阿里与腾讯长处、差异和缺陷

注:

1、真要去谈阿里与腾讯的长处、差异和缺陷,远不止文中这些,文中只是一组相关逻辑

2、谈长处不一定是整体偏正面的意思,谈缺陷不一定是整体偏负面的意思,只是就事论事

因果循环,有得有失

一、强变现和低成本

在《电商终局与生死局》中,我提到反杠杆模型:

对于任一家公司来讲:

(1)、变现能力越强,则能承受的成本与费用越高

(2)、成本与费用越低,则需要的变现能力越弱

可称之为反杠杆模型,变现端越高则成本可越高,成本费用端越低则变现端可越低

恰好一个月后,字节跳动的朱时雨老师写了一篇《造水者与送水人》,二篇文章的核心逻辑是一样的,分析对象不一样,他是谷歌和脸书,我是阿里和腾讯:谷歌和阿里是强变现能力代表,即他文中的送水人,导致需要全网买流量,也买得起;脸书和腾讯是低流量成本代表,即他文中的造水者,导致可以把流量卖给他人。

谷歌和阿里不一样的是谷歌更多的是提供信息但是全网信息(在扩展交易,但目前还是以提供信息为绝对核心),阿里是直接达成交易但是局限于实物电商(想扩展更多,但目前还是以实物电商为绝对核心)。前者更广但更浅,会面临更窄但更深的竞争,如亚马逊、脸书和苹果,也很难想象谷歌如没有安卓和YOUTUBE保证移动时代的自有流量会怎么样(貌似不难想象,加强版百度就是;逻辑很简单,有足够的自有流量的平台会寻求直接与买流量者对接,不通过谷歌);后者更窄但更深,会面临更广但更浅的竞争,如微信、抖音、快手等,也就不难理解为什么阿里一度很想做社交,会入股微博,发展大文娱。

脸书与腾讯不一样的是脸书绝大部分流量都卖给他人导致收入绝大部分是广告收入;腾讯有相当一部分流量内部消化掉所以增值服务收入是核心,广告收入是次要;字节跳动起初学的脸书,到目前为止也是广告收入为绝对大头,但在《头腾大战:谁会打穿内容行业》中我提到,短视频天然适合做直播,而借助直播又可以切入更多的PGC内容行业,所以字节跳动有把增值服务收入(用户直接付费)做起来的希望,如果最后没做起来只有一个原因——能力不行。一旦做起来并取得平衡(增值服务价值占比到三分之一以上),且在全球化业务取得大进展,拉长时间看,它有机会超越现在的脸书和腾讯取得的成就。

当然,这篇文章不是谈谷歌、脸书或字节跳动,仍是阿里和腾讯(当然可以应用于类似公司,但得注意控制变量),顺着上面的思路往下推。

二、收购和投资

(1)拥有强变现业务的,可以将其它业务都当作流量业务去做

(2)拥有低成本业务的,可以将其它业务都当作变现业务去做

阿里有强变现业务,所以很容易会把其它业务当作流量业务去做,而且这样做是一种极大的竞争优势,好比大文娱业务:别人做基本是想着长期得靠该业务赚钱甚至赚很多钱的,而阿里做可以永久不赚钱,这意味着如其它条件相同,阿里大文娱团队会拥有极大的竞争优势,当然现在的情况是能力和流量差竞争对手较多,一手好牌打烂。

腾讯有低成本业务,所以很容易会把其它业务当作变现业务去做,这同样是种极大的竞争优势,它的PGC内容业务游戏、资讯、视频、音乐、网文等基本都是这样做起来或者收购后得到大发展的,这种情况下如果还做不赢竞争对手,多半也是能力问题。

当然,人和公司的能力是有限的,不可能所有业务都做,更不可能所有业务都做好

哪些必须做?哪些可投资?哪些可完全放弃?

这取决于公司对自己的定位和核心业务,也要看该业务的天花板:

1、符合定位又是核心业务、天花板又高的,不是选择做不做的问题,是必须要做然后怎么做好的问题。阿里可以选择不做天猫吗?腾讯可以选择不做微信吗?

