分析得很细,但现在的美团其实只需要把握一点:有没有决心、能不能规模化地出海?全球化!
在国内卷,始终看不到想象力。$美团-W(03690)$ $腾讯控股(00700)$ $拼多多(PDD)$
3、回旋镖
第一记回旋镖——有什么业务是美团不做的吗?
我之前跟朋友介绍美团,我说美团的气质有点像3Q大战前的腾讯,创新的能力与勇气不足,先看别人干,然后用更强的组织能力实现后发先至。巧的是当年《狗日的腾讯》一文的开篇是:「“有什么业务是腾讯不做的吗?”美团网CEO王兴的语气中难掩郁闷。」而美团自己在B2这个战场上也打出了饱和攻击。但更大的问题是,把对手熬死后,美团是否还有持续精进的能力,面对市场的变化,用户和商户的新需求是否有不断突破的能力。
第二记回旋镖——王慧文四杀
即在戴维斯双杀的基础上增加两杀:
1.由于大规模优秀员工的离开,导致公司做好用户体验的能力下降。
2.然后因为做用户体验能力下降,进一步导致整个用户口碑的恶化,舆论和公众会认为黑这家公司变成一个政治正确的行为,不管这家公司做什么事是对还是不对,大家都认为是错。(PS 用户口碑现在还没坏,资本市场的口碑正在崩坏)
当时这王慧文四杀是说给滴滴的,没想到这几回旋镖飞回到了张川的头上。很多还留在美团的朋友时不时的跟我说公司存在王慧文四杀的迹象,内网也有类似的讨论,这次张川直接说解决王慧文四杀,那也算是变相的承认了到店组织内王慧文四杀问题不是空穴来风。
文风作风问题。我认为这个问题的起点是王兴2019年初号召苦练基本功为起点,在公司内挂起来一个外行管内行的妖风,稍微展开谈谈。
从口号上我认为没错,但是在具体落实上面,发现在执行的过程中对基本功的拆解失去了专业化,先是形式主义、然后是教条主义、再然后就是日复一日的服从性测试,给外行领导内行提供了巨大的便利。
外行领导内行的问题,这个问题在美团要比其他公司更多见,这与美团的组织阵型有关,包括这次张川提到的「组织闭环」,实际上就是建立一个又一个子公司的分形组织,子公司的总经理是一个复合型人才,要管理销售、市场、商分、产品、运营等多个职能,此外一些更专业的中台职能如技术和财务也虚线向这个总经理汇报。虽然这样的总经理已经是人中龙凤的多面手,但是在各个具体职能中专业精深可能不够,做这个位置上的人难免控制官瘾(可能在其他公司只能做到某一职能中台的负责人),外行领导内行悲剧就不断上演,形式主义和教条主义大行其道。
(PS 昨天这一段写了很多,出于礼貌,删了绝大部分内容,大部分是非常脑残搞笑的方法论)
4、到店与抖音竞争的阶段性评价
「战略上打持久战,战术上打歼灭战。」——王兴
战略上打持久战:打分7分。到店业务缺乏内容战略,扣两分,大众点评的内容多年来没有进步,今天面对的是抖音,未来可能还有小红书,这部分的战略确实导致未来很多竞争都缺乏对应的武器,最后不得不用钱这种武器做低效的应对。应战的响应慢了,虽然我认同在23年二季度正式打响反击这个时机,但整个22年都在观望和质疑中度过,没有提前做好对应的战略储备,其实这也暴露出很大问题,但是考虑到是一次性的,扣1分。
战术上的歼灭战:打分5分。 竞争从来不仅仅是做好自己的事情,搞乱对手的节奏和心态可以在短期给对方造成巨大干扰,抖音是巷战方面的雏儿,服务商更是散兵游勇,美团没给抖音在这方面上上强度是我很失望的,似乎会打仗的人都不在美团了吗?
