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前面我们分析了$格力电器(SZ000651)$ 的综合竞争优势，主要源自好产品带来的好口碑、好品牌、好渠道，以及对于渠道强大掌控力带来的产销均衡优势。这些综合竞争优势，为格力带来了更高的产品售价、更低的产品成本、更高的利润率、更高的固定资产周转率（仅空调业务）等等，以及这些指标综合作用下更高的ROE。这就是藏在格力高于同行的ROE背后的全部秘密。
投资圈有一句话叫【盈亏同源】，这放到企业身上也同样适用。格力现在综合竞争优势源自哪里，哪里就是未来可能出问题的地方。我们下面就来分析格力的综合竞争力面临的风险有哪些。
一. 产品力弱化风险
格力自朱江洪以来的企业文化都很正，哪怕是销售出身的董明珠，也在不同场合多次提到产品才是格力安身立命的根本，而不是营销。这个三十年来形成的企业文化，应该已经刻进了格力的基因里，短时间内看不到弱化的迹象。当然，我们也需要关注董明珠退位之后，格力产品至上的企业文化能否很好的传承。我个人是比较乐观的，把这个风险视为假风险。
二. 产品结构变化的风险
前面说过，格力相对于其他竞争对手，最大的优势是解决了空调季节性需求带来的产销不均衡的问题。那么，如果未来季节性需求弱化了呢？我们先来看看下面两张图片：
同样是空调业务，$海信家电(SZ000921)$ 的营收上下半年的季节性波动很大，海信日立的营收上下半年的季节性波动很小。其中海信家电的空调业务，从2019年3季度开始，是合并了海信日立的报表的，不然下半年占比会更多。原因就在于海信空调业务中，家用空调占比很高；海信日立空调业务中，中央空调占比很高（约90%）。家用空调的形式主要是分体机，也是就平时说的挂机和柜机，其【家电】的属性更强，可以装修的时候安装，也可以装修完成入住之后安装，一般都是在夏季天热的时候消费者才想着要装空调；中央空调的形式主要是VRV多联机、单元机以及水机，其【装修】的属性更强，需要和装修密切配合，都是与装修同步进行，什么时候购买和安装，主要取决于装修或项目工程进度，与季节关系不大。
如果后续中央空调产品比例占比越来越高，对格力的影响体现在两个方面：
1. 格力的全产业链掌控优势相对于竞争对手而言会大大弱化。要理解这个问题，让我们把推向极致来看：如果以后的空调全部是中央空调，上下半年需求的季节性也就不存在了，格力因为产销均衡而获得的低成本采购原材料的优势也就没有了。理论上来说，竞争对手的成本会变成和格力一样，这样竞争对手打价格战的底气就会更足了。换一种说法就是，格力可能会面临更加激烈的价格竞争。这对于格力肯定不是好事。
2. 格力对于依靠销售返利向渠道压货这一模式的依赖性会大大弱化。同样的，因为产品结构变化消灭了空调需求的季节波动，格力都不需要再将向经销商压货作为对冲季节性需求的手段了。如前面所分析的，格力向经销商压货其实也是付出了贸易融资成本、仓储费用成本的，以后这方面的成本就可以节省下来了。最重要的是，格力再也不用投鼠忌器的拥抱线上化转型了。这个我们在下一小节重点分析。
总体上来说，这个对于格力既有利空，也有利好。但是，我个人理解还是利空更多一些，它会把格力近二十来年建立起来的优势抹平。所以，作为投资者需要密切关注这个比例的变化情况。好消息是目前整体上来看，受制于收入水平的提升幅度，中央空调占美的、格力总营收的比例还在10%上下；坏消息是随着精装房的比例提高，中央空调占比越来越高的趋势在不断强化。
三. 渠道变化的风险
渠道力是此前格力竞争优势最大的来源，也是目前格力面临的最大问题。根据中怡康及奥维数据，空调线上零售量占比从2013年4%提升至2019年43%。空调渠道的线上化已经是事实，而不是趋势了。在分析格力渠道面临的风险之前，简单回顾一下空调行业的渠道变迁史，将有助于我们理解渠道的意义。
