$中国金茂(00817)$ 这段话本来是想“教育”群里算死账、为金茂拿地保守而喝彩的群友的，没想到感慨太多一下子写成了长文，没地方可发，于是又想到了这个我年初就因问题太多&强迫症而...懒得上的平台。发完就跑路的，不会看评论的，我怕一看就忍不住留下来花一天时间捧着手机撕逼嗯。
今年招拍挂太凶残，4月起热门城市平均净利率差不多3%，这是背景。
地产公司招拍挂拿地很有意思，很多时候不仅仅是个投资问题，更是个战略问题，甚至管理问题。
看到这里，有些稍微学到点地产行业词汇的会计人士就要问了，为什么不能一刀切按投资指标定，而非要搞平衡“养团队”呢？
啊，原来会计还知道有“团队”这样东西。只是每次提起都咬牙切齿状，脑海中仿佛浮现出了地产公司员工为了自己的工资，而作出赔股东钱的拿地决策，养了一堆闲人。
那就来聊聊“团队”。
为什么要养团队，最粗浅的道理是：有些城市的市场是周期性的，地一年贵一年便宜，难道招来人两年又裁掉两年，再两年后重新招一堆来呆两年？
想要在一个城市做好，必须有优秀的在当地驻扎的团队，比总部更敏感和了解当下市场最新情况。我觉得人都有个认知半径问题，就拿我来说，上海市场火了我马上能感受到，金茂在长三角拿了块地也能反映出这个位置怎样卖多少钱，但比如昨天在昆明拿了，我就问了一下别人才知道哦原来是最好的市中心，越是一线的人反应越快、容易把握窗口期也是肯定的，尤其当地人会对城市文化和需求更了解。如果团队全在遥远的总部电脑前看新闻和机构数据了解市场，拿无人机看地，不去天天浸泡在市场环境中培养敏感性，那必然是错过机会，或临时组建项目上配合生疏，甚至错判市场，然后...股东利益受损。
那会计又要问了，为啥还设立总部投管部门呢，直接按照城市公司测算来就好啊？
因为区域和城市公司也有动力去忽悠总部拿下他们认为有优质，实际利润率可能未必达标，甚至有可能不赚钱的地。良好的配合需要总部和城市团队相互了解和信任，最好还有些各自历史判断正确率供参考。（这也再次证明了团队不能招两年裁两年）
区域和城市公司的动力在于，每一个组织都有不断扩大规模的诉求：
对外而言，你在当地没有规模和地位怎么能招到优秀的人才，情怀当工资发，未来全靠吹吗？换位思考一下，当你自己是员工，你看到自己所在城市公司接不到业务，大家整天无所事事，如果你是个上进的人，你会不会担心公司被合并或者解散，会不会担心自己的职业生涯没有上升空间？如果你是个混日子的人，那自然是混吃等死就好。所以没有项目开发的城市公司，优秀人才必然越来越少，最终公司衰败，股东利益受损。
对内而言，我觉得在其位谋其政，我只想我怎么在我管理的范围内做出好业绩，这同样是上进的人都会考虑的，区域或城市公司规模、销售和利润越多在公司里越有话语权，能要到资源支持，要求更多权力下放。我如果为公司整体布局考虑，谁来考虑我的战略性牺牲呢，学雷锋讲出“北京比驻马店重要所以这笔拿地钱给其他区域花吧”能为我带来奖金吗？显然不可能，真实现场必然是“北京都拿了5块地了总该轮到驻马店了吧，总部不能太偏心了”。假如驻马店真的因为阶段性市场不好一块地都不拿，而驻马店区域的区域总是个好区域总，驻马店又是个值得长期发展的城市，那同样可能造成...失去在城市的地位...人才流失....巴拉巴拉股东利益受损。
是的，钱是有限的，对权利和扩张的欲望是无限的，在拿地面前地产公司永远是缺钱的，所以围绕团队，就会有很多需要管理者去平衡和评价的问题。
比如，差异化的城市整体情况下，如何去量化城市公司团队的能力？
城市间的分化越来越严重，有的城市市场火爆但竞争激烈利润率稀薄，有的城市如果卖出去就有高利润率但市场整体去化很差，对这两个城市考核标准是否也应该差异化，还是必须坚持净利率那条线？对公司来说这是一盘互补的棋，但每个人被分到的城市只有一个，如果A管理的城市大环境不好大家都是盈亏平衡点挣扎，好在对市场反应快抓住窗口拿地，甚至比如连中海都在三寸不烂之舌下肯和谐了降低了成本，最后拿到块净利率3%的地已经是当年全市最好的了；B管理的城市满地都是6%净利率的项目，他也拿了块6%的；这两人谁更有能力，业绩该怎样衡量？
还有从投资阶段和销售阶段不同条线，城市区域和总部间责任如何分配？
