树桩攻略链接：《如何成为一个优秀的树桩：适合上班族的炒股策略》
$腾讯控股(00700)$ $东方财富(SZ300059)$ $三一重工(SH600031)$ #雪球星计划#
（本文仅是理论探讨，不作为股票推荐，盈亏自负。）
注：该文合并到《长线树桩策略》课程之中，转到爱发电上，本文仍然是公开发布。感兴趣的，可移步查看系列课程。（长线树桩策略课程链接）
树桩攻略里面，有个逻辑：韭菜不会选股，就做优秀树桩的跟屁虫。但这个逻辑有个严重问题，树桩股通常周期都在五年以上，如果跟错了，五年以后，韭菜不是被收割多次退出江湖，就是已成韭花不抱希望。评判周期太长，跟随风险太大。
韭菜还是找出选股逻辑，自己有数才能真正做到持股不动。上周偶然看到顶级树桩段永平推崇《从优秀到卓越》和《基业长青》（原文链接），研读一下，突然有种五雷轰顶的感觉。尤其是《从优秀到卓越》（以下简称红宝书），简直是量身定做的树桩选股指南！书中甚至把符合这些标准的卓越企业的长期回报率都标注了！红宝书对比巴菲特的《滚雪球》、张磊的《价值》以及高手们的只言片语，后面的基本是其天书翻译版，怪不得看不懂。用红宝书指标对比树桩高手们的历史选股，几乎能完美拟合。
本文是对红宝书各项指标的详细理解，以及应用这些指标的进一步思考。本文某种程度上，可以当做一个资深韭菜对《从优秀到卓越》的读书笔记。
先说结论：通过这些指标分析出的A股中的卓越企业，以及过程中对照的优秀企业如下：
卓越企业：万华化学（丁建生）、小米集团（雷军）、腾讯控股（马化腾）、隆基股份（李振国+钟宝申）、恒力石化（陈建华+范卫红）、汇川技术（朱兴明）、三一重工（梁稳根）、公牛集团（阮立平）、合盛硅业（罗立国）、华友钴业（陈雪华）、士兰微（陈向东）、华菱钢铁（李效伟/曹慧泉）、中远海控（许立荣）、紫金矿业（陈景河）。
卓越企业板凳：美的集团、金龙鱼、海螺水泥、中国巨石、海天味业、伊利股份、京东、华峰化学（尤小平）、恒瑞医药（孙飘扬）、三只松鼠（松鼠老爹）、京东（刘强东）、海底捞、潍柴动力。
对照优秀企业：格力电器（董明珠）、山西汾酒（李秋喜）、阿里巴巴（马云）、新东方（俞敏洪）、卫星石化（杨卫东+杨亚珍）、中芯国际、中金公司、华大基因、万达、恒大、永辉超市、苏宁云商、海尔智家、海螺水泥、雅戈尔、杉杉股份、浙江龙盛、TCL科技、京东方、闻泰科技、北方华创、复星系、宁德时代、君正集团、卫星石化、舍得酒业、昊华能源、牧原股份、二六三、益丰药房、工业富联。
一、红宝书的选股指标分析
红宝书的指标都比较匪夷所思，难以用常识去理解，让我们慢慢道来。
1. 第五级经理人
卓越企业都有着第五级经理人作为领导人。卓越企业的领导人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。这种人有点像美国总统林肯，谦虚、羞涩的个性，笨拙的举止，容易被误认为懦弱，不喜欢抛头露面。但在这个表象之下，他们有着无所畏惧的决心，一种为了公司走向卓越甘愿做任何事情的决心。
这个指标作为股票反向筛选指标太好用了！第五级经理人都是那种不像英雄和伟人的领导人，那些关心自己名誉，喜欢彰显自己能力和权力，在企业内独断专行（像乔布斯和马斯克），频繁活跃在各类新闻和杂志封面的领导人的企业可以直接排除。能搜到新闻多的都排除，只留下那些不怎么找到新闻事迹，默默无闻的领导人的企业。
比如，董明珠的格力电器、俞敏洪的新东方和马云的阿里巴巴可以直接排除。三者都太活跃了，基本是舆论界的superstar。格力电器的宣传稿说，格力发展基本是董的功劳，董基本快成了中国制造的代言人了；俞敏洪成为了中国的成功学导师，指导着一代代青年实现理想；马云更是以企业领袖著称，立言立派，言行开始对国家政策进行指导。比如，万隆的双汇发展、宋作文的南山铝业等，像国王一样管理企业的，也同样排除。
第五级经理人有着令人折服的谦虚，往往把功能归于自身以外的因素（别人或环境），而把责任归于自己；平凡地工作着，融洽地和团队协作，不愿意被当成不是人间烟火，十全十美的英雄。
