万科的情怀

1.用实业的眼光看投资,与优秀的企业为伍,做时间的朋友。

2.坚守能力圈,寻找具有竞争优势的企业,研究其内在价值。

3.正确看待市场先生,保持理性,坚守安全边际。

目录:

一、万科的前世今生

二、万科存在的理由

三、万科经营的方法论

四、多元化

一、 万科的前世今生

二、 万科存在的理由

天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往——这句话概括了许多人的处境与偏好,但并非全部。人生的意义究竟何在?这依然是萦绕许多思考者毕生的问题。而对于企业来说,一个类似的问题是:企业存在的理由是什么?

人生的起点和际遇各不相同,有人因为继承而富有,有人因为幸运而成功。因此占有并非体现存在的唯一方式。对于企业来说尤其如此,拥有一笔稀缺的自然资源、得到一项排他性制度安排的保护,都足以让一家企业长期存在并享受超额收益。但从社会的角度来看,这样的企业存在与否,或者说,随便换成另一家企业,究竟有何不同呢?

从这个角度来看,企业的存在,需要对社会财富的增添有所助益。而社会财富的增添,体现为能让更多人的需求得到更好的满足。因此,通过革命性的创新,使得人类以往无法满足的愿望得到满足,这是伟大的企业。通过生产、经营上的改善,提升产出率,或者降低交易费用,使得消耗同样的社会资源,可以满足更多人的需求,这是成功的企业。

而企业之所以诞生,是出于股东的决定。股东将属于自己的财富交付给企业,是为了这笔财富能不断增值。股东投资于一家企业,也就意味着放弃了通过其他投资渠道获得收益的机会。从这个角度来看,能让股东获得不低于社会平均水平的回报,这是合格的企业。使股东获得明显高于社会平均水平的回报,这是优秀的企业。使股东回报超越社会平均,并实现永续增长,这是卓越的企业。 (股东主义)

此外,企业不是由一堆螺丝钉拧成的一台机器,而是由众多有思想、有感受的个人组成的团队。这个团队中的许多人,将把一生中最宝贵的一段年华留在这里。这期间,他们与同事共处的时间甚至超过家人。他们付出的不仅是时间和技能,还有青春和热情;他们希望得到的,不仅是一份工资,还有职业生涯的体验。他们的尊严需要得到保护,他们的理想需要得到寄托,他们的才华需要得到施展。每个人的幸福汇集在一起,才是社会整体的幸福。企业作为社会的一个单元,为提升其成员的幸福感作出贡献,自然也是企业存在理由的一个维度

我们并不否认,即使不思考这些问题的企业,也可能获得生存的机会甚至实现一时的辉煌。但我们依然坚信,那些找到了自身存在理由的企业,更有希望不依赖于外界的恩赐,为自己开辟出可以不断前行的道路。

正如《基业常青》这本书中提到的那样,要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司,第一步也是最重要的一点,就是明确核心理念,树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。 回顾 20 载发展历程,万科最引以为自豪的,就是在行业还有待成熟的时候,守住了职业化的底线,在任何利益诱惑的面前,万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括:对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。

三、 万科经营的方法论

(一) 业务模式

公司主要从事主流住宅开发业务。首先通过土地市场公开“招、拍、挂”方式或与他人合作获取土地,然后根据政府在出让土地时所规定的规划设计要点对土地进行规划设计,并委托具有一定资质的工程建设企业承建,待项目达到可售条件时进行对外销售,最后项目竣工后将房屋产权转移给购房者,并结算销售收入。

我国房地产行业实行预售制度,房地产开发企业可以出售尚未竣工但允许预售的商品房,对于收到的售房款,企业按照主营业务收入确认的要求,将此售房款列入“合同负债”科目核算,商品房竣工验收办理移交手续后,合同负债方可转入主营业务收入。

(二) 经营策略

万科的经营策略,相对是比较稳定的。这些策略包括:坚持小户型和装修房;坚持快速周转和较少的土地储备;重视合作;稳健的投资策略;以及推动住宅产业化和绿色建筑。

这个策略的要点并不复杂。概括起来不外乎以下几点:一是,面向真实自住的需求,而不是面向投资预期;二是,依靠专业能力赚钱,而不是依靠投资的胆量或者获取资源的“门路”;三是,快速周转,以及谨慎的投资风格;四是,始终严守经营底线,包括产品质量、财务安全和守法诚信,并谋求与自然、社会和谐共处的可持续发展。

