JLG在中国
简而言之，这家公司在中国的市场状况并不棒，在不断滑向边缘化、小众化，客户群体大面积流失。这种流失，既来自于竞争对手的高效与产品力的迅速提升，也来自于自己多年来各种商业决策的短视，商业效率的丢失。
所以我愿意讲讲一开始的故事，就是鼎力是怎么在国内市场成长起来的。
曾经，外资品牌对鼎力不屑一顾，这种不屑一顾当年是有道理的。当时，某外资品牌买了一台鼎力的剪叉在自己的工厂做试验，鼎力的剪叉设备大概升降次数到达5万多次的时候，臂架发生了开裂。而旁边的自家产品，咿咿呀呀干到13万多次，臂架还是正常的。
所以嘛，以当年的视角来看，产品力当然有巨大的差距，所以嘛，不足为惧。
这个观点是对还是错？对个P
因为下游需求在突变型的爆发期，一台设备一年，两年就可以收回所有投资。这种时候，产品质量很重要么？品牌很重要么？价格高低很重要么？甚至服务很重要么？
重要也不重要，因为，有一个最重要的事情, 这件事情叫顺周期迅速帮客户加杠杆的能力。在行业的高速扩张期，高速帮客户加杠杆，基本上跟送钱差不多。
所以需要的是极快的产品生产速度，快速的销售审批环节，以及老板敢冒险。先给客户设备，用几个月之后在讨论销售与签合同的事情。白用几个月，在需求景气的时候，首付都赚回来了，这叫什么，这就叫送钱啊。
所以为什么鼎力始终有一部分核心客户很难撬动？那不是废话么，本来就是一帮没关系、没资源、没文化的穷人，靠着时代的红利、需求的井喷、厂家敢赌敢干，敢给他们加杠杆，变成了有头有脸的商人，有钱人，那还不是感激工厂一辈子。人嘛，多少总要讲点感情嘛。
然而，记得我们在第一章节的结论么？利用时间差与空间差，比拼效率，迅速实现规模优势是实现赶超的关键。在国内市场，国内高空作业平台市场的最后赢家大概率属于徐工、中联、临工。因为对这个已经在多个工程机械子领域行之有效的商业路径，这几家企业是真正的行家里手，打过混凝土、挖掘机、起重机数百亿规模的大仗，再去看尚在需求扩张期的高空作业平台设备市场，这种竞争烈度，基本跟小孩子过家家差不多。
客观而言，工程机械领域内惨烈的竞争，让每一家企业都在成长。三一重机在挖机领域的巨大成功，每一家国内工程机械企业都在分析学习，其核心的成功要素在于快速的产品迭代、大胆的逆势扩张把生产规模拉起来后迅速的降低生产成本、高压式的客户开拓与密集的销售网络开发每一个潜在的客户、高效的执行力，完善的服务体系来弥补产品力的差距。
这些点，被其它企业学了个十成十，全部用到了高空作业平台行业。最后的最后，就产生了一件很玄幻的事情：当三一去年开始亲自下场要做高空作业平台产品的时候，开始懵逼了，迁延至今还没有想清楚到底要怎么卖，是借助代理商还是直销方式？
根本原因在于，在高空作业平台设备行业，但凡能想的办法，想出的招，徐工、中联、临工都去做了，能够创新的点，都已经被创新了个十成十。新入者实在难觅良策。
以快速的产品开发与迭代而言，当年JLG在某一年（实在记不清了）的美国拉斯维加斯展展出27款机型，几个系列产品。那一年，业内杂志评论道，这一年是JLG的奇迹年，如同万花筒般展出了多种机型。
呵呵，如果说一年27款机型是万花筒，JLG应该去看看中联高机产品的开发速度，那个叫魔术师，超快的迭代速度与新品开发能力。当竞争对手都进化到这种能力的时候，很多事情就会变得很无解。你总不能真的白送设备吧？然后问题就变成了，对于还没有起规模的品牌而言，你不白送，还真就卖不出去。
所以，当一个市场的势已经形成，能力再强都举步维艰。
所以，真正很奇怪的事情反而在于，为什么国内高空作业平台行业竞争了这么多年，JLG、Genie依然还能占有一席之地？如果去对比起重机、混凝土设备、挖掘机，你会发现国产替代的速度极快，真正奇怪的事情反而是为什么在这个领域外资品牌这么能打。
这里就有一个行业特性的差异，注意，在我所有提到的工程机械设备租赁市场，挖掘机、混凝土、起重机，本质上都是一个极度碎片化的行业。唯独在高空作业平台租赁行业，这是一个下游客户集中度较高的行业。
