本文为吃垃圾系列第四篇，如有不解，请阅读后附文章。
涉及蛋白质分割、发酵生产等产品，由于生产过程不可避免地产生“垃圾”，如何有效地吃垃圾是深化分工的共同方向，如双汇冷鲜肉与火腿肠，青岛啤酒的副牌等。
农产品加工业不得不依赖其原料数量和质量，是行业的共同困难，确保原料供应量、质量是分工深化的共同方向，即吃饱饭，并将垃圾推给竞争对手。
吃饱饭的凭借是价高者得，价高自然饭香，一举两得。但额外的高价不能凭空而来，只有在生产管理上胜出，如此将额外资源投入到原料采购，进而良性循环，扩大竞争差距。
不同的农产品局限不同（运输半径、保质期、质量良莠不齐）、生产工艺不同，吃饱饭的分工深化方向不同。
本文以南宁糖业、褚时健经营糖厂、涪陵榨菜、伊利、蒙牛为例，分别讲述在不同的农产品局限下“吃饱饭”的经济逻辑，并验证其在财务报表中的表达。
一、南宁糖业—饥寒交迫
榨糖传统工艺是甘蔗经过切碎碾压，压榨出来的汁液除杂质，之后高温熬煮蒸发水分，高浓度的糖浆在冷却后凝固成固体块状的粗糖，即红糖；再经过离心机分离糖蜜，即可得白糖。从生产工艺来看，榨糖很简单，内部管理、技术提升受边际产出递减约束，不可能无限降低成本，因此，竞争的关键在吃饱饭，提升开工率。
甘蔗单价低，约500元/吨，且甘蔗生长的光照、通风条件影响其产量及含糖量，种植密度不能过大，运输半径约束强；甘蔗收割后就近榨糖，糖本身就是防腐剂，保质期约束弱；农产品产出参差不齐，必有质量约束。
在甘蔗运输半径约束下，糖厂的经济采购半径有限，区域内供应量有限。广西约占国内6成的食糖产量，糖厂林立，采购区域重叠，每年榨季来临，抢甘蔗层出不穷，原料保障是所有糖厂的头等大事。
加强原料保障意味着加大原料采购的资本投入，如增加原料储备量、延伸原料供应链、自营原料物流、自营原料种植、增加生产流程或时间等，在财务报表中的表达均为存货周转天数上升。
南宁糖业约占广西产量的10%，由表一可见，产能持续增长，产量基本稳定，意味着其常年与周边糖厂争甘蔗，年年吃不饱，开工率逐年下降，恶性循环；2016年，拼死一搏妄图自种甘蔗，违背经济规律导致连续巨亏，挂上了“ST”，应该快饿死了。
二、褚时健榨糖的关键—吃饱饭
争夺原料很简单，价高者得，只要多付一些，要多少有多少，难的是多付的部分从何而来？只有在生产管理上节省出来一点点，逐步投入到原材料收购里，提高开工率，进而良性循环。如果股东一味补贴，生产管理上总是输一筹，竞争之下，差距逐步扩大，小米、乐视是前车之鉴。
1963年，褚时健到新平县曼蚌糖厂担任副厂长，糖厂多年来只赔不赚。他用1个多月调查清楚亏损关键，随即着手降低燃料成本，如刮锅垢增加受热面积、用干燥后的甘蔗渣替代褐煤；提高出糖率，如增加蒸煮流程，滚筒从3个增加到6个。
随后加大技术改造投入，培训、挖角技术人员，改用真空蒸汽锅煮糖等。原来1斤糖用5.5斤燃料，改进后只耗0.8斤；原来一级品率不到15%，改进后的产品比一级品还棒。
降本增效由易到难，生产管理提升了，企业扭亏为盈，生产能力大大提高，接着便有额外的资源去解决糖厂发展最大的问题：原料。
（一）提供技术服务
当时在新平，甘蔗种植面积是国家的硬性任务，农民种甘蔗经验少、办法少，也不是很上心。
褚时健到糖厂后，经常往山上的蔗田跑，和蔗农交流，了解甘蔗种植情况。很多甘蔗长得不好，是因为脚叶太密，通风、光照不足，于是他建议蔗农做疏叶工作，打掉一些脚叶，提高甘蔗的含糖量，蔗农们忙不过来，发动工人帮忙，目的就是要甘蔗长得好。