2、符合定位但不是核心业务但可辅助核心业务(或者说与核心业务有强协同效应)、天花板高的就要看有没机会和能力。有机会又有能力当然亲自做,做成后就把核心业务边界扩大,腾讯的游戏、阿里的金融、亚马逊的云都是,但有机会、能力和选择问题,不是必然的:亚马逊目前就还没有把金融做起来,脸书目前也没把游戏做起来,阿里云有机会但还需努力。没机会没能力或者不想做,可以投资,甚至不投资单纯赚广告费或通道费。

3、符合定位但不是核心业务但可辅助核心业务(或者说与核心业务有强协同效应)、天花板一般的,投资最好,如腾讯投资了很多游戏公司,阿里投资了很多垂直领域电商公司和物流公司;不符合定位但有一定的配合(有一定协同效应,不强也不弱)、天花板高的,投资最好,如腾讯投资美团、滴滴、京东、拼多多等,阿里投资微博等。

4、不符合定位、天花板又低的,完全放弃最好;不符合定位,天花板高但没什么配合的,完全放弃最好。一大堆,就不举例。

国内巨头相比国外巨头,整体来讲会更多元化些,投资也多些,这与市场大小和环境有关;国内市场天花板远远小于全球市场,各行业基础设施也不如成熟市场,巨头如全球化受阻想追求更高市值必须更多元化也更有机会成功。

有必要区分下能力有限和不思进取,能力有限是该做好的必须做好,没那么重要又做不好的交给能做好的做或者完全放弃;不思进取是该做好的都没做好,更不要说开拓新业务,互联网的竞争越来越激烈,对个人和企业的能力要求也越来越高,死啃老本给自己找理由不跟着进化的不管积蓄多厚被淘汰都是必然的,只是时间问题。

对于阿里而言,社交和内容都不是核心业务,也有能力局限;对于腾讯而言,实物电商和服务电商都不是核心业务,同样有能力局限。本来都投资最好,但外界会明显感觉到阿里会更强势。不是阿里人更刚,腾讯人更柔,是因为:

1、对于拥有强变现业务的阿里来说,把其余业务当成流量业务即不赚钱甚至亏损做是最有竞争优势的(真正做起来有机会单独盈利肯定也会盈利),其余股东不是,如果只是普通合作或者参股合作,双方的诉求几乎不可能一致,阿里想达成自己的诉求得控股甚至全资收购。

2、对于拥有低成本的腾讯来说,没有能力变现的流量都可以给别人变现,通过投资的方式可以利益最大化,一鱼多吃:培养生态增加超级应用粘性、广告费、支付费、云服务费、投资收益、遏制竞争对手等(投资是比单纯卖广告更高效的变现方式)。被投资企业也很喜欢一个能给自己带来海量低成本用户还不寻求控制权的金主。

业务差异造成看到的部分表象不一样,腾讯在核心业务即时通讯、社交、游戏上面一样很刚,让腾讯去阿里的位置也会这样做。对于美团和王兴来说,腾讯是最好的盟友,是的,但和马化腾、马云和张勇没太大关系,让马云和张勇去腾讯、马化腾去阿里也会这样;王兴自己也是这样,为什么餐饮ERP和买菜业务美团一定得自己做,投资都不行?

三、崩坏与颠覆

第一部分与第二部分的内容,在少数地方或人那里能看到或听到类似观点,第三部分就应该更少了,继续沿着上面往下推。

阿里腾讯因长处不同选择更适合各自长处的不同路线,此谓扬长,但有得必有失,各自的选择会导致不同的缺陷。

(1)阿里的缺陷

阿里以组织为核心,组织能力在国内互联网公司可以说是最强的(有人可能不认同),业务服务组织和战略安排。很多业务都得自己做,导致业务多人也调来调去,很多人得到锻炼,能打仗的将和部队都很多。

这没问题,长期看,产品会变,业务也会变,想真正做百年企业,这应是最正确的方式。

但它可能导致产生二个较大的问题:

1、业务服从组织和战略安排,安排错了呢?