列入名单企业的领导者都有着这种个性，里面的大部分人除了在各自领域基本都鲜为人知。如东方财富的沈军，正值壮年就从CEO岗位退下来，官方理由是不善交际，不如年轻人干得好。超级企业领导人如马化腾，从新闻上实在找不出他什么言论或事迹，有的好像只有他是QQ的早期开发者，后面微信的成功归于张小龙，热门游戏大家也只记得工作室的名称。
从这点上，对比小米的雷军和格力的董明珠是很有意思的。现在由于流行网红经济，二者都需要频繁为企业做宣传。大家对董明珠的印象是，格力在她手上壮大起来，格力的发展壮大都是基于董的正确领导，格力离开她转不起来。雷军的印象则是，不精彩的演讲和蹩脚的英语，理想主义的技术控，推销着屌丝用的中低档手机。作为一个二流代言人，实在感觉不到他在小米起到什么作用，虽然被称为雷布斯，但和乔布斯或贾布斯的感觉相去甚远。外行人无从知晓雷军28岁就成为金山的总经理并推动其成功上市，当时马化腾还刚在开发QQ。正是这个角度，雷军是个真正的第五级经理人，而巴菲特不投资苹果估计也是这个原因（乔布斯是报时人而不是造钟者）。
第五级经理人有着坚定的意志，不管多大困难，勇往直前，不会降低标准，也正是这种决心，带领企业走向卓越。
比如，万华的丁建生，从一套转不起来的日产MDI设备开始，凭着非凡的决心和意志，自主攻关，重新启用日产设备，攻克和升级MDI工艺、收购匈牙利博苏化学、攻克ADI工艺、攻克尼龙12工艺等，把不可能变成可能，一次次攻克国际顶级化工技术，使万华成为多个化工领域的世界龙头。
第五级经理人把公司利益放在第一位，公司成功高于个人的财富和名誉，将雄心壮志倾注在公司上，能够为公司持续卓越培养优秀的接班人。
比如，作为国企的华菱钢铁的历任领导人李效伟和曹慧泉，通过一代一代的努力，硬是把一个区域钢铁厂做成全国年利润仅此宝钢的钢铁龙头。第五级经理人能够在经营企业之外，选拔和培养优秀的接班人，让企业持续卓越下去，而不是把企业变成自己的一言堂或私产。
对于卓越企业而言，第五级经理人大部分是来源于内部选拔和培养，极少数是从外面空降而来。可以理解为这样可以更好地把卓越企业的精神传承下去。
对比两个国企是有意思的：像华菱钢铁的历任领导人，都是内部钢厂干部选拔而来，虽然后面多有升至政府关键领导岗位；而海螺水泥，在后郭文叁时代，频繁出现高级政府官员空降为领导人，国资委指派了他们认可的领导人。二者对比明显。
对于民营企业的接班而言，美的集团的接班堪称楷模，内部培养的优秀经理人接替创业一代。最近沸沸扬扬的双汇集团的80多岁万隆家宫斗剧，对比华峰集团尤小平60多岁壮年就把大位传递给儿子，差异同样明显。显然，海螺和双汇是第五代经理人传承的反面例子。
2. 先人后事
先人后事的标准是，卓越企业的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。大白话就是卓越企业开始都没有什么特别明确的雄心壮志或目标，先找到合适的人，后面走向哪儿和走到哪儿再说，走一步看一步。
这个指标突破大家对常规伟大企业的理解！作为反向指标，更加好用。把那些为了宏伟目标，遴选顶级优秀管理和技术人才，巨资建立的著名企业可以直接排除，如中芯国际、中金公司、华大基因等。把那些一个经营天才带领着他的众多助手勇往直前的企业排除，如李秋喜带领的山西汾酒，孙飘扬的恒瑞医药，刘强东的京东，松鼠老爹的三只松鼠等。把那些热衷于外聘高管，管理人员离职率偏高的企业排除，如王健林的万达，许家印的恒大等。
在先人后事指标里，“合适”的标准更多指的是大家理念一致，情趣相投，能长期走下去，而不是指那些高学历，有实际技能，特殊知识和工作经验等的常规HR对高级管理人员的指标。
这个标准有点像秦末刘邦凑齐的那个队伍，有县城的小吏萧何和曹参，街头卖狗肉的樊哙，马夫侯婴，欺兄盗嫂的陈平，吹鼓手周勃，后来又加入落魄公子张良和逃兵韩信。他们凑齐的时候，除了臭味相投，实在看不出这个团队有什么前途，目标到底是县城还是省城也不明确。对比项羽那个贵族之后建立的正规队伍是两个极端。但先人后事的指标认为，前者更可能成为卓越企业，历史也是如此。