而采用更通俗的语言,万科的经营策略重点体现在三句话。第一,万科的长期战略是住宅产业化,包括装修房、工厂化和绿色建筑。第二,不囤地,不捂盘,不当地王。第三,盖有人住的好房子。

(1) 小户型和精装修房

中国本来就是一个人多地少的国家。而中国正在经历的全球有史以来最快的城市化进程,必然导致人口流入地家庭数量、人口密度迅速上升,而城市建设、土地开发的速度,很难跟上城市化的速度。只有节约利用土地,才能用有限的土地,满足尽可能多家庭的居住需求。早在 1990 年代末,我们就注意到这一点,并一直坚持住宅小型化是必然趋势的判断。

相对于传统的毛坯房,推广装修房一方面为客户装修改造节约了大量的资金成本和时间成本,另一方面也有利于减少客户分散装修过程中的二次污染,降低建筑能耗,符合节能环保的发展理念。

作为专业住宅供应商,我们希望,我们制造的是生活用品而不是投资筹码。大户型通常被认为具有更高的稀缺性,装修部分不能升值,只能折旧。因此投资性购房者偏爱大户型,偏爱毛坯房。但我们希望盖“有人住的房子”,不希望看到房屋售出后,长期处于空置的状态。作为企业,我们无法甄别、筛选客户。但小户型、装修房为主的产品结构,可以起到替代性的作用,可以提高我们客户中自住购房的比例。2018年,万科144平方米以下的中小户型占比91.4%。

万科选择住宅小型化和装修房,主要并非出于功利性的追求。但当初可能并未想到的是,这一选择却也给公司和股东,带来了现实的收益。在市场调整时、尤其市场因为限购政策而发生调整时,小户型、装修房对应的基本自住需求更为稳定。

(2) 快速周转

快速周转是万科一贯的基本经营策略,也是确保经营安全和节约社会资源的必然选择。 2008年万科提出“5986”模式,即拿地5 个月动工、9 个月开盘、普通住宅占 80%以上,开盘后当月销量达到60%,这为公司奠定了高周转的经营基调。后来碧桂园将快速周转发挥到极致:“4568”法,即拿地4个月开盘,5个月资金回笼,6个月现金流回正,8个月再投资。

(3) 稳健投资

公司一直采取不囤地、不捂盘、不拿地王的模式,坚持土地正常储备,周期仅为2-3 年。拿地时重点考虑土地属性和配套是否和普通商品房定位相匹配、是否满足自住客户需求。恐怕我们宁可放弃伟大成功的机会,也要确保不犯下致命的错误;万科从没有试图超越自身的能力和资源去谋求超常规的扩张。面粉贵过面包,令开发企业进退维谷,陷入焦虑之中。买高价地,意味着承担未来的经营风险;不买,则可能现在就被挤出市场。但完全停止购地,这是一个不容易作出的决定。土地不同于其他的生产原料,难以从市场上随时购得,企业如不能提前购入一定量土地,经营的持续性都会遭遇挑战,更遑论发展。

4) 住宅产业化

“5+2+X”住宅产业化体系应用实现质量与效率的双提升,绿色建筑发展体现可持续。“5+2+X”体系中,“5”是指系统模板、全现浇外墙、装配式内隔墙、爬架和穿插提效,包含 27 项优选核心工艺技术,可以高效实现建筑施工模板化、标准化、专业化、精益化;“2”是指适度预制、装配式装修;“X”则指的是符合“两提两减”(提高质量、提高效率、减少人工及手工依赖、减少消耗及排放)的新工艺新技术。2015年开始,装配式内墙、内外墙免抹灰工业化运用比例已经达到 100%,2017 年开工面积中工业化主流产品相比传统工艺实现工期提效 20%。

产业化不仅能够带来规模效应,也使得管理复杂性对规模的敏感程度大幅度降低。而近年来建筑行业的用工短缺,和人工成本的大幅上升,也使得住宅产业化的必要性不断彰显。产业化以“提高质量、提高效率、减少对人工的依赖”为原则,其带来的规模驾驭能力、质量保障能力、施工效率、规模效应和环保特征,将逐渐体现为万科的专业优势。

绿色建筑:对住宅企业来说,绿色不仅仅是一种高雅的理想,也是客户未来的利益所在。住宅企业在绿色建筑的研发、制造方面的能力,在绿色社区的营造、维护方面的能力,都将成为产品竞争力中越来越重要的一部分;并可能在其他产品、服务日益同质化的情况下,成为未来市场竞争的核心要素。

