糟糕,被夹头看上,会不会一直不涨了呢
我认为您对Costco的定位是错误的,仅仅看到里面的低价成分。Costco的竞争力是“消费者管家(买手)”的定位,而沃尔玛才是超市概念,通过对供应、销售链条控制来获得“低价”的竞争力。从这个意义上讲,小米的思路更接近沃尔玛而不是Costco。
然而小米依然无法成为沃尔玛,它对产业链条、销售链条的控制能力太弱了。虽然有些生态厂家围绕,但这些厂家本身的竞争力并不强,小米自身产品的竞争力也不强。全方向突破,必然被全方向阻击。在生态建设上完全不如沃尔玛,抛开互联网光环,沃尔玛在“卖东西”这事上生态非常强悍。
小米打着Costo的旗帜,干着沃尔玛的事,骨子里其实是lenovo。
个人一直观察小米,但是在小米没搞清楚自己的定位,或者提高自己产品核心竞争力之前,我不会投资这支股票。
2019年Q3公布的数据,米家App的用户,63%来自非小米手机。 这个还有一种情况是原来小米手机用户切换到其他品牌手机了,但家里一堆小米的东西还要继续使用(比如我),所以,说明不了非小米手机用户能接受小米品牌这个事实。
已經有不少大佬對“性價比”做了斷言,認為不存在門檻,但實際上,讓一個品牌佔據“性價比”的心智,實際上是極難的。
1、便宜不是性價比。很多人直覺以為便宜就是性價比,其實不是。性價比的第一個字是“性”,定義的是這個產品的規格和質量,在這個基礎之上才是“價”,所以第一個字“性”定義了產品的調性,第二個字“價”定義了產品的市場價格,第三個字“比”定義了這個產品的競爭力。光便宜是佔據不了用戶對這個產品的認知的。第一步產品定義就是門大學問,涉及到你的潛在用戶群,用戶群需求分析,用戶群價格承受能力分析,自身的傳播能力與潛在用戶群契合度等等,想要做一款性價比爆款產品沒想象中那麼容易,而小米常態的擁有推出爆款的能力,在產品定義這一節上隱藏著巨大的實力
2、中國企業因為是後來者,為了對佔據市場份額的老品牌競爭,基本上都是先以便宜或性價比為定位的,但是,絕大多數企業實力不強,沒有品牌建設能力,只推出了便宜的產品,卻不能讓購買者對品牌產生記憶,口碑沒有積累,這恰恰是小米的護城河。因為每買一件小米的商品,除了得到性價比的實惠之外,還對小米品牌的口碑產生了積累,這是一筆隱形的,但巨大的財富。因為習慣是慢慢養成的,小米=性價比這個認知就會慢慢形成潛意識。這也是仿小米者眾多,但成功者居然一個也沒有的根本原因,因為其他企業只能在產品上仿小米,卻不能在品牌調性上形成積累,最終泯然於眾人消亡不見。類似的舉個例子,學習優衣庫的有多少,針織品也沒什麼核心技術與門檻,為什麼一個能打的都沒有?所以,抱著只有核心技術才能形成護城河思想的可以歇歇了,企業要的是核心競爭力,而不是局限性的核心技術。
3、小米強大的地方是以性價比品牌為導向,倒逼運營效率。整個小米是一個高效率運作的商業機器,從產品定義,研發,供應鏈,營銷,渠道管理,最後到用戶手裡,全部的費用率居然是個位數,這個是非常了不起的,真正做過消費者品牌的就知道這個難度簡直就是登天(舉個例子來說,彩電企業年年打價格戰,幾十年下來應該效率可以了吧?他們端到端的費用率多少?33%!這就是為什麼小米電視反超傳統品牌拿第一的根本原因了)。更可怕的是,這是包含巨大研發費用在內的,小米內部的研發力量可是精英級別的,有巨大研發,有強認知的品牌,還能保證個位數的端到端費用率,這才是體制上的保證。歷史上,能夠做到高效率品牌運營的企業基本上都是巨獸,因為競爭殺傷力太強了。