这篇文章很好。但主要是围绕渠道做文章,还可以补充一些内容:
新零售很重要的一个看点是改变货,比如九阳豆浆机有很多了按钮,和阿里合作之后拿到数据才发现用户90%的情况下只按2个按钮,这对于工业设计、bom以及开发进度的优化力度非常大。
还有就是人,nio可以作为新零售改变人群,让粉丝成为企业一员的代表。$拼多多(PDD)$ $阿里巴巴(BABA)$ $蔚来(NIO)$
我们说的好市多式的新零售,是开始从前三个环节下功夫,把“工厂—品牌商—经销商—零售商”环节压缩成“工厂—零售商”。
这种解决商品流通前三个环节的新零售,是挤压掉大多数非强心智商品品类的品牌商利润、品牌推广维护费、经销商毛利,是有巨大商业价值的,因为在商品从工厂到消费者的价值链上,零售商到消费者这个环节,可降低的成本有限,即使是从线下到电商的革命性变革,也无非是传统商超的20%毛利率降到了电商的14%,而前三个环节上的品牌商利润、品牌推广维护费、经销商毛利往往是百分之几十甚至成倍。对于诸多差异化不大,消费者仅看中其基础功能性需求的商品品类,这中新模式可能会有很大的发展空间。
这种新零售模式能成功,背后的商业逻辑是:因为消费者之所以买品牌商品,除了能建立强消费者心智的一些品类外,很多商品在消费者眼里没有太大的差异,消费者之所以买大品牌是出于品牌对质量的保障。这种新零售模式就是通过建立消费者对零售商的信任,降低消费者对品牌的依赖,完成去品牌化的过程。比如,消费者购买高端白酒一定在意品牌,但购买卷纸就未必在意品牌了。
截止目前,这种新零售模式大多数做的比较成功的,还是在单品类领域。如宜家在家具家居领域,优衣库、无印良品在服装领域,迪卡侬在运动品领域,做多品类或全品类的只有好市多Costco比较成功,也是在大量减少sku的基础上实现的。
近些年电商也开始从全品类上做这种商业模式的尝试,国内做的最早的是网易严选,后来小米通过米家有品从生活小家电切入,逐渐向全品类扩充。笔者认为从切入点来说,应该主打中质低价,比如我从某平台上并没有感觉到明显便宜,所以觉得要想成功难度挺大。从品类最好是功能差距不大的弱消费者心智产品,而某平台最主要产品又是强心智的手机。但这都不是这种商业模式最重要的瓶颈,毕竟消费者是分层的,在意价格的消费者是最大的人群,迪卡侬、优衣库在差异化较大的服饰和运动领域也获得了成功。
电商做全品类零售商品牌新模式的瓶颈
但从根本上来说,电商做全品类这种新零售模式有两个绕不开的难点或是说商业模式瓶颈。
一是过多的sku与商品质量控制之间的矛盾,如果让消费者感到零售商品牌不能保证商品的基本质量,或是某一个品类出现质量问题,而失去对零售商品牌的信任,那这个商业模式本身就坍塌了。这也是这种商业模式大多数只在单品类和少sku下成功了的原因。
二是新电商如何解决基础用户流量的问题(如网易严选和米家有品),现在用户流量成本太高了,而只有单品达到一定规模,这种工厂到零售的模式,才有行得通。在这点上,似乎自带流量京东更容易做这件事,当然,这都是从b to c去建立这种商业模式。
拼多多从去年开始整合供应链,想通过c to c建立这种新零售模式,其实拼多多最早在水果和农产品领域通过源头发货,一开始就是在这个方向去尝试的。但c to c最怕的是把这种模式做成低质低价或不合格低价,这样虽然会有大量价格极敏感客户,但商业模式很难持久。记得两年前第一次尝试拼多多,买个蓝牙耳机,真的是没法用,最近一年本人从拼多多多次买水果的经验看,质量还是不错的。
另外从我在多个平台购物的体验看,实际上拼多多在零售的价格之外另一要素——购物体验的方便易用上,也是满下功夫的,信息流推送商品更准确,购物流程更简单、顺畅。笔者周围很多原来不会网购的老人,也逐渐开始用拼多多网购了,当然这得益于微信的支持,也得益于竞争对手阿里不开放微信支付。
但无论是拼多多、天猫、淘宝从从c to c赛马模式解决,还是京东、网易严选、有品从b to c的尝试,去品牌化的新零售商业模式,多品类(sku)与品控的矛盾始终存在,是否能解决同样要边走边看。
研究零售行业变革的价值
我们研究零售特别是新零售的变革,不仅对投资零售企业有价值,对研究消费品企业也会有很大帮助。因为很多消费者心智不强的消费品品牌,未来可能会被这种新零售商模式挤压市场,比如移动电源领域小米的崛起,之前的爱国者、联想等一些品牌就被挤压掉了。以后很多日常消费品都可能受到这种零售商模式的挤压,消费者心智越弱的品类越危险,在消费品投资选股时要高度警惕。
这篇文章很好。但主要是围绕渠道做文章,还可以补充一些内容:
新零售很重要的一个看点是改变货,比如九阳豆浆机有很多了按钮,和阿里合作之后拿到数据才发现用户90%的情况下只按2个按钮,这对于工业设计、bom以及开发进度的优化力度非常大。
还有就是人,nio可以作为新零售改变人群,让粉丝成为企业一员的代表。$拼多多(PDD)$ $阿里巴巴(BABA)$ $蔚来(NIO)$
有品只是小米在电商全品类领域的表现形式,有品—小米商城—小米线下是一个sku逐级递减赛马模式推爆款的商业模式。小米整个商业模式是以手机切入,lot为基础,线上线下结合向全品类拓展,我提出的品控与sku,及基础用户流量恰恰是针对小米模式提出的。
好文章,深化,通俗易懂,观点鲜明,谢谢分享。另外看到仓总说的小米也是这种方式,初步看确实是这样,目前小米有品确实在几类产品方面获得了很好的销量和小米的品牌保障。但是冯总提到的手机这个高心智的问题也确实值得思考。
【行业研究——零售行业】 深刻!只有抓住了行业本质,我们的投资才能不为纷繁杂乱的表象所迷惑,始终立于不败之地。正所谓:不畏浮云遮望眼,只缘身在最高层!也只有登高望远,方能深刻理解把握行业本质,为我们的投资事业奠定更坚实的基础!