(5) 小股操盘

在 2014 年行业转折点时期,万科开始引入美国铁狮门的小股操盘模式。“小股操盘”是公司合作开发模式的进一步深化,即公司在合作项目中不控股,但项目仍然由公司团队操盘,使用公司品牌和产品体系,共享公司的信用资源和采购资源。通过输出管理和品牌,这种轻资产模式有利于提升公司的净资产收益率。也意味着在同等的资产规模下可以支持更大的经营规模,获得更大的市场份额。进而意味着可以摆脱增长对股权融资的依赖,提高分红派息、回馈股东的能力。

这也是万科少数股东权益增加,项目权益比例下降的原因,造成的表外不透明也受市场诟病。

(6) 客户细分

从以项目为核心的运营方式,转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中,企业持续的竞争优势,只有一个来源,就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握,就不可能真正形成企业的核心竞争力。 在客户细分策略下,万科将不局限于以职业、收入、年龄等 “物理”方式去把握客户,而将从客户的内在价值出发,按客户的不同生命周期,建立梯度产品体系,通过为客户创造价值,实现客户的终身锁定。

(7) 城市圈聚焦

长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北方区域、以珠三角为核心的南方区域、以及由中西部中心城市组成的中西部区域,是万科城市圈聚焦的选择。2019年中报业绩会:万科开发销售业务3340亿,在41个城市市场排名位列前3,其中位列第一的城市为18个,第二的城市为16个,第三的城市7个,也表明公司的城市聚焦策略。

(8) 三级管控

2018年 9月,万科对内宣布调整总部组织架构,撤销万科总部全部部门设置,另成立三大中心:事业发展中心、管理中心、支持中心。事业发展中心包括战略与研究、投资管理、业务运营管理、研究开发中心等职能;管理中心包括财务管理、资产管理、投资者关系、宏观研究等职能;支持中心包括信息管理、重大事项跟进与督办、行政与会务、法务、监察审计等职能。三大中心的成立旨在精简组织架构,管理趋于扁平化。此外,划分了四个层级合伙人,分别为集团合伙人(副总裁级高管)、中心合伙人(万科总部原业务部门的负责人)、执行合伙人(近26 位总部相应职能板块的业务骨干)、 总部的普通员工。层级分化将有助于激发组织活力,激发员工奋斗者精神。

(9) 跟投机制

2018年1月最新修订版要求项目所在业务单元核心管理人员、城市公司管理层、项目管理人员为项目必须跟投人员,除公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿跟投;跟投比例方面,跟投人员合计投入资金不超过项目资金峰值的 10%、跟投人员直接或间接持有的项目权益比例合计不超过10%;收益分配方面,当项目 IRR<10%,项目收益优先分配给万科,超过 10%时再向跟投人员分配; IRR为10%-25%时,按出资比例分配项目收益;IRR>25%时, 25%以内按出资比例分配,超过 25%外按跟投人员全部出资比例的 1.2 倍分享。

(10) 经济利润奖+事业合伙人

2010 年,万科对业绩考核体系进行了调整,进一步强化了净资产收益率(ROE)、净利润增长率等经营指标的

要求,引入基于 EP(经济利润)作为考核指标的经济利润奖金制度,形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和经济利润奖金相结合的完善薪酬结构体系。

经济利润奖金奖励对象包括公司高管、 业务骨干和突出贡献人员, 以公司当年实现的经独立第三方计算的 EP 作为业绩考核指标和提取或扣减基数,采取正负双向调节机制,按照 10%的固定比例提取或返还。2018 年 1 月,经济利润奖金方案进行了第 5 次修订,一是简化了经济利润的计算方法,以 A 股全部上市公司加权平均的全面摊薄净资产收益率作为股权资本机会成本,二是取消了“集体奖金”和“年功积分”安排。董事会主席经济利润奖金分配比例为公司年度经济利润奖金的1.8%-2.2%。

事业合伙人计划:坚持“共创、共担、共享”的理念。经济利润奖金的全体奖励对象自愿把滚存的集体奖金,加上杠杆买成公司股票,即“盈安合伙”。无论持股计划还是项目跟投,都引入了杠杆。这意味着,事业合伙人团队将承受比股东更大的投资风险。万科的事业合伙人计划,基于经济利润奖金制度。作为中国最早全面采用经济利润作为核心考核指标的企业之一,我们早就意识到,股权投资是有成本的,而且其成本远远高于债权资本。只有扣除股权资本机会成本之后的经济利润,才是我们为股东创造的真正价值。

