最近看了一篇文章，提到读书的一个错误，计数器陷阱。
我现在读书也很少给自己计数，设定读书目标，因为依靠计数来读完的书再多，也没有意义。
我觉得读书最重要的目标有两个：
第一个，书中的观点，具体应用到我们工作，生活当中有什么用？该怎么用？
应用场景的思考很重要，否则书读完就等于白读。
第二个，书中的观点，它们适用的前提条件是什么？什么前提条件下这个观点就是错误的？
没有一个观点会是放之四海而皆准的真理。它一定有它的适用范围。如果不能想明白适用范围，就可能滥用这个观点，造成刻舟求剑，南辕北辙的错误。
为什么读书不能设置一个目标，每年一定要读多少本，还有一个原因，真正值得读的书并没有那么多。
书有一个缺陷，它无法提供最新的信息。
所以读书主要还是用来学习那些不会落伍的思维方法，基础知识，为自己知识大厦搭建地基和框架，然后再通过提供最新信息的杂志，论文，社交帖子，实地调研纪要等，为自己知识大厦的房屋进行装修。
有一个信息渠道我特别喜欢，就是各行各业牛人的最新演讲。如果能够好好读懂牛人的最新演讲，收获会很大。
4月20日卫哲在上海得到新商学趋势大课《餐饮企业的增长之道》，我看了演讲全文，感觉干货满满，给了我很多启发。
在增量经济时代，对供给多样性的需求大于对供给效率的需求，众多小而美的品牌可以活得很滋润，细分消费者愿意为了一些微创新付出更高的溢价。
到了存量经济时代，消费者对钱包看的更紧了，各种小而美品牌会失去生存土壤。
品牌和营销越来越失去价值，产品本身的创新才是王道。
Costco，Aldi，Nitori家具，迪卡侬户外，这些公司都不打广告，它们的产品就是最好的广告。
卫哲认为，巴菲特投资的可口可乐、麦当劳、Costco、苹果公司都是美国的国民品牌，这也说明了国民品牌的潜力。
卫哲的这个观点逻辑看起来很正确，但实际上有待商榷。
首先我先剧透一下，卫哲这次演讲最核心的观点，要投资这样一个国民品牌：
它可以下沉到中国三四五线城市；
它的门店数越高越好，最好达到万店以上，而且店铺密度很高，在一百个城市而不是一千个城市实现万店连锁；
它最好是相对消费品，相对耐用品；
它是电商非友好型，产品渠道合一；
它是无需厕所和桌子的档口型消费连锁企业。
如果对照卫哲的这个国民品牌的理想型，可以发现，除了麦当劳似乎比较相似，其它三个国民品牌完全就是不同的底层逻辑。
巴菲特投资可口可乐已经很晚了，如果不是因为可口可乐全球化的巨大成功，他这笔投资的回报不一定很高。也就是说，让巴菲特赚钱的原因不是因为可口可乐的美国国民品牌属性，而是因为可口可乐的国际化能力。
我之前对可口可乐的国际化问题专门做过研究。
对于二级市场投资者，国民品牌的全球化问题是非常重要的。
有些品类天然就难以国际化，那么这个国民品牌的天花板，和那些可以国际化的品类的国民品牌的天花板，肯定是不可相提并论的。
Costco为什么违反了卫哲的国民品牌理想型？
很显然，Costco走的是大店模型，美国才不到600家门店，虽然它的用户覆盖了美国绝大多数人口，但是它的单店模型和卫哲的万店连锁小店的单店模型，显然有本质的不同。
At September 3, 2023, Costco operated 861 warehouses worldwide: 591 in the United States (U.S.) located in 46 states, Washington, D.C, and Puerto Rico, 107 in Canada, 40 in Mexico, 33 in Japan, 29 in the United Kingdom (U.K.), 18 in Korea, 15 in Australia, 14 in Taiwan, five in China, four in Spain, two in France, and one each in Iceland, New Zealand, and Sweden.
