本纪要归属申万宏源零售组，非常感谢他们的分享！
【经营情况】
Q：今年以及未来具体的开店计划？
A：3000家是今年的目标，但公司不会止步于3000家。今年新增的200家中有50家是因为并购，剔除这些，公司自己新开了150家左右。对公司来说，门店扩张肯定是一件持续进行的事情，同时，时机合适的时候，公司也会采用并购的方式，这样扩张速度更快。公司采取的是直营模式，没有采用加盟。明年公司会加大开店力度，并且向四川二级城市下移，如果能有合适的标的，也会加快当地市场的拓展。
Q：毛利率提升的空间大概还有多少？
A：从中报看到，毛利率已经上升到30%了，主营毛利率将近24%，这在便利店行业已经是不错的了。我们自认为上升还是有空间的，因为收购9010是今年四月的事情，效果还没有完全体现，像711较高的毛利率靠的主要就是它的堂食和早餐，而9010恰好能把我们早餐和堂食这个短板补充起来。另外，便利店还有一个培育期，等明年这批店发展起来以后，我们的销售和利润还能有一个更好的提升空间。
Q：终端同店销售情况？
A：三季报的数据暂时还没出，销售增长肯定赶不上利润增长，幅度不是很大，但相比去年肯定有提高，业绩还是不错的。尤其是2017年启动红旗云大数据系统，现在很多东西都是通过数据管控，包括SKU等，都不是直接拍脑袋，这对公司的库存等方面都大有裨益。毕竟公司门店基数比较大，对于老店来说能有增长都很难得了。公司的早餐业务做的相对来说比较一般，堂食基本上没有，因为以前公司只有十多家红旗的快捷店。现在通过并购9010以后，公司早餐和堂食的短板会逐渐补充起来，明年公司自有门店也会在这方面加大力度。公司相信随着这些店的效果逐渐改善，公司的销售和利润都会有一个很大提升空间。但是效果如何还是需要等待市场来检验。
Q：公司原有的店会改造加入堂食的业务吗？
A：公司是以社区的便利店起步，大部分的门店都是开在小区的门口等一些居民消费区，不是很适合做堂食，做早餐还是有可能的。堂食一般是开在一些商业繁华区域或者白领聚集区，这样的门店公司也有，但不是特别多。所以公司现在一是把收购9010的这些店全部加上堂食业务，第二步就是在自有的门店中，将那些位于商业繁华区和白领聚集区的门店逐步进行改造。堂食改造不是一蹴而就的，一是要满足周边大环境，二是要看营业面积，因为公司毕竟是便利店业态，有的便利店本来面积就很小，只有七八十或者一百来平方米，再开个区域做堂食也不是特别的现实。公司会结合自身的实际情况，把能改造的都改造。
Q：请详细介绍一下和永辉的合作都包括哪些方面？
A：公司是2017年12月份开始跟永辉展开合作，到现在已经合作快两年了。合作的第一大块是生鲜。公司所有的生鲜门店都有永辉生鲜团队的心血在里面。因为永辉的生鲜比我们公司起步早，也比我们更加专业，当时公司想跟永辉合作一个很大的动因就是想要补足我们在生鲜方面的短板。公司的生鲜产品大都是由永辉的供应链供应，一方面能够保证品质，另一方面具有一定的价格优势。第二方面是供应链及供应链金融的合作。红旗现在已经有3000家门店，在四川的议价能力比较强，永辉在四川的大区也做得很好，议价能力也很强。公司和永辉进行联合采购，增强了双方对供应商的议价能力。在供应链金融方面，双方也在进行模式上的探讨。第三方面是定制产品，公司基本上没有自有产品，红旗卖的东西大多是一些成熟品牌的产品。永辉有一些自有品牌产品，经过市场检验后，如果适合红旗这种业态，可以拿到红旗进行销售。定制产品的毛利相对较高，红旗选择成熟的永辉自制产品进行销售成本也相对较低。
Q：红旗在成都地区零售的份额？