他还从厂里抽调工人，专门为蔗农修理农药喷雾器，挨家挨户上门检查喷雾器、说好话，让蔗农们及时喷药除虫，甘蔗打了农药后，不生虫了，产量提高了。
（二）修路换甘蔗
甘蔗种植面积是硬性任务，其他无所谓，褚时健发现很多甘蔗地产量不错，但车开不进去，只能遗弃在地里，他索性从厂里申请费用，帮助蔗农把路修出来。
同时，褚时健和有大量荒地的生产队商量，他负责把荒地的路修出来，生产队负责组织农民在荒地种甘蔗，双方一拍即合，于是，糖厂每年又多收了几百吨甘蔗。
（三）烤酒换甘蔗
当地傣族人酷爱喝酒，而当时酒类属于凭票购买的紧俏物资，市场上根本买不到。褚时健便想到，用糖厂生产的甘蔗烤酒当成种植甘蔗的奖励，低价卖给附近的傣族村民。他向村民们保证说：“如果甘蔗种得多，到时候一家就多卖给你们3斤酒。”
三、涪陵榨菜—提质典范，暂时受挫
生产工艺、原材料局限决定生意重点，经济逻辑的控制不能违背，财务报表的表达亦是必然。
（一）榨菜生产工艺—必须吃垃圾
榨菜生产是以青菜头为原料，经过三次加盐腌制压榨，酵藏熟化之后，继续加工即为榨菜。其中第二次腌制里有发酵过程（约20-25天），第三次腌制及贮藏期较长（约6个月以上），酵藏贮存过程是榨菜加工的后熟过程，是鲜味、香气形成的重要过程，其间有复杂的生化反应（非发酵）。从生产工艺看，榨菜产出质量必然不稳定，因此必须有吃垃圾配合，2011年之前有“健牌馋猫榨菜”，今天有“乌江碎米系列香辣口味榨菜”、“乌江系列麻辣口味榨菜”，辣味的痛觉和热觉是掩盖瑕疵的绝佳选择。
（二）青菜头局限—必须就近腌制
从原料来看，青菜头单价低，不足千元/吨，运输半径约束强；农产品均有质量差异约束；青菜头收获期仅1个月，加盐腌制后可长期保存，保质期约束弱。
截止2010年6月末，仅涪陵区分布着7个榨菜生产厂，6个原料收购站，同样地，褚时健糖厂前后100+公里，有22个榨糖点。
（三）提质的必须方向
榨菜的主原料是青菜头，产品提质一定是提升青菜头质量和加工质量。
在采购青菜头方面，采取订单合同（固定价收购）、保护价合同（市价与保护价孰高定价），即以高价鼓励农民种植、提升青菜头品质，以保障采购数量和质量。
在采购方面，加大新鲜青菜头采购比例，自己进行三腌三榨以提升加工质量。招股书披露“腌制青菜头的窖池极占空间，公司不会在青菜头收割时一次性足额采购新鲜青菜头，而是在生产过程中视生产需要向加工户采购青菜头粗加工产品。”
在生产方面，延长酵藏后熟时间意味着加工质量提升。
以上提质内容在财务报表中的表达均为原材料周转天数增加。
真实世界的生意里没有无缘无故的提价，涪陵榨菜的提价是以产品提质为基础的，参见表二数据。品质提升一旦被市场接受，提质必然推动量价齐升，业绩持续增长。
（四）护城河的基本盘仍在
涪陵榨菜在2018年继续提质提价，很明显市场对其提质并不接受，反馈到业绩上不可避免，因此2019年2季度利润下滑。公司经营确实出错了，但业绩下滑不能说明一切，重点是公司解决行业困难的能力下滑了吗？护城河是否仍在？
1、原料地利优势
我国青菜头产地具有明显的区域性特征，主要集中在重庆和浙江地区，两地约占80%左右的种植面积。2010年，重庆种植约75万亩，其中涪陵区约57万亩，浙江种植约30万亩。
榨菜单价低，运输半径约束强，榨菜加工企业不能远离原料产地，地利优势无法复制。
2、原料保障优势
公司多年来通过订单合同、保护价合同等多种形式鼓励青菜头种植，以免费或低价方式提供高产榨菜种子给种植户，聘请专家、组织技术人员对菜农进行种植方法的系统培训。这些措施推动了青菜头种植面积的扩大和产量、质量的提高，涪陵榨菜已在当地控制住原料供应来源，原料保障优势无法复制。
