| 发布于: | 雪球 | 回复：19 | 喜欢：0 |
回复@bobo: 呵呵，我也就是由惠普的话题引申开来的，里面还涉及宝洁、迪士尼、百事等。不要小看了跨国公司的重组的能力哦，IBM、GE都是从重组走出来过。当然对于惠普的重组方案可能见仁见智，但重组会涉及几年，惠普有的时间自我调整，在削减成本时调整方式。毕竟惠普的品牌还是有号召力的。
回复@hotashang: 哈哈，你说这些，我在好几个企业都搞过或者参与过。大概我太倒霉了，没去伟大的公司，一直干这些重组咨询，联系过麦卡锡和罗兰贝格，战略定位不知道搞了多少次，部门合并，人员调整遇见太多了，最终这个有两家A股上市公司的上广电，被政府托管了。另外几家参与的现在没倒，以后也不远。所以我觉得你的文章主题思想写得不错，但是HP这个例子举得不好，引起歧义和争论，它折腾这些事都保证不了确立竞争优势
回复@bobo: 重组过程中不仅公是裁员，在这个过程中需要涉及到重组顾问咨询、战略定位、部门合并、人员网位重新定位、合同中止、人员安置、资产更新换代。就跟90年代末的国的下岗性质差不多，这会是一项简单的工程么？
回复@bobo: 护城河说到底就是品牌与低成本化。重组就是要让削减成本和找到新的盈利增长点。削减成本在重组是显性的结果，而品牌方面，就惠普而言，大力发展云技术、虚拟化、大数据分析和社交媒体等顶级客户创新计划是让其品牌锦上添花。这目标自然是在升级品牌，重塑品塑。当然如你所讲，重组也有失败的风险，但以前很多的跨国公司都有重组的经历，重组已是很多企业自我修复的一个重要途径。不需要因为一个失败而否定重组的作用。
回复@hotashang: 晕倒，它宣布优化供应链就建立优势了吗？那做企业太容易了吗，投资也太容易了吧。有几成成功的把握，另外靠什么保证它的供应链比其他企业有优势
回复@hotashang: 所谓“战略与业务重组”，国内企业经常搞，还请麦肯锡之类的来做咨询，但是成功的非常少。我打工多年的体会，是坏企业或者没有方向的公司，不断搞战略与业务重组，你所谓的降低成本，业务线条理顺，那都只是一个目标而已，HP能否实现这些目标尚不确定，后面的建立竞争优势，建立护城河，HP根本谈不上，只是断臂求生而已。你说它未来亏损减少点，能活得好点，这有可能，重塑护城河实在太远