最近有点忙，比较久没写东西，动笔都生疏了。
终于比预想提前一个月把做了七年的4A广告公司关了。5月底给最后几个老员工办好离职手续，简单吃了一个饭，席间大家居然没有一点悲伤，更多的是高兴，比如我总算把悬着的心放下，每个月数十万的负现金流真是一个不少的压力；半年多，账上千万级别的现金居然剩不到一半；一些员工已经早就规划了与家人共度的旅行，他们得到的赔偿金足以在国内舒适地游玩一番。
或许在外人眼中，这家繁荣的广告公司，它为何如此迅速地走向衰败？我简单做几点反思。毫无疑问罪魁祸首当然是公司创始人；公司死了，创始人肯定是第一责任人。
我犯了哪些错误呢？
首先是没能有效延长第一曲线的生命周期，在企业经营导向上犯有重大失误。过去多年基本上是以规模为导向，而不是以效益（ROE）为导向，导致做出很多好大喜功的事情。比如同行都搬离高租金的CBD时，我们却还留守在甲A级写字楼，每年租金成本是同行的一倍以上。同行在优化流程、降低组织成本的时候，我们组织架构四五年没有动，后期显得部门过多，组织成本很高等等。近二年我们很多项目技术分往往得分第一，但却丢在价格上。我不是一个很节俭的人导致公司也没有极致的成本效率导向，而成本优势往往是一个公司可持续发展的基础。毕竟我们大部分生意都是没有任何定价权的，价格战是必然。所以现在去看上市公司，同一个行业我都会比较经营效率，比如海天老板就很节俭，现在总部还是在70年代的老办公楼里办公，这也不难理解为何海天有比同行低得多的成本优势。比如拼多多的员工差不多是京东的三十分之一，做零售的，这优势有多大？这些都会构建企业的竞争优势。这也是为何巴菲特偏爱重视成本节约的经理人。因为这样的经理人会更注重企业的长期盈利能力、高效运营和有效的资本配置，这些特点会使得企业能够持续创造价值并具备持续竞争优势，成为激烈竞争后的幸存者，如B夫人的家具店。
第二是没有及时去升级生意模式，开创出第二曲线。
很早就有这个念头，但真正落到项目上时没有躬身入局，0到1寄希望于合伙人，过往尝试过二个项目结果都是失败告终。从第二曲线的开拓来说，知是一个方面，行是另一回事，行的时候往往还是走偏了，交了不少学费。得到的经验教训是新业务一定要新人新团队，旧团队人员宁可炒掉赔偿，也不要留在新团队，因为原来固有思维及习惯会成为新业务的巨大阻力；另外就是创始人一定要0到1自己把业务跑通才能将业务组织化，否则新业务大概率失败，帮大家交了学费，或许作用是成就了另外的创业者。
第三与创业人的心有关。正是因为第一曲线的产品需求出现下降、公司自身的竞争力不足，糟糕的生意模式也让自己对生意前景看淡，我近二年心思都不在生意上而在投资上，比如我在雪球就花了不少时间，粉丝全是近二三年积累的。创始人心不在，合伙人也经营得不给力，中小公司关门其实是迟早的事。所以，我们在看企业时，也要看看创始人的心在不在这个生意上，好多上市公司老板体系外上下游一堆企业的，也要小心。
第四与企业文化有关。我们公司19年左右组织全员探讨过企业文化，记得当时主要抄了阿里的几个关键词，比如团队协作、拥抱变化等等。最近半年公司江河日下时，发现自己的一些认知还是有问题，一直说选人留人先看合适性（价值观），后看合格性（能力），但最终发现落实得不行。以前一直做为骨干培养的总监，到了后期就有点拉垮了，新业务转型口号喊得很响，表态也积极，实际却经常上午都不来公司，团队一盘散沙，没有一点自驱力。识人选人的功夫确实还不行。个别是明知价值观不合适，但也一直将就用着，后来发现最终买单的还是自己。回顾十来年的创业经历，发现交学费最多的还是在人上。最近对公司的价值观重新梳理，还是要向大道学，开始学习大道的本分文化。五月份参加了几个股东大会，发现个别董秘真是价值观有问题，一看就胡说八道，也侧面印证老板的水平。
2024年6月，于我是一个全新的开始。未来不论实业，还是投资，我都会坚持以ROE为导向，没有令人满意的投资回报率的生意都会坚决退出。未来大部分时间也都会放在投资上，如实业般的投资，也正如投资般的实业。看远一点，实业的尽头是投资，投资才是星辰大海。
当下的选择，希望十年后来看是正确的。
以上，算是一个告别，也是对未来的期许。愿所有过往有缘共事的同仁们都越来越好，我们江湖再见。