这一点，不管是在中国，还是在美国，还是在香港、新加坡、欧洲、日本，殊途同归，CR3的市场占有率基本能到50%以上。而在中国，这个行业更出现了一家优秀企业——宏信建发。
这家企业优秀就优秀在一个地方，在很长一段时间内，这家公司不需要厂家给他加杠杆，而是通过自有投入以1：3的杠杆采购设备，支付全款给制造厂家。考虑到工程机械上游产业链给到主机厂的账期，这相当于，这家公司不仅不需要厂家加杠杆，相反还可以给厂家加杠杆。考虑到这家公司庞大的资产规模，在国内的设备租赁行业中，几乎可以称为独一无二的存在。
而因为不需要厂家在顺周期加杠杆，所以这家公司的采购着眼点真的放在产品力、服务力、品牌力之上。这种市场罕见的事情，造成了两个结果：第一、时间差与空间差被挤压，追赶时间必然拉长。 第二 、任何一个不能进入宏信建发采购链的企业，现金流状况都让人深表忧虑。
而等到徐工、中联、临工已经大面积进入宏信建发的采购体系之时，证明时间差与空间差已经被拉平，剩下的事情，就是这几家企业再去比拼自己的效率与规模优势，最后决出真正的赢家。
然而，即便在这种独特的市场格局下，在三一重工都显得有点束手无策的市场环境下，我依然认为JLG还有翻盘的机会。
因为，还存在翻盘点。
翻盘点就在于，行业红利期过去之后，加杠杆这件事情就会变得没有太大意义。
高空作业设备租赁业正在由行业红利期走向中性，未来必然与混凝土、起重机等设备一样，走向全面的微利时代。微利就意味着容错率变低，经营得好能赚点钱，经营不好就直接亏损。当行业进入这种阶段的时候，各种加杠杆的商务政策就会变得意义不大。
一个很明显的例子，就是看三一、中联的报表，当年两家企业在给客户加杠杆上各种天秀，最终上演了“0首付，6个月后开始付款”这种已经带有魔幻现实主义色彩的销售方案。到如今，两家公司至少在混凝土、起重机这些产品上首付比例上都已经非常坚持。
一部分的原因当然是因为学乖了，知道顺风期太浪要吃大亏。更重要的原因其实还在于，混凝土设备租赁、起重机设备租赁已经是利润极薄的生意。加杠杆并没有太大的意义，客户自然对首付、账期这些东西看重的程度大幅降低。
取而代之，客户反而会特别关注生意本身的收益率。这就意味着对产品力的苛刻要求、对采购成本的控制、对降低资金成本提高资金效率的要求。所以为什么这些年来，混凝土、起重机、挖掘机各种设备价格直线跳水呢？
很简单，微利时代客户对价格极其敏感，价格在采购驱动要素中的权重直线上升，降价不就是最有效的促销方式。
所以，为什么这个阶段JLG还存在一点点翻盘的可能呢？这种可能性就在于，当客户的关注点真正转向产品力、转向精巧的计算每个阶段的成本、转向考虑采购总成本的时候，几十年沉淀下来的品牌效应、产品品质这些以前客户口头吹一吹实际不看重的东西就变得有价值了。还记得第一章节提到的卡特彼勒的Performance Book么？以前他家的销售要是谁真的照那套法子卖设备，还不如去找客户喝个酒。但是以后就不一定了，这种历经岁月沉淀下来的方法论，一定是有效的，需要的是市场环境的变化，消费群体的成熟。
所以，JLG要想在中国市场翻盘，需要向卡特彼勒学习，用魔法打败魔法，全面切换到国内供应链体系大幅降低成本。同时更需要眼光卓绝的管理层，能够得到总部充分信任与授权，能够看到市场趋势的变动，选用一些已经被证明在微利时代特别好用的营销武器，用极高的效率快速抓住变动期带来的机会，摆脱被边缘化的命运。
最后的最后，最重要的事情，就是坚持。
卡特彼勒能在日韩系品牌全面在中国市场溃败后，一度还能拿到市占率第二，至今在能在市场占据主流地位。除开供应链端的全面改革之外，最重要的事情，就是坚持了下来，熬过了快速扩张期，熬过了低谷期，最终等来一个相对成熟的客户群，等来了客户采购理念的一些变化。
这就会有机会。熬不到的日韩系品牌，虽然市场环境变了，自己也已经一溃千里，药无可药，那就神仙难救了。