3、榨菜品质优势
榨菜生产的三腌三榨里发酵、熟化过程决定产品品质难以稳定，是行业的共同难题，公司以其榨菜产销规模、排产稳定性的绝对优势在生产品质上遥遥领先，其品质优势无法复制。
综上，涪陵榨菜的生产优势仍在，暂时遇到了挫折，在市场考试上跪了，但护城河的基本盘仍在，翻身并不是难事，不应对其过分悲观。至于何时能迈过失败继续前进，只能等待财务报表的信号，不可主观臆测。
四、伊利、蒙牛—奶源争夺典范，伊利胜出
牛奶生产是以原奶为主原料，经过脱脂分离、加乳脂产品标准化、乳脂均质化、杀菌（巴氏杀菌或超高温杀菌）即得牛奶，不同杀菌方式，保质期不同。生产极其简单，乳制品生意的关键是奶源保障（数量、质量），原料竞争价高者得，高价收奶的依仗便是伊利、蒙牛成功的秘密，即冰淇淋处理产销不均衡。
（一）乳制品难题—产销不均衡
受奶牛自身产奶特点的影响，全年奶源供应量有季节性，每年的1-3月奶源富裕、8-10月奶牛因夏季高温影响而产量下降；酸奶、乳饮料、冰淇淋等销量也存在一定的季节性波动，夏季天气炎热销量较高、冬季天气寒冷销量较低。
原奶单价较高，5000元/吨左右，波动较大，运输半径约束弱；原奶生产有质量差异；原奶保质期很短，冷链运输、保存下只有几天，保质期约束很强。
奶牛每天挤奶约3次左右，其产出是连续的，且难以存储，企业必须持续生产消化原奶，但乳制品大多保质期较短，产销不均衡是行业共同难题。
（二）伊利、蒙牛率先发力冰淇淋
国外乳制品行业依赖奶酪、黄油、冰淇淋解决原奶的产销不均衡难题，而我国蛋白质主要来源是猪，前两者消费市场规模小，冰淇淋便成为解决难题的关键。企业有冰淇淋解决原奶的产销不均衡，高价收奶的资源来源于此，良性循环下，后来者无从模仿。
1993年，伊利推出火炬冰淇淋，同样的价钱个头更大，即成爆款，供不应求，产销两旺。
1、验证一：伊利上市初期产品结构
2、验证二：1996年伊利上市募资项目
参见伊利招股书，当年的募资项目主要是处理原奶产销不均衡、提升原奶质量的招数，如下：
3、验证三：蒙牛的逆袭之路
1999年，牛根生创办蒙牛，开启逆袭之路。深谙乳制品生意的他依然选择以冰淇淋起家，当时公司的经营口号是“聚精会神做牛奶，一心一意做雪糕”。
综上，通过伊利、蒙牛早期发展历史，可以清晰地看到乳制品行业成功的秘密。冰淇淋的历史机遇已经过去，没有能力保障奶源，光明乳业、三元乳业、新乳业等等无非是陪跑的运动员，没有任何机会，早该GG了。
（三）三聚氰胺的分道扬镳
乳制品生意的关键是奶源保障，企业竞争自然是要加大原料相关的资本投入，比如自建饲料厂提供给奶农、自建牛奶养殖基地、自建奶站、自建收奶及物流队伍等等，以上种种经营内容在财务报表中的表达均为原材料周转天数增加。
蒙牛火箭般的业绩增速不可能按部就班得来，上游奶源的建设也不是一朝一夕之功，于是有了蒙牛空手套白狼的经营策略“先有市场、再有工厂，奶源全靠抢”。
由表六可知，两公司原材料周转天数自2006年起分道扬镳，反映了各自对奶源建设的不同态度，上游奶源保障程度又决定了各自的产品质量。三聚氰胺事件之后，市场对乳制品的质量需求急剧提升，成也萧何、败也萧何，2009年中粮入主蒙牛，牛根生引咎辞职，自此蒙牛彻底输给了伊利。
五、结语
本文以三组案例分别从运输半径、保质期局限出发，论述吃饱饭的经济逻辑，篇幅所限，质量局限下文单独论述。
研究食品饮料已有半年，自认为已挖到金矿，经济逻辑对生意的控制不可违背，可顺手擒下食品饮料所有明星公司，以此证明一人可胜过一个研究院。