按照渠道发展的特点，我大致把空调行业的渠道变迁史划分为三个阶段：
1. 第一阶段（1990年~2000年前后）：野蛮生长时代。
这一阶段属于空调行业的导入期和快速成长初期，产业特点主要是供不应求。虽然偶有凉夏陷入价格战，但总体上是产能不足、供不应求的，空调只要生产出来就基本能够卖掉。供需关系的失衡，使得这一阶段的渠道并没有那么重要。早期主要是百货店代销，后来慢慢演变为经销商经销。但是当时的渠道极不规范，杀价、串货等恶性竞争乱象丛生。格力渠道的规范化是以1997年成立湖北销售公司开始的，并于2002年推广到全国结束。这五年的努力，为格力下一阶段的高速发展奠定了基础。
2. 第二阶段（2000年前后~2014年前后）：线下深度分销时代。
2004年3月，因为成都国美擅自降价，格力以扰乱价格体系为名，宣布退出国美等KA渠道。很多财经媒体对于当年这一标志性事件的解读，几乎都是清一色的认为董明珠太过强势和冒险，而没有深入发掘董明珠为什么敢这么做。这就是媒体喜欢脸谱化解读造成的误解。董明珠强势的底气，就来自于前面提到的始于1997年、终于2002年的格力销售公司的成立。当自己手里已经拥有了一支指哪打哪儿的正规军之后，面对雇佣军的叛变时当然就敢于硬刚。
上图是这一阶段格力、美的、海尔三大品牌的销售渠道示意图。三大品牌的渠道特点非常有意思：格力完全依赖自有渠道，海尔完全依赖KA、百货等第三方渠道，美的则比较中庸，自有和第三方渠道都有。
在此期间，$美的集团(SZ000333)$ 学习格力模式，从区域营销中心向销售公司模式过渡，拓展专卖店网点。2006年起，美的进行自身销售体系变革，在8个城市试点销售公司模式，2008年末，空调产品管理中心已经全部转为销售公司，完成了一次深刻的营销体系变革。此轮变革后，美的向格力的销售模式靠拢，销售公司拥有自主经营权、管理权，是当地独家代理，从职业经理人的被动考核变为自负盈亏，进一步激发渠道活力。
海尔提出“零库存”目标，推行扁平化。通过日日顺体系进行自有渠道下沉，销售公司职能在公司体内，渠道较为扁平。其中海尔专卖店主要布局三四线市场，日日顺专卖店主要布局农村市场。海尔销售公司职能在公司体内，直接对接县级经销商，渠道较为扁平。
海尔在2008年提出“零库存下即供即需”的商业模式，围绕客户订单组织生产，转变空调领域惯有的压货模式。这一模式具有前瞻性，但一定程度上与当时行业发展阶段并不匹配，存在旺季缺货，压货力度不够导致进攻性较弱等问题。
不同的渠道特点，使得三家在此后十余年，尤其是2009~2013年期间表现迥异。2008年12月底，国家正式推出家电下乡政策，三四线城市空调需求快速爆发，格力、美的渠道优势尽显。格力、美的自有渠道下沉优势明显，而受限于三四线城市自身的消费习惯、收入水平等，海尔依赖的国美、苏宁的KA渠道自身下沉不力。空调行业竞争格局从三足鼎立变成两强争霸。渠道战略失误的海尔自此再也没能成为和格力、美的同一量级的竞争对手。这一阶段渠道在竞争中的优势一览无余。
上图是三家的历年空调营收变化情况。对于这一阶段的竞争，我个人有两点体会：
一是在产品力、品牌力相差并不大的情况下，渠道力已经成为决定竞争的胜负手。
二是格力的压货模式，因为渠道有大量库存，在行业需求爆发上行阶段特别有攻击性；而海尔的“零库存”模式，却跟不上需求爆发性增长，错失空调市场最甜美的时光。
3.第三阶段（2014年前后至今）：线上扁平化时代。
传统深度分销模式，虽然在上一阶段下沉得很深入，但是这只是相对于国美、苏宁等KA渠道。随着京东、天猫等电商渠道的快速崛起，以及配套的物流、仓储能力的深度下沉，传统线下渠道层层加价、效率低下、信息不对称等弊端开始显现，直接后果就是线上、线下空调价差巨大。渠道间价差变成了推动渠道线上化转型的主要动力。