每一块地亏了都有他的原因，而不都是拿地失误，需要事后对比当年同行在该城市或位置的项目情况，还可能因为开盘晚了、备案价格低了、建安成本高了等情况。
因为保守错过优质地块，是否有惩罚措施？有的项目当地团队觉得能卖2万，总部营销不了解市场又瞻前顾后觉得只能卖1万5最终给了很低授权价没拿到，其他公司拿了以后轻轻松松卖2万逢开就罄了，那么对给出1万5的人有没有惩罚；以及相应的，敢于力排众议通过某个价格最后盈利后的奖励——因为总部也觉得很冤，我顶着压力放过的项目出了业绩的荣耀都属于区域和城市公司，审核放过了亏损项目要挨批——只惩罚拿地价格太高的结果就是审核时宁可错杀一千。
我觉得，要解上述问题，理论上惟有对城市长期发展前景的研究，用于决策城市公司的团队设置和管理范围；另一方面对市场动态及时更新，来对每年的投资指标进行调整。在我看来，如果一座城市利润率略低，但可能长期发展潜力大值得一熬，或影响力够大适合立牌坊，那这个团队就值得养，投资指标可考虑适当放宽，或者根据结合每年的整体拿地净利率有浮动。
相反，项目普遍利润率低、城市市场容量小、也没有人口产业发展前景的就不该单独设立团队（尤其国企一旦设立就得顾及团队利益还撤不掉），更不该养团队，由周围城市公司覆盖并且寻找阶段性机会即可，进退灵活。
举个我觉得不错的例子，就比如某司杭州公司覆盖绍兴金华，环沪事业部包含嘉兴湖州，郑州公司覆盖开封，烟台和威海设立烟威事业部等等就非常合适；也有比较匪夷所思的比如环长事业部...你环沪环京我都觉得没问题，一家建安高的公司在低房价的湖南省搞两套团队至少得是3、5000亿以后的事吧，1、2000亿就搞无非是人才太多无管理岗可安放或想多扶几个信任的上位。如果城市不行，团队项目长期不符合投资标准，就会拼命测算做手脚、报告写到起飞，骗总部去拿地后期又兑现不了，连累其他城市的项目都越来越难过会。
（还有很多公司确实把城市分类了，但分得很不接地气，就比如说总部在北方的城市，可能不了解其他城市圈，居然把南通、中山等分在弱能级一类，看看南通和翠亨新区的地理位置、房价和成交量明显就不该阿！）
讲到这，不得不感叹，要在地位特殊、紧密挂钩地方政府和经济、政策变化多端的地产行业运营好一家公司真难，我上面的所谓解决方式也只能是设想，谁能把研究和利益平衡做到如此完美呢？谁说地产行业简单来着？
于是会计们又跳了出来：那你倒是说说，到底怎么看地产公司的地拿了好不好，该不该？地产行业那么难，企业到底还有没有投资价值？
第一个问题很简单，就是看大战略和核心竞争力，不算细账，就像我一直说的。没有人能预测市场下一秒，但你能有自己的独门绝技。就比如金茂有城市运营的土地储备为基础和每年一定量补充，那么在招拍挂周期把握方面能更从容，市场太热可以暂时少拿一些等待机会，并且整体盈利水平一定能比同行高。何必去死抠每一块得失呢，你又算不准。
第二个问题我也不想多讲，向来懒得管宏观，更何况现在地产股价跌了万人推，简单思路就是：
很多人把地产行业的兴衰挂钩炒房，房价，认为机会都在房价上涨中，所以分分钟和炒房客一样自认为对市场特别敏感，看着抢房和出台政策一会哭一会笑的，那说明你看行业的眼光本来就错了，格局太小。
谁最在乎政策？炒股的，炒房的，核心是一个字炒。
可地产公司并不是“炒”为核心的公司，至少金茂不是，在我看来地产公司应该深度理解行业在中国尴尬又特别的导管、转换器、整合者地位，始终在经济发展和地方政府的需求中寻找服务城市的机会，而卖房只是一种兑现方式罢了。
至少金茂的未来在中国的城市和产业发展，去用自己从开发到运营的全产业链能力，协助地方政府完成城市、产业、人才和配套的资源配置，为更多城和人带来更好的生活环境。只要国家还在发展，地产企业哪有天花板呢。
以及，我始终觉得，长期投资、价值投资不是扒项目数地算死账，而是真正浸润到行业里，站在公司长期经营的角度去思考每一次决策。
如果你只是希望买一年、一个月乃至一周股票赚钱而已，那涨跌就愿赌服输，有什么资格质疑别人在经营十几二十年的公司时为企业常青更有前景而牺牲短期的行为，乃至倒逼企业如何如何？
哦对了，记得先观察和确认人家到底是不是真在为企业考虑。在一个城市拿上八块十块不赚钱地的公司，那...是在为供应商的生意考虑。