2019年Q3公布的数据,米家App的用户,63%来自非小米手机。 这个还有一种情况是原来小米手机用户切换到其他品牌手机了,但家里一堆小米的东西还要继续使用(比如我),所以,说明不了非小米手机用户能接受小米品牌这个事实。
我认为您对Costco的定位是错误的,仅仅看到里面的低价成分。Costco的竞争力是“消费者管家(买手)”的定位,而沃尔玛才是超市概念,通过对供应、销售链条控制来获得“低价”的竞争力。从这个意义上讲,小米的思路更接近沃尔玛而不是Costco。
然而小米依然无法成为沃尔玛,它对产业链条、销售链条的控制能力太弱了。虽然有些生态厂家围绕,但这些厂家本身的竞争力并不强,小米自身产品的竞争力也不强。全方向突破,必然被全方向阻击。在生态建设上完全不如沃尔玛,抛开互联网光环,沃尔玛在“卖东西”这事上生态非常强悍。
小米打着Costo的旗帜,干着沃尔玛的事,骨子里其实是lenovo。
个人一直观察小米,但是在小米没搞清楚自己的定位,或者提高自己产品核心竞争力之前,我不会投资这支股票。
2019年Q3公布的数据,米家App的用户,63%来自非小米手机。 这个还有一种情况是原来小米手机用户切换到其他品牌手机了,但家里一堆小米的东西还要继续使用(比如我),所以,说明不了非小米手机用户能接受小米品牌这个事实。
评论里看到的是对小米的爱恨情仇,爱小米的说是物联网时代的腾讯,恨小米的说是下一个乐视,老米粉说米10是发烧的回归,新米粉说米10是忘了初心。说它像乐视,同样做生态,说它像腾讯,同样连接一切,说它像亚马逊,同样软硬兼吃。我想8年能做到世界500强的,也找不出第二个,肯定是人中龙凤,凡人也预见不到它的未来,只有相信,才能陪着走到那一天。
看到了好多雷军的老师 还好雷军不来雪球 否则雪球看了各位老师的帖子 可能第二天就把小米关了回家带孩子去了……
小米的整个商业模式是,以小米有品、小米之家作为营销渠道,拿手机甚至是小爱同学智能音箱作为核心入口,alot和生活消费品是其众多产品的一个生态和网络壁垒,最赚钱的是其互联网服务还有广告这一块。整条商业模式的逻辑非常清晰,脉络明确。。。但是雷军在手机这个产品链很长的手机或者电子产品中去追求性价比,显然是比简单的产品比如优衣库,costco更加艰难。所以小米要走的更好,就一定要冲击中高端,而冲击中高端最大的问题就是研发投入不够,华为的研发一年1200亿,小米手机才70亿,虽然华为产品链更长,但是肯定比小米要多得多。所以在这个竞争的劣势的情况下,小米只有不断增大营收,增加研发投入力度。未来会不会用alot的生态进行差异化的竞争,这目前还不知道。。。但是目前来看小米整体的增长,因为华为海外中低端手机的大幅度萎缩,这个是因为大家都懂的原因,所以小米手机增长一点不慢。去年四季度小米的手机全球增长达到31.1%。。。同时未来5g时代也就是物联网时代,万物互联一定是一个长期大的趋势,小米通过手机作为入口,将大部分电子产品接入这个万物互联,这是完全值得期待的。目前国内华为可能会做的更好,但是个人认为完全可以共存。。。就像金山的wps和微软的office一样,我们不能简单的认为谁一定干掉谁。各有特点,但是也各有市场。$小米集团-W(01810)$ $华为(HUAW)$
已經有不少大佬對“性價比”做了斷言,認為不存在門檻,但實際上,讓一個品牌佔據“性價比”的心智,實際上是極難的。
1、便宜不是性價比。很多人直覺以為便宜就是性價比,其實不是。性價比的第一個字是“性”,定義的是這個產品的規格和質量,在這個基礎之上才是“價”,所以第一個字“性”定義了產品的調性,第二個字“價”定義了產品的市場價格,第三個字“比”定義了這個產品的競爭力。光便宜是佔據不了用戶對這個產品的認知的。第一步產品定義就是門大學問,涉及到你的潛在用戶群,用戶群需求分析,用戶群價格承受能力分析,自身的傳播能力與潛在用戶群契合度等等,想要做一款性價比爆款產品沒想象中那麼容易,而小米常態的擁有推出爆款的能力,在產品定義這一節上隱藏著巨大的實力
2、中國企業因為是後來者,為了對佔據市場份額的老品牌競爭,基本上都是先以便宜或性價比為定位的,但是,絕大多數企業實力不強,沒有品牌建設能力,只推出了便宜的產品,卻不能讓購買者對品牌產生記憶,口碑沒有積累,這恰恰是小米的護城河。因為每買一件小米的商品,除了得到性價比的實惠之外,還對小米品牌的口碑產生了積累,這是一筆隱形的,但巨大的財富。因為習慣是慢慢養成的,小米=性價比這個認知就會慢慢形成潛意識。這也是仿小米者眾多,但成功者居然一個也沒有的根本原因,因為其他企業只能在產品上仿小米,卻不能在品牌調性上形成積累,最終泯然於眾人消亡不見。類似的舉個例子,學習優衣庫的有多少,針織品也沒什麼核心技術與門檻,為什麼一個能打的都沒有?所以,抱著只有核心技術才能形成護城河思想的可以歇歇了,企業要的是核心競爭力,而不是局限性的核心技術。
3、小米強大的地方是以性價比品牌為導向,倒逼運營效率。整個小米是一個高效率運作的商業機器,從產品定義,研發,供應鏈,營銷,渠道管理,最後到用戶手裡,全部的費用率居然是個位數,這個是非常了不起的,真正做過消費者品牌的就知道這個難度簡直就是登天(舉個例子來說,彩電企業年年打價格戰,幾十年下來應該效率可以了吧?他們端到端的費用率多少?33%!這就是為什麼小米電視反超傳統品牌拿第一的根本原因了)。更可怕的是,這是包含巨大研發費用在內的,小米內部的研發力量可是精英級別的,有巨大研發,有強認知的品牌,還能保證個位數的端到端費用率,這才是體制上的保證。歷史上,能夠做到高效率品牌運營的企業基本上都是巨獸,因為競爭殺傷力太強了。
在很多人眼里公司分类很极端,要不变成“茅台,腾讯”,要不走向倒闭。
小米能不能变成“腾讯”,战略方向是清晰的,但不确定性的确非常之高。但从去年3季度和年报预告数据看,在所谓“手机”基本盘触底的情况下依然可以保持2位数的业务增速及强劲的现金流贡献,在团队不垮的情况下,中短期变坏的可能性也很低。
我也在去年4季度重仓了小米,理由非常简单,就是“短期业绩改善的高确定性和估值的高度弹性”。至于“腾讯”梦能否实现,未来无法预测,但会有足够的时间去观察。
小米要做到当你家里需要购买任何一件需要电力驱动的设备时,首先想到的是小米应该很难吧?因为,Costco卖的商品和别的地方卖的商品是一样的。Costco的商品价格便宜,所以消费者可以无脑买(例如茅台)。但小米卖的是自己的产品,和别的品牌有同一种功能,虽然价格便宜,但消费者也许会想,这么便宜,是不是小米质量不行啊,他们也许会觉得贵的才是好的。况且,小米这么多产品,如何保证每个产品的质量呢?