感觉逻辑还是比较混乱的。零售商当然是想高毛利、快周转更好。不是不想,而是不能。零售商与零售商之间竞争激烈,平台商跟平台商之间也激烈。做平台的,自己下海搞全品类定制品牌跟平台内的零售商竞争,是比较匪夷所思的。我认为拼多多做的是:通过定制品牌,引入更多生产端进驻,淘汰大量低门槛的零售商,实现从C2C到B2C的转变。
自营电商跟平台电商是两回事。虽然给消费者主观感受相似,但运营上自营电商是作为大零售商参与商业过程,平台电商是作为服务商为平台内零售商提供服务、收取费用。自营电商玩定制品牌,是以自身品牌为产品背书的,压缩流通链条,提高毛利。平台电商如果大力投入全品类定制品牌,就必然损害平台内的零售商、品牌商的利益。我觉得定制品牌这种玩法,在自营业态里才容易成功。平台电商的业态更像是网上商业地产,玩定制品牌就好比主要经营商业地产的万达亲自玩万达影院万达百货万达酒店。
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新零售很重要的一个看点是改变货,比如九阳豆浆机有很多了按钮,和阿里合作之后拿到数据才发现用户90%的情况下只按2个按钮,这对于工业设计、bom以及开发进度的优化力度非常大。
还有就是人,nio可以作为新零售改变人群,让粉丝成为企业一员的代表。$拼多多(PDD)$ $阿里巴巴(BABA)$ $蔚来(NIO)$
好文章,深化,通俗易懂,观点鲜明,谢谢分享。另外看到仓总说的小米也是这种方式,初步看确实是这样,目前小米有品确实在几类产品方面获得了很好的销量和小米的品牌保障。但是冯总提到的手机这个高心智的问题也确实值得思考。
【行业研究——零售行业】 深刻!只有抓住了行业本质,我们的投资才能不为纷繁杂乱的表象所迷惑,始终立于不败之地。正所谓:不畏浮云遮望眼,只缘身在最高层!也只有登高望远,方能深刻理解把握行业本质,为我们的投资事业奠定更坚实的基础!
感觉逻辑还是比较混乱的。零售商当然是想高毛利、快周转更好。不是不想,而是不能。零售商与零售商之间竞争激烈,平台商跟平台商之间也激烈。做平台的,自己下海搞全品类定制品牌跟平台内的零售商竞争,是比较匪夷所思的。我认为拼多多做的是:通过定制品牌,引入更多生产端进驻,淘汰大量低门槛的零售商,实现从C2C到B2C的转变。
自营电商跟平台电商是两回事。虽然给消费者主观感受相似,但运营上自营电商是作为大零售商参与商业过程,平台电商是作为服务商为平台内零售商提供服务、收取费用。自营电商玩定制品牌,是以自身品牌为产品背书的,压缩流通链条,提高毛利。平台电商如果大力投入全品类定制品牌,就必然损害平台内的零售商、品牌商的利益。我觉得定制品牌这种玩法,在自营业态里才容易成功。平台电商的业态更像是网上商业地产,玩定制品牌就好比主要经营商业地产的万达亲自玩万达影院万达百货万达酒店。
我刚打赏了这个帖子 ¥6,也推荐给你。
看懂这篇就能看懂 $小米集团-W(01810)$ ,就能明白为啥我此前撰文说小米是进化版Costco,投资的生态链企业-小米-消费者,这个链条上:极低的毛利率,极高的运营效率,用户来小米闭着眼睛买。
PS:冯总不妨通盘看下小米而不是只看有品。
直接从工厂到零售商这种模式只适用于茅台这种供不应求的产品,试想下几个甚至几十个同品类企业的产品会傻傻的在家等着好市多打电话订货吗?这种被动销售的模式,中国没几个企业适合,只有烟草,茅台等才可以。
零售的变化实质就是流通渠道的变化,说没护城河只是没有理解中间渠道存在的意义。现在整个零售都在想办法革渠道的命,电商发展这么多年都到巅峰了还是没把这些渠道商干掉。线下实体店也一样在经营。线上的流通成本不会比线下低,所以这些渠道商一样能活下去,只是相比以前淘汰了很多低效率的企业。
零售企业或者购物平台任何商业模式的创新都在于降低交易成本,提高利润率;而消费者在乎的第一永远是性价比,第二是购物体验,实质上购物体验也是商家提供服务心理性价比的一部分,本质上所有的模式创新都是围绕着消费者性价比展开的,这个行业赤裸裸的可爱,得民心者得天下。
零售行业是一个变化很快,没有什么护城河的行业。最好是投在一个效率更高新商业模式出现到其落后前的这个阶段,属于阶段性投资,同时要边走边看,有时新的商业模式变革对旧的商业模式冲击是致命的。
未来商业可能只有3个部分,产品,渠道,物流。