞见,有需要对企业是否具备足够的能力开展开展这项业务,需要具有评估能力,即对企业战略实现“成功要素的事前评估”,与对“企业战略推进的过程评估”和“战略阶段性实现的事后评估”。

企业战略分为四个阶段:

战略规划、战略推出、战略执行与推进、战略成功或失败

(1)战略规划主要是企业内部的流程,根据企业自身的能力、战略定位、组织能力制定的战略计划,但是作为外部投资人,除非有很强的信息渠道,否则不足以获得还在战略规划期的企业信息。因此我们作为投资人,这个阶段基本考虑较小,主要不在我们的投资流程中。

(2)战略推出,是企业宣布某项重大战略,比如苹果发布第一块iphone手机,特斯拉发布model3,比亚迪宣布刀片电池和搭载刀片电池电动车,顺丰宣布特惠件战略的发布,360宣布进军政企业务。

我们要密切关注头部企业,对于企业战略的推出阶段,典型的就是企业发布新产品的阶段,这是市场公开信息,往往对于服务客户类型的企业,企业战略的公开有大量的好处:对企业全体员工来说,确定未来发展方向;对于合作伙伴来说,有未来的合作机会;对于消费者而言,可以知道企业的新产品;对于投资人来说企业发展慢慢有了预期。

战略推出后,往往是投资人需要做判断的时候,需要做两件非常重要的事情:“战略成功要素事前评估”与“企业战略推进的过程评估”。

“战略成功要素事前评估”,是通过评估这个战略是否具备成功的可能性。对于战略是否可以成功,很多时候往往企业家都不知道,因此我们不能先入到企业家的视角去看战略,而是要从一个旁观的角度去观察和思考:

战略成功具备的背后的战略定位是否清晰、市场是否有业务空间、客户是否认可这样的产品和服务、组织能力是否具备、人才是否足以执行和完成战略。

这些成功要素都不是企业战略成功的必要条件,但是充分条件,也就是具备了以上的条件企业才可能成功,但是哪怕都具备了,也不足以让企业完全成功。

企业的成功是一个非常复杂的过程,也可能是动态的过程,可能在初步时期成功要素并不具备,但是在后期慢慢的实践过程中条件和要素都慢慢成熟,于是慢慢成熟。

企业也需要在战略执行的过程中,慢慢去解决成功要素不具备的问题,也就是投资人很可能看到的是困难,但是企业家的本质在于解决困难,也就是在实践中,发现问题,然后解决问题。

(3)我们冷静地考察以上企业成功的要素,如果从逻辑上判断企业具备了以上的可能性,那么可以进入下一个阶段:“企业战略推进的过程评估”。

即通过各种手段对企业战略推进的过程评估,可以包括对客户调研、对供应商的调研、对消费者的调研、高管访谈、原野调研,还有一个是必须要定期做的:财务检查。

好的战略,最终结果一定会导向在财务结果上,无非是中长期的问题,还是短期的问题,但往往没有这么快,因此前面的过程评估都是极为重要的。

建议投资人定期对自己持仓企业的进行过程评估,可以通过各种方式去交叉验证其战略实施的真实性、可靠性和程度。

“战略阶段性实现的事后评估”其实也可以使用前面对过程评估的方法,但一个重点是对财务进行检查。

比如毛利率的提高可以表明企业的成本得到了控制,或者高利润的新产品逐步受到客户认可;比如现金流的强劲,表明企业收入水平在迅速提高;利润的提高表明企业的盈利能力在迅速增强等等。

但是,财务检查是最后的手段,因为财务检查已经是事后的,往往是在战略出了结果后,才能看到数据;

大师级的投资是在企业战略推出的时候,通过严谨的逻辑、严密的市场调研和推理,得出企业战略即将成功,然后大举买入,然后在财务数据中不断得到验证和证明。

但企业经营管理非常复杂,往往连企业家都没办法知道战略是否可以成功,不是非常资深的投资人又怎么能铁口直断可以成功呢?因此长期的跟踪和思考势在必行。

优秀的投资是在战略实施的过程中,通过对过程评估发现了企业成功的迹象,不断买入,这是一种审慎的投资方式和保守的策略。

我们整个“基于业务发展和战略成功的价值投资”的投资过程是对企业的发展和思考,与企业实际业务和战略都是同步进行的,因此具备极强的前瞻性、深度的思考,需要投资人对商业常识的深度掌握,对企业业务的深刻理解,对企业经营管理过程的严谨的跟踪和思考。