顶层规划、集中力量做大事没有问题,我很支持;阿里擅长战略规划,也不是什么溢美之词。

问题在于:当涉及的行业越来越多,且不同的行业有较大差异时,这对制定符合各自业务特点又能统一协同的战略提出很大的挑战,而如果做不到符合各自业务特点强行统一对那些业务特点与战略不符合的业务来讲会是灾难

比如说大文娱业务,阿里一惯以来做业务的思维是提供互联网基础设施的平台思维,让阿里人去做或者去规划,多半最后的定位就是文娱行业的互联网基础设施(实际确实如此)。

什么情况下才适合做平台?上游分散且不容易达成平衡才适合:容易达成平衡难做,因为平台在上游供应商和下游消费者之间套利而生存,达成平衡供应商与消费者会直接对接不给平台套利机会;上游集中平台也难做,因为定价权在上游手里,不在你手里,没有定价权意味高成本,收入多高成本也会多高。

当然,不是说文娱行业做平台就一定不行,抱着平台思维做,就得学习YOUTUBE、B站、西瓜视频等以门槛更低的视频为核心(需要机遇,有一定数量的相关内容合格生产者),而不是以高门槛的电影、剧集、综艺等长视频为核心。一旦以后者为核心,自制能力是长期核心竞争力。(具体看《重思阅文1:寻找文娱最优解》)

以阿里目前业务之复杂,顶层规划者规划战略时做到符合各自业务特点太难,这要求他们对各行业都有极强的行业洞见并且能找到行业之间的差异点和协同点

当然,并非不可能实现,张勇需要一个强大的参谋团,能独立于下面各大业务线最好。

2、缺乏积累和沉淀难出一流甚至绝顶人才

行业洞见和行业经验需要深度思考和时间积累,一个人在这干二三年换去其余地方可以出大量二三流人才,真正一流甚至绝顶的人才难。但大赛道交战需要的是最顶级的行业人才和最强的部队,一个新业务要做,很多人觉得自己能做,但能做和在有强竞争对手下能做好是二回事。

大文娱换的十位核心高管,有真正对文娱行业有行业洞见的吗(指的是对全局有思考并清楚长期该怎么做的,不是指某个时期也不是指某个角度)?王磊去做本地生活服务,行业洞见比美团高管有差距(有时确实是人与人之间有差距,但更多的还是之前在这行业没积累和深度思考,怎么可能短时间就有别人的水平呢?二者叠加差距更大)。

但这些又都是特别重要特别难打的领域,没有一流的人才和部队,靠砸资金和资源远不够,每年亏一百亿甚至更多做到行业老三甚至老二都没太大价值。

如果给他们足够时间去摸索和锻炼,也有机会。早前很多业务都是数年时间摸索才摸到点门路然后做起来的,现在的互联网竞争太快太激烈水平也高,竞争对手不会给这个时间,真数年才摸到门槛,不一定还有发展起来的机会,就算有再数年稍微发展起来代价也太高。

多线作战对组织能力、顶级人才供给和培养提出极大的挑战,而这些是有限的,不可能全能,导致在足够的行业表现好,在欠缺的行业会一般甚至差。阿里在实物电商和互金方面有行业顶级团队,云计算还好,物流也有希望,盒马要多看看,本地生活服务有待提高,大文娱更是。

(2)腾讯的缺陷

一言不合就投资,投资后内部就很可能放弃自己做,投资本身没有问题:本质是内部缺乏完全消化流量的能力需要一部分给外部消化,而投资是最高效的外部消化方式;前提是流量源头掌握在自己手里,之后才可以输出给被投资企业,所以流量源头业务得自己做

缺陷在于本质与前提有冲突:能被称为互联网流量源头的业务基本都有较强网络效应,对于较强网络效应的业务,网络效应是用户的不是产品的,当用户去别处网络效应就是别人的,正常时期基本不可能被颠覆,变革时期一旦出现变革产品因网络效应颠覆起来会很快,时间窗口期短;腾讯的核心业务都有强网络效应,产品纯线上,变化快,形态莫测;如能全知,清楚所有产品的终局,然后选择自己做还是投资,自然不会出大问题。但有些产品一开始很难知道它是干什么的,一旦判断错误类别,采用错误的应对方式,会导致自己做的时机错过,错过后流量源头就不在自己手里,除非腾讯高管有准确预测未来的能力,不然这种情况迟早会发生。