A：在成都的主城区，份额在50%以上，因为我们有3000家店，第二名大概是1000家，第三名大概是400多家，像一些深受年轻人喜爱的7-11只有几十家。
Q：我们的物流仓储配送流程是什么？
A：分产品。有的直供的产品，比如冰淇淋，只能直接配送到门店；除此以外，只能总仓到分仓。
Q：门店的培育期多久？
A：一年以上。因为我们是便利店，业态灵活、成熟。
Q：便利店是租赁为主吗？
A：租赁为主。自有的业态占10%左右。
Q：主要成本结构是？
A：就是租金加成本。
Q：店里多少人，5个人左右吗？
A：不一定，有的店小，不到五个人，店大的不止五个人。绝大部分是3-5人。
Q：现在二线城市的门店占比多少？
A：二线城市占比比较少，可能就几百家。二线市场的空间比较大。
Q：生鲜供应链的改道的具体情况？
A：生鲜只是其中一个方面，毕竟只有几百家门店，没有完全地体现出来。这是一个综合效应，第一是我们加大拓展门店的力度，因为开的门店多了，销售总额高；第二是新网银行的利润贡献。新网银行去年2000多万，今年7000多万；第三是商品结构的调整，无论是综合毛利率还是自有、主营商品的毛利率，利润率随着毛利率一起提高了。永辉生鲜只是其中一个因素，但不是决定性的。
Q：其他高毛利率的商品是哪些呢？
A：受消费者喜欢的产品。比如网红产品、进口食品、母婴产品等。
Q：做了这些改革后，单个门店的销售呈现出什么样的变化？
A：肯定有提升，便利店并不是SKU越多越好。消费者到便利店是目的性很强的，不像去大卖场可以逛。消费者到便利店之前就已经决定好买什么了。所以便利店把产品结构更加优化，提供消费者更需要的东西，对便利店的发展才更有利。
Q：门店SKU数量大概多少？
A：门店面积不同，SKU数量也不同。有70-80的，100-200，500的。
Q：公司怎么选出消费者喜欢的产品？
A：选品调整的过程是循序渐进的。还需要进行试验，试验好了的模式再进行推广。不可能不试验就3000家门店一起调整。
Q：同样大小的店提供的商品是根据地区不同来调整吗？
A：绝大部分商品是相同的，但不同位置的门店有不同的区域特性。比如有的店就可以卖生鲜，顺带着一些产品就和其他门店就不同。开在社区的门店和开在繁华门店的也不一样。开24小时的配品，开在学校的也不一样。
Q：产品结构调整和永辉进驻红旗有关系吗？
A：永辉的特点主要是生鲜、定制产品、供应链金融。选品其实是定制产品的一部分。
Q：永辉的海外供应链对红旗有帮助吗？
A：红旗的海外供应链方面主要是自我的发展。
【线上业务】
Q：上半年线上收入的发展情况如何？
A：这两年我们一直也在做线上，但线上确实情况平平。红旗线下3000家门店覆盖率比较高，红旗到家的线上业务效果一般。对消费者来说，下楼就可以到门店买到，在线上还要支付配送费、等待30分钟以上。但是我们依然在推进，比如和饿了么、美团在合作到家服务。因为线上市场需要一定的资源投入，如果资金投入少、没有宣传引流，就没办法做起来。红旗的线上业务没有进行大规模的推广。
Q：线上业务的占比有多少？
A：我们总收入几十个亿，线上业务占比较少，但和去年比，今年的线上收入也在增加，之后也会把一些传统的业务放到线上来。
Q：未来两三年，公司最大的挑战是什么？
A：如何保持现在的态势，并加大二线市场的拓展，这将牵涉选址、资金投入等。我们一直很慎重，希望给投资者很好的回报。
Q：在二线市场的拓展中，人是最大的问题吗？
A：主要是二线市场的消费力不够。我们很规范化，商品都是正规渠道来的，二线市场消费者会觉得我们的产品比较贵，但在主城区、一环内，这种情况就不存在。如何解决消费者观念上的差异，是个难点。
【企业文化】
Q：请介绍下红旗的企业文化？
