回复@竹林竹影: 一、企业认知（汤臣）
企业本身对这个“竞品低价”冲击是有认知的，梁董在2022年年度财报给投资者的一封信有大体如下表述——1、旧品类的红海竞争；2、未来新的大单品的蓝海也会转入红海竞争；3、真正的星辰大海——革命性大单品。
二、看懂商业模式+可选与必选
消费品行业，大体的消费模式有如下几种：1、品牌+渠道；2、品牌+渠道+规模；3、品牌+渠道+规模+旧品竞争（产品知名度提升品牌）+新的大单品（强化品牌+营收）+内容营销+自研+并购。涪陵榨菜属于1，它有明显的供给端孤品优势，同样是消费行业，它的销售费用不上15%，这是供给端优势，但按理供给端优势的企业销售费用连10%都不上，主因是涪陵是可选消费；调味品的海天属2，必选消费，销售费用只要5.4%；属第三的就小汤了，可选+需要新品，营销费达40%；而作为必选的中药东阿阿胶为什么也要32.6%营销费，是因为同质产品太多，且这种必选的消费人群并不是每一位而是患者。
所以选消费行业，要看得懂商业模式，好处是可以看清企业经营难度，如果配合可选与必选，以及必选的人群同样不同等，例必选的中药材，它的人群并不会比可选的小汤多，但市场却并不理性，明显患者的群体是有占比的，而且是有恢复期（即恢复后即停止消费）。
三、看懂护城河【注：我最近把护城河分为二类，一类是企业文化护城河1，一类产品、或技术，或品牌+渠道，或平台等形成的护城河2】
1、中药的护城河2：历史沉淀（早已占领消费者心智）+精纯的技术
2、调味品的护城河2：品牌+渠道+规模，所以在此一领域想击败海天是非常难的。它的5%营销费都人家的营收大。
3、目前小汤的护城河：品牌+线下的渠道+旧品类因品牌加企业经营规模+自研技术叠代的沉淀。
三、破产良方
那么企业破产的良方同样可以从护城河的后面去考量，否则无法打败
1、你看同仁堂，历史几百年，而且中途有隔断，说明企业文化并没沿续，而是产品沉淀的品牌心智，只要企业不在产品的匠心做死，几乎无法打死它
2、海天只要保证它的产品品质，同样无法让人超越。跟同仁堂一样品牌效应吃了太多红利。要知道把一个品牌做强是非常难的。不仅要有好的产品，还要有匠心来做等。
3、汤臣在品牌与旧品上同样有这种优势，但它的护城河中，最可怕的就是并购实力与同业的新的大单品在错位上的竞争，从而削弱汤臣品牌。
所以为什么说看三年或五年汤臣还是确定的，还是会营收增长的（可能短期内一年或二年营收有慢半拍的可能，但这并不影响企业良性发展），而且不是新的革命性的大单品，靠一个或二个新的大单品只会干扰到汤臣品牌，但如果后续还是这种情形，则汤臣就真的危险，品牌效应会下降非常大。汤臣最大的危险在后续的新单品，包括自研+并购的。反过来想，如果汤臣当时没有并购澳的益生菌，试想想，它的品牌力是不是就有几份削弱，所以被人用“杀猪价”也要把品牌拿到自己手中，从而提升汤臣的品牌集中度。这是行业宿命决定的（所以也在该文中提及，并不是有些企业有钱还不断奶，而是如果这个行业属性决定它有并购模式，那么，早期出现定增可能也是不得已而为，毕竟，企业要拿出十几亿现金也并不是说有就有的）。
总体上，看三、五年的汤臣还是放心的，而且明显有被市场错估的逻辑推理在，这些推理可能出于营销费，可能出自早期定增的利空，可能出自可选消费的商业模式太不确定未来真正消费群体，但如果从同业对比，或从护城河下手考量，结论就不一样。
汤臣最大灾难就一点：新的大单品特别是革命性大单品对汤臣品牌力的削减。突破口就是靠新的大单品在该行业错位的细分领域形成新的品牌，从而慢慢多维地去以品牌去与汤臣争天下，如果没有这样的大单品，汤臣的发展就较为顺心。
最回到该回复首行，实际上小汤在财报中已体现了这种行业认知。//@竹林竹影:回复@岭南渔樵:思考有深度，辛苦了！市场最担心的是竞品低价的冲击，如京东京造，能谈谈对这个的看法吗？