泡泡玛特所在的行业是一个进入门槛低但是竞争门槛高的行业。门槛低表现在盲盒火了之后，大量公司跑步入场，消费者能在不同的渠道看到不同的盲盒产品；竞争门槛高是因为IP运营是一个产品非标、业务链条长环节多重运营管理的业务；随着盲盒从声名鹊起到高位回落，部分盲盒产品已经开始表现出裸泳迹象了。
那怎么看潮玩公司的竞争们门槛呢？如果我们把面向用户销售的环节叫做前端，生产制造环节叫做后端。泡泡玛特已经在前端和后端都建立起来了双边网络效应。
IP平台双边效应。更多的受众带来更大的市场规模，吸引更多的艺术家加入，带来更加丰富的优质IP；更加丰富的优质IP吸引更多的受众，带来更大的市场规模。
一方面，泡泡玛特主办的潮玩展直接并且集中向艺术家和大众展示了市场人气，泡泡玛特能够从中筛选出来市场喜欢的IP和有潜力的艺术家。另一方面，泡泡玛特通过数量巨大的直营门店，将触手延展到了一二三线城市，提升消费者群体的认知度，也向艺术家展示了企业的龙头地位。泡泡玛特通过与中央美院合作开设课程设计学生活动甚至帮助学生就业，加上在全国开展潮玩设计大赛，一定程度垄断了设计师资源，或者说对学生设计师进行了一轮“市场教育”，当这些设计师成熟时，与哪个平台合作已经变成了一个内嵌的条件反射。而泡泡两千多万会员和远超对手的市场销售规模，决定了设计师选择合作平台时的商业考量。
供应链上的规模VS效率。前文已经提到中国强大的配套完整的玩具产业、工人素质和高效率生产水平，这个供应链的“宇宙中心”集中在广东东莞汕头。尽管工厂数量众多，但是高水平的工厂也呈现明显的幂律分布。能进入泡泡玛特供应链的工厂都是玩具生产行业的中高端工厂，这些工厂以往的客户主要是海外的万代迪士尼等，产成品主要用于出口，做工精细，品控要求高，出厂价格也相对高。根据行业反馈，这些工厂仅占整个工厂数量的不到20%。从主观上来说，这些工厂并不愿意参与潮玩的制造，因为潮玩要求批次多数量少做工复杂，工厂对接的是挑剔的设计师，对操作工人技能的要求高，人工成本高制造环节多。对比大批量、高利润、对细节没有那么挑剔的海外玩具经销商，潮玩品牌属于难搞的非优质客户。泡泡玛特能够实现与中高端工厂的合作，并且在多年的磨合中共同提升，很重要的是泡泡玛特的庞大规模和多年稳定的成长。如果没有一定规模和持续增长，潮玩品牌难以合作行业内的好工厂；如果是小品牌则只能以工厂的排期为主导，根本无法保证自身商品推出的节奏。这种小品牌的窘境也是香港潮流设计市场无法成长起来的重要原因。
从竞争角度看，无论国内还是国外潮玩细分赛道上还没有与泡泡等量齐观的对手。国内对手在销售规模、自有IP丰富度、产业链资源整合能力、会员体系构建和运营等多角度与泡泡差距还比较大，竞争者数量虽众多但没有强力选手。
此外管理层和企业文化也是考察企业长期竞争力重要角度，整体上看管理层有不错的商业洞察力和稳健保守的经营态度；符合李嘉诚当年说的稳健不忘进取，进取不失稳健。后面有机会再单独聊聊这章。
值得关注的是，泡泡玛特在全产业链上建立起来的先发优势和规模优势，正随着时间不断强化；竞争者想要打破这样的飞轮，需要耗费非常大的能量；考虑到市场规模的限制这也成为竞争者用力过猛的一种约束。
认知企业的本质有多难之泡泡玛特（一）：泡泡玛特满足了用户什么需求
认识企业的本质有多难之泡泡玛特（二）满足自我表达自我认同的产品有可持续性
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认识企业本质又多难之（六）：潮玩市场为什么成就了泡泡玛特而不是别人
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