符合这个标准的A股企业有这些。典型如，拉着几个同学创业的，隆基的李振国，腾讯的马化腾、东方雨虹的李卫国；拉着工友创业的，三一重工的梁稳根，士兰微的陈雪华。还有许多拉着家庭成员创业的，如恒力石化的陈建华、公牛集团的阮立平、华峰化学的尤小平等。
选人关键指标是大家脾气相投，能够长期相处下去。这些人的能力如同刘邦的手下，在当时确实泯然众人，而这些人最后却是这个卓越企业崛起的基石。学生创业的就不说了，恒力的陈建华是泥瓦匠和小商贩出身，其妻子范卫红是小厂的会计，按他们当时的能力指标，谁也不会相信他们会做成起世界级的化工巨头。
他们开始时候的确没有什么雄心壮志！他们开始能做的，和后面企业真正成长成的，有些甚至相去甚远。如梁稳根（三一重工）的团队最初贩过羊，卖过酒和玻璃纤维，赚到第一桶金是靠有色金属焊料；马化腾（腾讯控股）的团队最初是给寻呼台做系统集成和电信公司做委外开发的。
先人后事还意味着，开始的物质条件也不重要。像雷军拉着他的小团队小米开业的时候，除了人之外，最真实的是他们一起喝的小米粥；士兰微开始的时候，除了几个工友，甚至连公司都没有，只是依据口头协议内附在台企中的虚拟团队。
先人后事原则体现在企业发展中，领导者对核心人才的重视，远超过目标的树立。他们的做法是，通过抓住杰出人才，来抓住天赐良机。像马化腾为了招募张小龙，宁可高价收购后者的亏损公司；万华的丁建生，敢于在上世纪90年代超高薪聘用高级科研人才，敢于重奖能够实现工艺突破的员工。
3. 直面残酷现实（但绝不失去信念）
这个指标是用来测试企业对于经营困难的态度的。随着时代的发展，企业的生存环境瞬息万变，明星企业转眼间就会变成经营不善。卓越的企业勇于面对残酷的现状，能以平和心对待随时出现的困境，但同时绝不失去信念。能在企业中形成畅所欲言的氛围，敢于让员工暴露问题，而不是站在已有的成绩上沾沾自喜。
这个指标有点抽象，用到炒股上类比下。差的韭菜看到股票波动，会被情绪左右，或喜或悲；有的一次亏损，永远退出股市，有的删掉软件，不敢面对股票大幅波动。卓越的韭菜（高手）会以平常心面对股票波动，即使出现大幅亏损，也能冷静面对，探索操作和策略原因，不改企图在股市中赚大钱的初心。
这个指标反向可以这么用。首先把那些躺在已有成就上，瞧不上对手，把成绩大说特说的企业筛选掉，如顺丰控股、海尔智家等。还可以把那些回避问题，不停地宣扬企业或领导人的英明，对变化和当前问题无视的企业筛掉，如永辉超市、苏宁云商。还可以把那些粉饰业绩，故意用非主营利润掩盖亏损或盈利减少事实的公司筛选掉，如许多农业公司。把那些自欺欺人，内部喜欢报喜不报忧，企业领导人对企业真实经营情况缺乏了解的公司筛选掉，像最近的阿里，以及一众的老牌国企。
卓越的企业看待现状，看到问题远甚于成绩。像华菱钢铁的危机文化，几代领导人积极面对国有企业面对的各类问题，如三钢合并的问题，国内企业经营能力落后的问题，钢铁周期性亏损的问题，反正全是问题，动员群众，群策群力，最终把一个落后的老牌地方国企变成国内第一流的钢铁企业。
卓越的企业碰到困难，即使是非常大的困难，会以平常心去对待。就像华友钴业开发刚果金矿山，碰到战乱，其他同行都撤了，他们仍然能够给员工发全薪，让他们安心居家待岗。最终，刚果金成为华友钴业最好的基地，助力华友钴业起飞，使之成为国内最大钴生产商。像三一重工，面对和中联重工的同城“械斗”，默默地把总部搬到北京，把这场危机当成国际化的契机。像合盛硅业，发展中碰到有机硅行业不景气，企业资金缺乏但定增又找不到人接盘，采取全家上的方式，父子女认购全部定增股份。
卓越的企业建立内部良好的沟通氛围，让部下敢于说出真相。这些企业领导都不那么强势，鼓励员工畅所欲言。据说，三一重工的企业文化里，就有“讨厌奴性，张扬个性”的说法，往往开会的时候炒成一团；腾讯的高层会议也是出了名的漫长和效率低下，没有人一言九鼎，开一整天是常事，甚至能开到若干天。但这些企业一旦做出决定，就会执行无误，不计较个人得失。