| 发布于: 修改于: | 雪球 | 回复：145 | 喜欢：221 |
末位淘汰制是最差的管理制度，没有之一，据说是杰克韦尔奇在通用大力推广后广泛被各公司学习的，通用后来啥操行大家都看到了。
为啥说它是最差的呢？1、强制末位淘汰10%（也有20%），部门业绩好的也淘汰，这不是操蛋吗，业绩好的部门的末位可能到别的部门能当领导，淘汰了寒了人心，招人不花时间啊？2、淘汰指标一般从负责事业部/群的VP开始层层分解，决定权一般在各级部门领导手里，所以不可避免地形成巴结领导的风气。3、淘汰招新是为了提升整体战斗力，但是每年新招的人真的有比无脑淘汰的强吗？招人不花时间啊？这些是我当年在某司跟HR VP拍桌子指着鼻子说过的话。。。
末尾淘汰制确实热门过一段时间，但我们从来没有认同过，当然更没有实施过。不过，我当年确实想过很久，但一直百思不得其解。GE当年如雷贯耳，但这个5%或者10%末尾淘汰的机制我一直都看不懂，总觉得逻辑上不太对。
本人大学毕业进入阿里，呆了12年，算是深刻感受了阿里的变化，早些年阿里还是比较务实的，可能是因为业务高速发展，只要踏实干活，解决问题，还是容易得到好绩效和机会的，后来随着上市之后，人越来越多，出现了很多表演艺术家、ppt专家、务虚高手、名词发明家，权谋内斗行家，导致整个环境中，你不会向上管理，不会包装，不会抢功劳，很难得到机会，这就逼迫很多木纳的程序员去 学习搞关系，唯上，包装。一个主管转岗去哪里，嫡系很快就转岗跟过去了，并且很容易占据好的位置，好的项目。大家也是聪明人，知道低头干活是傻的，抬头花心思在主管身上才是正道，自然而然整个组织就开始烂掉了，自然也就没有战斗力了，后面很多产品，业务被人追上，超过也是自然而然的事情。
哈哈。GE是不是还搞了那个六西格玛。十几年前我在合资企业（半国企）那时候老板要搞六西格玛，招了个黑带当精益生产经理，培训时案例好像就是GE。然后几个强势部分经理觉得这是傻X，消极抵制，结果一年不到那个经理干不下去跑路了。几年前我在德资外企，老板要做绩效开始大推六西格玛，而且还是全员推，每年好多项目，看ppt你会觉得省了很多钱，实际么[狗头]。举例来说，物流要降低安全库存量，随便找点措施，降低安全库存，但会增加超额运费，但只要ppt里面不要体现超额运费就行。明年新六西格玛项目就是降低超额运费[暴富]。
从常识想想就知道了。感觉末位淘汰不尊重人性 或者说，容易挑逗出人性的恶—内部竞争、拍马屁、搞关系等等。
好的企业文化还是要用户导向，发展导向而不是内部末尾淘汰。这种狼性要不得。