(2)对企业的发展阶段分类以及主要关注点

我对企业分为五大类:风险投资类企业、创新业务类企业、新兴业务类企业、成熟业务类企业、衰退类业务类企业。

我的投资主要集中要新兴业务类企业与成熟业务类企业中,小部分涉及到创新业务类企业,极小部分有关于风险投资业务类,不涉及任何衰退业务类企业。

主要思考根本依据是:面对未来优秀的企业,而是不着眼于当下优秀的企业,更加不是过往优秀的企业。

五大类型涉及到的企业分类方式,主要由支撑企业的主要业务单元或者事业部的生命周期来判定,所有的企业都不是一成不变的,而是不断在其行业的生命周期中变化,有的企业会在新兴业务高速成长期戛然而止,有的企业却会在成熟业务其焕发出第二曲线。

以下是五大企业的主要特征与投资主要要点:

(1)风险业务类企业

风险业务类企业:业务单元从0到0.1,相关的业务人员刚刚配备,商业模式初创,而产品的盈利能力、市场规模、客户认可度都处于非常不确定的状态,产品完成了MVP的建立,但是还没有经过大规模的市场检验。

这类企业一般主要关注核心人员的能力和专业程度,以及关注其核心产品、管线的研发进度,如果是面向客户的产品与服务,需要密切关注核心产品反馈和口碑,以此评估企业未来的发展可能性与天花板。

此阶段是具备最大不确定性的企业,一般上市公司主要以此类业务为核心的企业非常少,而都是已经有成熟的业务板块,配合一部分的风险投资业务。

风险业务非常容易失败,尤其是没有扎根于主营业务、不符合原本企业基因的全新业务,或者是索性创业团队的项目都容易失败,创业大浪淘沙,九死一生,从此阶段走到下一个阶段的企业百里挑一。

比如当年小米推出的米聊、今日头条的多闪、顺丰的顺丰嗨客,都属于企业建立其自身的全新的风险业务,都以失败告终,更不用说BAT试图以自己庞大的资金优势、人才优势、流量优势等建立起无数次新业务的尝试,绝大部分都以失败告终,而往往对新兴行业内的企业入股和收购却是成功的。

这里要严重突出一点,尤其注意一些头部企业往往会没有经过严谨的商业业务论证和商业逻辑思考,而投入大量的钱来试图成功开展一条和以往全然不同的业务板块,往往这是巨大失败的来源,即他们试图通过招聘顶级人才、大量的资金投入,试图跳过这个“风险业务”、“创新业务”的企业必经的阶段,直接进入高速增长的“新兴业务”阶段。

千万不要被企业家画的广大的愿景和大饼忽悠了,任何企业的成功都不是偶然的,越大的投资往往招致越大的失败和亏损;越是华丽和高歌猛进,落幕时候就有多么唏嘘和惨淡。

比如格力电器以来长期对手机行业、新能源(没有成功)的投资,360对手机行业的探索,顺丰过去几年大规模对电商业务的投资,这些除了有阶段性的成功,最后往往都是失败。我们为梦想窒息的贾布斯,如果当年能够踏踏实实、稳扎稳打的做企业,也不会最后远走他乡,为了造车这个最后的尊严而奋斗。

(2)创新业务类企业

创新业务类企业:业务从0.1到1,业务流程基本建立,商业模式基本建立,这时候基本上已经可以看出一个企业有没有生存的可能性,基本业务单元跑通证明了企业基本的商业逻辑、给客户创造的价值已经明确。

企业不到这个阶段,我认为根本没有必要看整个行业的天花板,对标欧美企业的市值等等这类非常虚的东西,为什么?

因为企业服务的客户、提供的服务都不明确,还没有很好地创业模式和商业模式,企业还没有生存下来,这时候谈对标和企业愿景岂不是太远了。

这个阶段企业要做的就是继续完善和打磨产品,准备大规模的推广市场和做渠道,而往往真正优秀的企业家和一般的企业家第一个巨大的差异点就在于对待“创新业务”这个阶段的态度。

一般的企业家认为,商业模式跑通后,可以广泛地推广市场,可以开始跑马圈地了。但是他们没有考虑到整个市场的竞争格局和非常后期的企业发展,比如包括人才梯队、组织文化、激励、组织结构等等方面。