(11) 白银时代

2014年,万科定义房地产行业正由黄金时代转入白银时代。在白银时代,中国住宅价格不会发生断崖式的下跌。住宅开发仍将是巨大而且可持续的产业。但房价单边高速上涨的时代已经结束,行业整体规模高速膨胀的时代已经结束。未来十年,万科最重要的业务仍将是住宅。但为了保持公司良好的增长,并为之后的第二个十年发展期奠定基础,万科需要在这个十年内基本完成新业务的探索和布局,确定新的商业模式。

万科对选择新业务发展方向,确定了两条基本原则。一是,新业务必须能够体现万科的优势或潜力,必须与万科的文化基因、体制特征、客户基础和能力优势相符合。二是,新业务必须代表着未来发展的方向,必须顺应移动互联网时代的大趋势,而不是与之背道而驰。

由此万科从专注、聚焦,走向了多元化道路。目前已经进入物业、商业、物流、租赁住房、冰雪运动、教育、养老等行业,正在探讨乡村振兴、文化艺术、健康、安全食品等领域。

(三) 郁亮时代

2014 年万科第四个十年发展规划,已经把“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商”。未来我们将把这一定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”,并具体细化为四个角色:美好生活场景师,实体经济生力军,创新探索试验田,和谐生态建设者。

三好住宅,指的是好房子、好服务、好社区。我们将以互联网时代的极致精神,不断更新行业和消费者对优质居住体验的定义和标准,捍卫和扩大我们在居住品牌上的优势。

城市配套服务商,将主要体现在两个方面。一个是,有别于传统商办、符合移动互联网时代大趋势的新兴地产业务。一个是,与万科的客户资源以及技术、信用优势存在关联性的延伸业务。

“城乡建设与生活服务商”。从配套服务商到生活服务商,意味着我们不仅要提供硬件,也要提供软件;不仅要提供空间,也要提供内容。而我们至少需要建立六个千亿级业务,才能再造一个今天的万科。其次,我们几乎不可能再找到像房地产开发这样客单价以百万计、而且可以依托标准化快速复制的实业业务;更不能寄希望于再遇到一个与过去二十年房地产开发一样,几乎所有参与者都能赚钱、都很难亏钱的黄金时代。

美好生活场景师:幼有所育、学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居、弱有所扶,人民的美好生活可以具象化。

实体经济生力军:“真实价值创造”是万科未来经营管理方针的第一条,其他三条(以客户为中心、以股东为优先、以奋斗者为本)都是对这一条的展开。

创新探索试验田:我们重点推进的创新探索,主要包括科技研发、混改和事业合伙人机制以及互联网时代的企业管理三个方面。

和谐生态建设者:我们理解的“和谐生态”,既包括人与自然的和谐,也包括人与人的和谐。

随着时代的发展,郁亮对万科的经营策略进一步发展:1在策略上,坚持有质量的增长,以现金流为基础,谨慎投资,持续优化资债结构。2在业务上,以客户为中心,坚持为普通人盖好房子,大力发展租赁住房业务,加快培育业务增长新动能,满足居民美好生活需求。3在组织管理上,加强党建工作;大力培养奋斗者,加快事业合伙人机制落地;通过科技赋能助力业务发展,完善风险管控。4履行社会责任,做企业好公民。

“基本盘”是万科 2019 年最重要的词汇。《孙子兵法》中有两句特别重要的话:“凡战者,以正合,以奇胜”、“昔之善战者,先为不可胜”。这里面的“以正合”、“先为不可胜”,就是基本盘。我们先求得根基的稳固,才能更好地开枝散叶;我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功,才能为转型奠定更坚实的基础。

四、 多元化

(一) 万科物业

万科物业已涵盖住宅物业、商企物业服务、开发商服务、社区资产服务、智能科技服务和社区生活服务六大板块。截至2018年12月底,万科物业已经布局全国83个城市,合同项目共计2482个,其中住宅项目1971个,商企项目511个,合同面积达5.3亿平方米。

