| 发布于: | 雪球 | 回复：20 | 喜欢：2 |
对，格力过去的成功源于产品的高可靠性和渠道的深度覆盖。现在因为技术迭代缓慢，全行业工艺水平的提升，格力在产品的优势已经不明显了。数字化时代，竞争对手都在做渠道转型以降低流通成本，格力现在却被传统渠道所累。
格力也不是从前几年才从零起步的吧？从雪球里格力渠道经理和经销商的帖子来看，通过云网批方式在T0下单环节应该实现得差不多了，在T1备料和T2生产这两个环节是格力的传统优势，可能在T3交付环节还难以实现统仓统配。在《卓越运营》那本书里面提到，这里面最难的地方是营销端，涉及代理商转型为运营商/服务商的困难：
（1）代理商仓库和销售分部仓库合并，货权发生转移
（2）货物由仓库直接发运给网点，货物流水不经过代理商，导致代理商的盈利模式发生了改变
（3）美的花了几年时间，不断通过客户整合、区域直营、树标杆、做沟通等措施，最终实现营销端打通
我的预期是在美的集团的现实竞争压力下，再加上有京东这样一个合作伙伴的帮助，格力电器应该能在明年有个阶段性成果，缩小与美的、海尔的差距。
你说的（1），就是统仓统配，这个是变革环节最难最难的。一是商流和物流要分离，流程重新设计一遍，通过数字化工具把信息管起来。每个省情况不同，流程和工具又不能按省来做定制，如何取“最大公约数”是很考验流程IT 团队能力的。二是这个环节必须有高度自控的物流体系，借用京东这类第三方物流，流程和数字化工具上只能跟着别人走，没法高度按需定制。三是一旦统仓统配，数据就极其透明，很多蝇营狗苟的操作都暴露在阳光下，里面涉及太多“砸人饭碗”的事，过程中经销商抵触会极大，导致变革速度极慢。
所以，以前格力之所以做得好，是质量过硬，技术够尖，渠道有优势？记得十五年前，我餐饮店是原来装的美的五匹吊机四台，怎么样都不凉，后来其中两台换成了格力，效果就好了很多。商用场景下，不知道是不是还这样。家用，我是没感觉到差异的
美的现在的华凌（WAHIN）和2004年收购的华凌（绿色R标）不是一回事。之前收购的华凌主要是做冰箱的，兼做少量空调，收购几年后空调业务就被雪藏了。现在这个华凌是美的2016年全新创立的子品牌，当时成立这个品牌就是为了用低价高配策略狙击奥克斯和小米的。
说实话，现在还不是买入家电板块的时候，整个地产链到明年都不会太好。如果明年市场整体风险偏好起来，增量资金也会先去医药、创业板这类成长性板块，地产链的消费股会在后面。我家电股的持仓一年多都没动过了，没减仓，但近期也不打算加仓。