中国三四五线城市数量众多，北上广深只是特例而已。能下沉的品牌才是好的国民品牌。
那么如何才能做到下沉呢？
卫哲提了几条，产品价格足够低才能下沉，店型设计要能够下沉，管理能力要能够下沉。
他说的很多基本上也是常识。
譬如加盟店单店回本周期的生死线是18个月，超过这个极限，就吸引不到最优秀的加盟商。
在中国要实现万店连锁，一定要做常住人口的店型，也就是社区店。中国一共6000多个商场，值得开店的大概两三千个，没办法实现万店连锁。做常住人口和流动人口都成功的店的极限大概是三万家，例如蜜雪冰城两种店型都做得好。
按照中国快餐最牛逼的公司南城香老板的观点，最好的做法可能是，先从社区店开始做，后续做商场店，因为社区店难做，商场店好做，从社区店做商场店是降维打击。
得中原得天下，河南、河北、山东、山西，四个省3亿多人口。北方市场更难打，因为消费能力，消费习惯，气候条件都和南方不同。
要让一年四季没有淡季。除了季节上的淡季，还要想办法把一周七天的淡季给消灭了。全中国所有便利店最淡的是礼拜三，所以全家的会员日定在了周三。
11点钟以前奶茶店一般生意不好。咖啡店到11、12点就出现下降的拐点。所以沪上阿姨上万家店，其中有近2000家嵌入了咖啡。
卫哲说的这几条我也很同意。
之前研究巴比食品，发现它在华北市场闭店率最高，归根结底南北方口味差异大。根据统计数据，中国包子店最多的区域就是华东和华南。另外，我看了北方快餐巨头例如南城香，超意兴，这些公司的早餐全部都是包子，还都是现包的，价格也很便宜。所以，北方的包子连锁生意，注定了很难做。
淡旺季平衡，这不仅仅是餐饮生意需要考虑，大部分生意都是一样的。
譬如空调也有淡旺季问题，格力过去的成功因素之一，就是很好解决了淡旺季不平衡的问题。
譬如美国的割草机，除雪机生意，一个夏天旺季，一个冬天旺季，一个公司如果只卖其中任何一个产品，都是要完蛋的。所以美国巨头会同时卖除雪机和割草机。
快餐行业现在纷纷开始搞全时段经营。做午餐晚餐的开始做早餐，做早餐的巴比食品，三津汤包也想做午餐，晚餐。
原因也是一样的，如果你不能做到全时段，你的产能利用率就不会达到最大，就很容易被全时段经营的竞争对手干掉。
卫哲提到了年轻人和中老年人的区别。
得年轻人得天下，年轻消费者会影响中老年消费者，但是中老年消费者不一定能够影响年轻消费者。
南城香是全时段和全人群经营，菜单设计也要考虑如何同时满足年轻人，中老年人，孩子的消费需求。但是南城香的做法和卫哲的做法又有所区别，南城香主要围绕孩子展开产品设计，因为年轻人没钱，而带孩子的中老年人有钱。
卫哲提到绝对快消品和绝对耐用品不要做，要做相对耐用品和相对快消品。他这个概念主要是从消费频次来区分。每天一次的肯定是绝对快消。每周一次，每月一次的，就是相对快消。
他是从创业者，风投角度去思考，但是二级市场投资者的思维和前者不一定相同。
逆向思考，绝对快消品和绝对耐用品才是壁垒最高的，它们是二级市场投资的首选。
巴菲特投资的可口可乐是绝对快消品，天天都可以喝。
88岁的巴菲特，每周吃3次麦当劳，一天喝5罐可乐。
巴菲特投资的苹果手机是绝对耐用品，几年换一次。
卫哲提到了一个概念，电商友好型 VS 电商非友好型，要投电商非友好型。
这个其实我以前也多次发帖。
线下渠道才是最好的壁垒，国外牛股众多，主要也是基于线下渠道的高门槛。
卫哲提到了这几年最火的一个新零售业态，零食折扣店。
家庭变小了，以一人食为主了。
散称变成最大的需求痛点。
如果在电商或者大超市，可能都是大包装的零食，一个人吃不了。
在零食折扣店，拿一点豆干、花生、鸡翅、果干、鹌鹑蛋、辣条，随便搭配，省钱不浪费。
零食折扣店这个新的业态，过去几年在A股也诞生了一个十倍股，就是盐津铺子。
家庭变小，单身化，一人食比例上升，这个会对很多行业产生长期的影响。
对于我们日常工作和生活，对于二级市场投资，单身化这个趋势会带来什么长期影响，这是一个有意思的研究课题。
卫哲不喜欢有厕所和桌子的门店，只喜欢档口，因为厕所和桌子都增加了成本。
这个逻辑肯定是有道理的，但是也不能绝对化。
有厕所和桌子的公司，如果坪效很高，为什么不能投资呢？
譬如包子店大部分都是档口，但是午餐晚餐没啥生意，坪效比不过南城香这种厕所，桌子都有的全时段快餐。
我之前在文章中提到，三津汤包的发展策略是从档口往堂食发展。
总结一下，卫哲的演讲主要介绍了餐饮行业国民品牌的理想模型，内容有很多值得学习之处，大家可以自己去学习一下全文。