互联网天生有推平信息鸿沟的作用。虽然高达1000~1200的线上、线下价差有产品结构的因素，但是这个因素并不足以使线下产品享有这么高的溢价水平。设想一下，如果一个县级城市的消费者原来要花4000块钱才能在线下专卖店买到一台1.5P的空调，线上只要3000块钱就能买到，而区别可能只是多了一个可以左右扫风的功能。消费者会怎么选择？客户对于空调的核心功能诉求就是制冷制热，想要因为花俏的功能卖出高溢价本来就很难，更何况面对的是对价格更为敏感一些的三四线城市客户？
2010 ~ 2014 年间，格力与美的空调零售均价间价差始终维持在300~450 元左右水平，大约相当于10-15%左右的品牌溢价率，市场接受度较高，其市场份额在这一时期稳步提升，长期维持在 40%以上。2015 年后，格力与美的间价差不断扩大，至 2019 年受到美的积极的价格策略影响，最高达到 693 元，价差高达 20%-25%以上，超过了消费者对于格力品牌溢价的容忍区间，导致格力市场份额接连失守，2015
年-2019 年五年期间，格力市场份额累计下降约 7%。
其实不只是美的，海尔因为渠道扁平化的优势，空调营收和格力的比值在2014年之后也在快速提升，由最低点2011年的16%，提升至2020年的25%。
为什么美的、海尔能够进一步把价格降低？回答这个问题之前，我们先来看看格力、美的和海尔的渠道架构：
如果上面这两张图片还不够直观，下面这张图片中的信息可能会更加丰富：
a. 美的有安得物流，海尔有日日顺物流，负责配送到销售终端，未来目标是配送到客户手里；而格力没有自己的物流公司，物流只是配送到省级销售公司。由厂家直接统一规划、管理的现代物流体系的效率，与销售公司、经销商各自负责的作坊式物流公司的效率，孰高孰低，应该非常清晰。
b. 美的、海尔已经没有了省级销售公司，而格力仍然保留着各地盛世欣兴省级销售公司。美的在上一阶段于2008年成立的营销中心，已经转变为只是负责管理的商务中心。这是关键的转变，之前营销中心类似于格力的销售公司，是要分享利润的，现在转变成为了拿工资的职业经理人。这一过程中，伴随着两个非常重要的元素：【收权】和【让利】。收权的难度，可以参考贯穿中国三千年历史的皇权与藩王的血腥博弈。让利的好处，自然是减少了一个中间环节，这个环节的利润（注意是仅仅利润，而不是省级代理的加价率，因为它们也有运营成本，这部分成本可能会因为厂家统一管理而降低，但不会消失。）就可以让给终端消费者。
说实话，梳理完空调行业渠道演进、变化的过程，我对格力的印象还是打了不少折扣的。以前我一直认为格力是一家极具创新精神的公司，这个创新精神并不只是体现在产品研发端，还包括渠道创新的等方方面面。然而，现在我脑子里却是另一番画面：美的2008年才完成上一个阶段【向格力学习】的渠道转型，却在2013年就开始积极精简渠道、拥抱线上化，并且在2018年前后就完成了渠道转型，渠道效率大幅提升。而格力自从2002年之后，渠道结构基本就没有变过，线上化一直动作迟缓，要不是2020年的疫情冲击，都不知道要拖到什么时候。从这个角度来看，市场给予美的的估值溢价也就可以理解了：这分明就是渠道转型成功的溢价+多元化业务成功溢价+海外业务成功的溢价。
既然电商能打破家电市场较为封闭的渠道结构和下沉分销过程中相对不透明的利润分配体系，提升渠道效率，作为销售出身且一直直管销售的董明珠，为啥一直没有让格力赶上线上化的节奏呢？为什么没有精简渠道、提升效率呢？这个要从格力自身和经销商两个角度来分析。
1. 从自身角度来看，格力应该是不太想主动线上化的，尤其是依托于京东、天猫的线上化。