2018年,万科物业实现营业收入98.0亿元,同比增长33.0%;在新增签约饱和收入中,住宅业务占比 65%,非住宅业务占比 35%。万科物业连续第九年蝉联“中国物业服务百强企业综合实力 TOP1”,连续第五年蝉联“中国房地产开发企业500强首选物业品牌”榜首,并连续两年获得“中国特色物业服务领先企业——企业总部基地”

荣誉称号。2019上半年万科物业实现营业收入52.8 亿元,同比增长 27.1%。

(二) 商业开发与运营

2016 年 10 月,万科成立投资基金,以 128.7 亿元从黑石收购了印力集团96.55%的股权,成为印力的核心股东,并将印力打造成万科商业地产开发与管理的主要平台。2018年1月印力宣布与凯德集团全资子公司达成协议, 收购凯德在中国国内的 20 家购物中心,交易对价为 83.65 亿元,持股比例为100%。

截至2019年中期,本集团管理商业项目总建筑面积超过1,350 万平方米。其中,印力集团管理商业项目 110 个,管理面积 915 万平方米,已开业面积为 643 万平方米(90%为购物中心)。购物中心的整体出租率(不含改造项目)约 97%。

(三) 物流仓储服务

万科物流于 2015 年 6 月在深圳成立,目前以全新独立品牌“万纬”运营。万纬物流定位为现代仓储设施和物流一体化运营的物流园区和产业园区专业开发商及运营商,主要为电商、零售、第三方物流公司、快递快运、冷链等客户提供仓储设施基础服务,其业务范围包括高标准现代化仓储的投资选址、开发建设、招商运营等,并通过网络化布局,迅速扩大规模。2018 年7月9 日,万科物流完成并购太古实业旗下太古冷链平台的签约仪式,其中包括上海、广州、南京、成都、厦门、廊坊、宁波在内的 7座冷库,权益价款19.98亿元。

2017 年7月,万科出资168亿元,联合厚朴投资、高瓴资本、中银投以及新加坡普洛斯的创始人梅志明先生共同参与了普洛斯的私有化,交易总价约 159亿新加坡元(合784 亿元人民币),交易完成后万科成为第一大股东,占比21.4%。2003 年,普洛斯正式进入中国市场。目前普洛斯的公司业务已拓展至中国、日本、美国和巴西等国,服务 117 个主要城市的 4,000 余家客户,拥有约 5,491万平米的物流基础设施。普洛斯业务可以分为三块:一是物业开发业务、二是物业运营业务、三是基金管理业务。

(四) 租赁业务

截至2019年中期,租赁住宅业务覆盖35个主要城市,累计开业8.2万间,其中74%位于北京、上海、深圳、广州、杭州、天津、成都、厦门、青岛、南京、苏州、武汉、西安、济南等 14 个核心城市。成熟期项目(开业半年及以上)的平均出租率为 91%。

万村项目改造完工的房间数约 2.4 万间,已交付开业的项目出租率良好。部分项目由于开展难度高于预期,本集团基于自身的经营安排进行了相应调整。

(五) 其他业务

截至2019年中期,本集团共管理标准办公项目79个,产业园项目 35个,管理面积合计约 803万平方米(其中 72%位于北京、上海、广州、深圳、杭州和成都六个城市)。

为响应国家发展冰雪运动的号召,本集团致力于打造有竞争力的冰雪度假服务体系,旗下吉林万科松花湖和北京石京龙雪场 2018-2019 雪季累计到访客流量超过 60 万人次。松花湖项目现已尝试通过增加度假场景、丰富客户体验来提升夏季运营效益。

目前已经进入物业、商业、物流、租赁住房、冰雪运动、教育、养老等行业,正在探讨乡村振兴、文化艺术、健康、安全食品等领域。

(六) 多元化看法

如果我们没有足够的能力就贸然出击、四面开花,我们将会不断体验满路荆棘的挫败感。但如果我们不去实践,我们也永远不可能仅凭纸上谈兵的推演,来获得真实的能力。远行的历程中从来不会缺少坎坷和迷雾,而道路永远属于不懈的探索者。----不过度消耗资本的情况下,支持万科围绕房地产相关行业的积极尝试。

@今日话题 @雪球达人秀 @不明真相的群众 $万科A(SZ000002)$ $保利地产(SH600048)$ $融创中国(01918)$

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全部评论

岁月之痕209-16 16:50

万科的转型之路还很长

蔡曜匡09-16 07:57

中國地少??

七星烟09-15 17:19

将来找不到代替房地产的赚钱业务