投资模式让它可以集中做自己擅长的事情,但加强特殊时期被颠覆的概率。拿当年的米聊为例,小米雷军判断腾讯会给三个月左右时间,因张小龙团队实际40天。假如真给三个月时间呢?可能大概率还是米聊输;再假如,它采用的是投资模式,投资后一般就不会花太多精力自己做,意识到很重要再自己做是半年甚至一二年后,情况很可能就不一样,当年微信米聊没有发生,但短视频发生了。

判断错误短视频的性质和市场空间,先关微视再投快手,18年明白后时间已晚,意识到、立项目、调兵遣将、调资源、懂产品核心、普及开来,再牛逼的人和团队之前没什么经验,整个过程也得几个月甚至一二年,以强网络效应产品的传播速度,黄花菜都凉了。

当然,短视频目前看还威胁不到最核心的即时通讯,是个大教训,但还不至于致命。

没有不败金身,阿里不可能全能,腾讯不可能全知。进攻者而言得清楚对手的长处和缺陷,以己之长攻敌之短;防御者而言得清楚自己的长处和缺陷,扬长避短。阿里的竞争对手很多,网易、爱奇艺、百度等都是,且腾讯、美团、京东、拼多多都能打到阿里;腾讯的竞争对手也很多,阿里、网易、爱奇艺等都是,但真正能打到它的只有字节跳动。

阿里若败,败于崩坏;腾讯若败,败于颠覆。

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精彩评论

临窗赏雨09-02 19:32

腾讯做的公益事业,阿里拍马屁都赶不上。最重要的一点腾讯做了公益也不会拿出来当营销给用户洗脑。阿里做点屁大事,就全网买自媒体通告吹破天,恶心至极,做一分,买通告吹成120分。

高伯图09-02 23:11

我个人觉得吧,从用户的实际可替代性来说,腾讯比阿里强很多,你购物不用天猫和淘宝,可以用京东和拼多多,美团(都是腾讯投资的),但你不用微信和QQ,你怎么跟人联系呢?可以说现在腾讯的投资是成功的,经济收益是一方面,关键是它培养出了能够和阿里打擂台的一帮子选手。当然腾讯也面临着字节跳动的挑战,但目前字节依然没有撼动腾讯的核心能力,游戏和即时社交。我觉得吧,能让腾讯王国面临崩塌的关键因素在于通讯硬件的变革,而不是单纯的软件更新了,PC时代,腾讯将QQ和端游做到了极致。手机时代,妈的出了个张小龙,将微信做到了极致,腾讯手游也是国内NO.1。除非硬件变革,腾讯王国很难撼动。

祝您发财09-02 21:56

只看了开头,太粗糙,最后说到能打到阿里的有很多,能打到腾讯的只有字节跳动,不苟同。能打到腾讯的,只有电信通讯运营商(国家垄断手段)

夏至立冬09-03 08:30

谢谢分享!!阿里能变现无流量,所以花钱买流量,不管亏不亏都要买流量。所以很难有合作,只好控股或买断了。微信有流量难变现,只好找合作伙伴给他引流帮自己变现。合作伙伴也乐意这样抱大腿,所以不用控股就可以。

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ilmostro09-14 13:30

战略换了,如果人没换,组织架构没调,等于零。一个人再怎么能耐也做不到全知全能。就是要把合适的人,放在合适的位置上。

逸修109-14 13:13

在管理上,张勇首先善于做顶层设计,他曾说“我是比较喜欢讲顶层设计的,这么大一个经济体,你在战略顶层设计上和板块轮动上重点不清楚,要么就是撒开来多头并进,要么就是自然发生,这个肯定不行,你肯定要有战略上的取舍,不断去勾画、校正战略蓝图”。

 

其次他善于知人用人,排兵布阵,张勇在阿里内部说:战略换了,如果人没换,组织架构没调,等于零。一个人再怎么能耐也做不到全知全能。就是要把合适的人,放在合适的位置上。

applecoco09-09 22:16

长篇大论都是废话,结论是什么?

市井小民00909-09 17:47

自身规律09-09 07:19