格力因为对线下经销商渠道的强有力掌控，可以向经销商压货，才有了异于竞争对手的产销均衡优势，以及后续的高周转率、高利润率和ROE。第三方线上渠道不同于传统经销商渠道，天猫、京东这些都是很强势的，不会接受格力的压货，也不会有预付款。格力现在面临的渠道困局，和当年与国美的决裂很像--核心不是线上线下之争，而是自家的和别人的之争。
从这个角度来理解，也就能够理解董明珠为啥执意要做自己的【董明珠的店】和【格力商城】了。这根本不是市场主流解读的“董明珠就是太强势了，啥都想自己做”。其实她想做的只是把购买触点这一要素搬到线上，经销商除了可以在格力自家的线上商城卖货之外，其余的都还是保持不变，还继续以仓储、物流、展示、安装、售后等服务提供商的角色，参与到【格力及其上下游伙伴集团公司】中来，最重要的是继续保留通过压货调节需求、帮助格力实现产销均衡的功能。而这些核心诉求，第三方电商平台都无法实现。
2. 完全依赖于自己的线上化和精简渠道，格力目前还没有能力做。
上面也提到了，格力的物流能力目前也就刚好覆盖从工厂到省级销售公司的配送，其余的都是由各级经销商自行负责。这一物流体系相对于美的、海尔效率低下，但格力却暂时无力改变，自己的物流能力还无法向更下一级延伸，只能暂时依赖经销商。所以我们能够看到，2020年董明珠的直播带货都是由就近的经销商负责发货。乐观的人可以把这个理解为照顾经销商利益，但是我的理解是格力根本不具备直接配送的能力，又不愿意交给第三方电商平台，比如说京东自由的物流体系。
3. 从经销商角度来看，渠道变革革的是自己的命，动的是自己的蛋糕。
前面也分析了，所谓渠道改革可以提升效率，让利消费者，让的利不是格力自己的，只是经销商的。虽说撼山易，撼利益难，但美的前两年已经做完了，为什么到格力这里就这么难？下面这张图提供了很好的解释：
就像我们在第三篇中提到的那样，格力的销售公司已经不只是简单的合作关系了，而是成为【格力及其上下游伙伴集团公司】的一部分了。从上面这张图来看，销售公司可不只是格力的关联公司那么简单，他们加起来还持有格力上市公司8.91%的股份。以单一股东来看，这一持股比例只比以前的格力集团，现在的高瓴资本低，比董明珠高出10倍以上。也就是说，要被革命的省级经销商在格力董事会中拥有相当的话语权。这渠道变革还怎么变？
现有的利益分配局面是多方博弈之后达到相对均衡的一个结果，虽然对于格力确实很不利，但是对于格力的省级经销商们要变革的方向确实更不利的。要想打破现有的均衡态势，需要一些黑天鹅事件的冲击形成共识，也需要强悍而有魄力的领导者、坚定而耐心的大股东。而这些，格力刚好都有了：疫情、董明珠、高瓴。
任何成功的改革都是顺势而为的结果，现在疫情已经把这个势造出来了。董明珠一场又一场的直播，不是在造势，而是在顺势。好在疫情只是让它线上渠道不足的能力加速暴露，并没有伤害到格力产品力和品牌力这一根基。综合来看，我认为现在是格力渠道改革的最佳契机。至于该怎么改革，该怎么平衡线上、线下的利益，避免左右手互搏这些问题，我们这种迷你小股东，就不要去操心，交给以董明珠为代表的管理层去处理好了。我们需要做的，就是密切关注改革的进度，并且据此不断调整自己心中给格力的估值，做出买入、卖出决策即可。
怎么观察格力渠道的转型成果？我认为可以从以下几个指标入手：
1. 先行指标：线上化销售的占比、市场份额；
2. 过程指标：存货、应收账款、预收账款、固定资产的周转率；
3. 最终评价指标：毛利率、净利率、ROE。
只有当线上化销售占比大幅提升的同时，上述这些指标都没有大幅恶化，才能算渠道变革已经成功。
总体而言，我对格力竞争优势面临的挑战持中性态度。格力渠道目前遇到的问题虽然重大，但至少已经向积极的方向在变化了。因为空调更换周期长达8~10年的特性，格力之前积累的产品力、品牌力为其提供了一定的缓冲期，渠道问题如果变革及时，还无法伤及格力护城河的根基。
不过，格力会不会面临【护城河还在，城却没了】的尴尬处境呢？这就是我们下面要分析的长坡问题了。