A：第一，公司非常重视党建，虽然红旗是一个民营企业，但是公司非常重视党建，老板也是四川省优秀共产党员。公司的管理干部必须是党员，有党性，公司相信只有在中国共产党的领导下企业才会有好的发展。
其次，公司很重视社会责任，当时公司收购互惠超市，其实更多的不是为了经济利益，而是为社会责任。因为当时互惠超市已经破产了，如果公司不去收购它，3000名失业员工流向社会可能会导致很大的动乱。其实当时公司也知道这个资产不是优质资产，而且可能会给公司带来很大的困难，但是董事长依然选择收购。而且无论是汶川地震还是雅安地震，公司都是冲在最前面的，公司是四川省应急保供企业，公司都是第一时间把灾后重建的急需物资送给灾区。还有像捐资助学之类的活动，老板都走在前面的。
第三，公司内部有统一的文化理念，包括对市场的看法等。比如说明码标价，统一定价。还有包括选择跟永辉合作，也是文化理念的体现。老板之所以选择永辉，是因为他觉得永辉也是踏踏实实做实业的，而且生鲜做的确实很好。我们是要针对短板真真实实地去合作，而不是说寻找市场的概念。所以公司上市这么多年，很少进行定投、募资，因为一来公司的现金流很充裕，第二我们是在踏踏实实做企业。公司从2000年成立以来，除了投资的新网银行算是稍微玩了点偏门以外，其他事情都是跟主业相关的，一直立足主业。这些细节都是我们公司独特的企业文化的体现。
【竞争优势】
A：其实公司内部不对标这两家企业，公司对标的是舞东风。苏宁小店经营的真的很一般，很多生鲜其实做的也不怎么鲜，选品也有点问题。红旗连锁旁边苏宁小店和永辉是很少的，反而是舞东风比较多。但是舞东风最大问题是复制红旗连锁，但公司一直被模仿，从未被超越，到现在为止是四川的第一，舞东风才1000多家店，比红旗连锁的体量小得多。红旗的优势在于：首先，红旗连锁的商品结构一直随着消费者的需求在不断进行调整，而不是墨守成规地卖那些常规的主打产品。
第二，增值服务不断在创新，包括卖火车票、卖福利彩票、中小学生学费代缴等，这些业务很多都是四川零售企业中的首创。消费者到红旗购物，不仅能够享受商品，还可以享受服务。第三，公司在不断补充短板，除了把商品服务做好，同时也在做生鲜、堂食和早餐，一直在与时俱进。
最后，公司非常注重商品的品质，公司对于供应商严格把关，进入红旗的难度不亚于进入麦德龙。公司成立19年来，没有任何食品安全方面的负面消息，因为公司在前端的质量把控做的很严格，而且会进行淘汰，不断补充新鲜血液，不断调整店面，调整商品，调整服务。
【人力管理】
Q：公司怎么看待副总工薪10万的问题？
A：很多高层都是基层培养起来的，他们都特别能吃苦；另外董事长的人格魅力让许多人都愿意跟着他工作，企业文化非常注重细节，特别会为员工考虑。
Q：店长水平对门店经营重要吗？
A：重要，但因为我们是直营门店，所以店长水泡不是决定性因素，很多选品、配送都有专门的部门，当然在具体的执行上，企业管理上，店长还是有很大的作用，所以我们也会有激励机制。
Q：店长培养机制包括？
A：我们会有一些储备店长，以年轻人为主，大部分懂财会知识。
Q：店长和普通员工待遇差别体现在哪里？
A：有差别但不是特别大，毕竟店长是管理者，所以店长还是要高一点；另外普通员工的待遇事实上还与资历有关。
Q：怎么考核员工？
A：主要是考察门店的业绩同比增长率。
Q：您公司有多少人负责选址？
A：公司负责选址的是拓展部，好几十个人。
Q：选址的指标是什么？
A：周边的环境，主要看有没有客流。工厂区其实是假口岸，看上去有很多人，但下班了工厂里的人都下班了，就没有人消费了。上班的时候都在工厂里上班，下班的时候又回家了，基本没有时间去消费。所以人流是个相对概念，不是看着有人就有客流。