5、棋至中盘下一步怎么看
与抖音的战场是一头一尾,分别是头部品牌连锁商户和下沉城市。
头部品牌连锁商户:抖音的品效合一的平台对头部品牌连锁商户有巨大的吸引力,这部分商户因为议价能力强,美团历史上也几乎从他们身上也很难赚太多的钱,品牌营销的预算分配上抖音会占据更大的份额。浦燕子兼任本地生活服务一号位后,让本地生活服务于商业化共同背GMV和广告指标,两者的共同的利益交集就是把头部品牌连锁商户做上去,这对美团是个喜忧参半的举措,喜的是美团利润区即腰部商户会因为这个举措降低竞争烈度,忧的是抖音会在头部品牌连锁商户分层上彻底站稳脚跟,这个根据地占据后,后面有非常多的机会向其他分层的大举进攻。
下沉城市/县域:抖音巨大的用户基础聚焦到一个具体下沉城市/县域对比美团用户数是非常悬殊的差距,因为美团之前利润为导向,下沉城市用代理的管,导致利润率更好,但规模和渗透率做的都不够好,这里有被偷家的隐患。美团将下沉城市改为直营,意在夺回下沉市场的主动权,短期上大量的BD招聘会压低1个点的运营利润率,主要体现在23Q4和24Q1。
腰部商户:若抖音在头部品牌连锁商户上做了更多的流量倾斜,以赚广告为主的策略施行的话,双方在腰部商户的竞争烈度有望下降,有机会在后面看到美团在腰部商户上恢复take-rate和回到常规的补贴上,这部分对利润的影响比较大,估计可能会在今年下半年看到这样的迹象。
竞争的过程中也是双方认清自己认清对手的过程,双方认识达成共识后,彼此的边界也清晰了,后面止戈后经营效率也会恢复,这才会轮到二级市场看清,现在还早。
分析得很细,但现在的美团其实只需要把握一点:有没有决心、能不能规模化地出海?全球化!
在国内卷,始终看不到想象力。$美团-W(03690)$ $腾讯控股(00700)$ $拼多多(PDD)$
写的非常好 感谢 的确和之前理解的能打仗的 王慧文嘴里说的 干嘉伟文章里写的差太远了。BTW,美团现在为什么人那么老,刚知道金融事业部负责人居然马上要退休了,这样的阵容怎么搞互联网~
这几天看到好多篇公开信解读。
外行管内行的妖风,美团的管理门槛这么低么?
查了一下张川是从2017年开始负责到店事业群的,那么说这哥们就是罪魁祸首了。在抖音进攻之前,到店业务就是越做越烂,1.美团合并大众点评后,大众点评快做没了,现在评论没法参考了,2.前些年短视频兴起,到店没有跟上这股浪潮,我都非常奇怪,3.前些年到店没有任何动作,简直就是躺着,最后终于等到了抖音,抖音来了的前期,到店也没有动作,眼看着人家进攻。
拜读,但没搞懂股价跟内部员工有啥关系
课代表:过去不觉得外面竞争有多强,现在发现了是有点晚,已经开始打,压力比较大不好打,还会继续努力,既然要努力打,利润还会更加难看,所以继续跌。
有一种阿里面对拼多多的即视感。他认为未来的增长是单品低价模式,将整个业务分为货架与低价。还打算卷起商户,提升供给侧质量(价优量好)。确实不知道早干嘛去了。护城河那三条也确实没看出护在哪了。组织结构上,类似近期吴永铭内部提到的组织变化,都是要减少PPT工程。其实我觉得这个组织变化不是美团特有的,凡事业务增长受限,大家都会去PPT,讲些形而上的价值理论。但一旦确立新的业务方向,相信还是能扭转为“以数字说话”的模式。
到店就是太舒服了之前
三个护城河说的有点扯,不如不说。就是重新聚焦新的用户价值(也是之前放弃的),之前能做到,现在也要有信心能做的。反而感觉更好
这更像是由人力构成的运营能力和算法及流量的比拼,作为投资者或者旁观者,能够近距离的观看这样一场真实的商战,而且旁边还要解说,也是一种很有意思的体验。