而优秀的企业家,往往能够透过时光的迷雾,未雨绸缪的准备以上在企业马上要进入剧烈动荡非常稀缺、难以静下心来思考和准备的东西。

我举一个非常典型失败在“创新业务”阶段的企业:oFo的小黄车。

小黄车的商业模式很简单,通过共享单车,人均使用频率提高后能够覆盖单车的制造成本与修理成本。当年朱啸虎算了一笔很粗浅的帐:小黄车一辆车成本200元,只要每人每天每辆车骑行2次,一个月60元,算上维护成本4个月左右回本。小黄车按照这个逻辑,开始了海量的推广和宣发,并且开始大规模推广和跑马圈地。

但是戴威和认可此大规模铺开逻辑的朱啸虎们却忽略了一个事实:小黄车因为其非常低的制造成本,往往只能够骑行3-4个月,甚至在后期大量的免费骑行卡和月卡下,只能够给消费者1-2个月的良好使用期,后面带来的就是要么前轮、要么后轮、刹车的故障,不得不放弃使用。

共享单车的运行维护和后期处理的费用是非常高的,故这个业务底层的逻辑错误下,在共享单车打响全国级别的大战后,小黄车根本没办法停下来纠正前期的根基不扎实,只能不断看着所谓的“又进军什么城市”“业务规模突破多少万、多少亿”“小黄车又获得DF轮融资”的鸡血好消息下,饮鸩止渴,最后在白热化的激烈企业战斗中逐步失去了现金流,现在名存实亡。

后来小黄车也发现了主要产品层面的逻辑错误,开始仿照和模仿摩拜的单车,但是已经来不及了,大量的前期单车包袱和后期陡然升高的制造成本,让小黄车的商业模式直接崩溃,这时候哪怕让乔布斯、韦尔奇和郭士纳来,我认为也是无力回天。

同样的我们可以好好看看摩拜单车的业务模型:一辆摩拜单车2000元,每人每天2次,一个月60元,要33个月左右收回成本。而摩拜单车对比小黄车最大优势在于:骑行体验来说,摩拜好上太多;故障率、损坏率来说,摩拜低很多,哪怕是有损害,也只是很简单的损坏,比如是刹车的损坏或者是链条的损坏,小修之后就可以马上继续投入使用。

所以我们可以在共享单车大战后期可以看到,路面上存在大量的看起来崭新,但实际上却有一个部分巨大损坏的小黄车;同样存在,看起来破破烂烂,却还算可以正常使用的摩拜单车。

这样的路面调研就可以直接得出结论:摩拜单车的胜利其实是产品的胜利,也就是我阐述的,小黄车死在了“创新业务”阶段。

回过来,乍一看摩拜的业务模型非常难看,但是一旦摩拜单车的制造规模迅速提高,单辆车的制造成本会迅速降低,人均使用会迅速提高,甚至后期的人均单价也会逐步提升。现在摩拜改名美团单车后,亏损情况已经不断收窄,后期我认为马上就会跨过盈亏平衡点。

在投资实践中,往往成熟企业的创新业务是关注的重点,而我非常喜欢投资已经有成熟业务的企业,在依据自己的主营业务拓展创新业务。

这样有明确依托和盈利点、甚至能够更好运用企业战略能力、组织能力、企业文化的创新业务,才具备做大做强的可能性。

比如圣农的C端业务在体外孵化酝酿很久后,经历了风险业务、创新业务两个过程,才被上市公司收入囊中,去年开始已经从创新业务升级为新兴业务。同样还有过去运用成熟的并购能力的爱尔眼科,创新的产业基金+上市公司的模式给上市公司并购提供了非常好的资本运作模板,给企业发展提供了非常高的天花板和确定性。

对于企业家而言,如何打造具备第二曲线的创新业务是企业后期发展非常重要的一件事,也是优秀企业家和一般企业家第二个差异点:是否能够未雨绸缪为企业第二次高速发展奠定基础。

 Amazon的贝佐斯和美团的王兴都是打造第二曲线创新业务的顶级企业家,这样的创新业务可以是企业内生孵化的,也可以是上下游并购的,更加是可以同业横向并购的。

异曲同工的是,这样的卓越企业家可以无缝地,在企业成长中不断打造第二个创新业务,第三个创新业务,甚至形成打造创新业务的组织文化,实现企业不断高速成长。下回我会撰文专门探讨企业创新业务的案例。

而对于投资人来说,要做的就是需要识别企业创新业务是否具备成功的可能,是否具备成为新兴领域老大的可能性,这需要常年的商业训练和思考。

(本节完毕)

 $三六零(SH601360)$    $美团-W(03690)$   $圣农发展(SZ002299)$  

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