企业的本质，是通过组织和协调资源，向客户提供商品或服务，赚取收入和利润。这里说的资源，是从业务链条去看的，主要指研发资源、生产资源、供应链、销售渠道资源、融资渠道等资源。企业家在企业经营过程中的主要任务，主要是组织协调研发部门、生产部门、供应链部门、销售部门、财务部门等，能够配合顺畅、高效运转。这种组织、协调能力，就是通常说的企业家才能。
通俗来说，如果把每一家企业看作是一台印钞机，那企业家的任务，就是设计制造出一台能够正常运转的印钞机，并不断提高印钞机的生产能力与效率。
按照这个框架，可以根据企业组织的是内部资源还是外部资源，分出两种商业模式出来，我一般称为企业家模式、商人模式。前者指的是企业组织的是自身具备完全掌控权的研发、采购、生产、销售等资源，诸如华为、长城等大厂。后者指的是企业组织、协调的对象，是一些外部资源，简单的是通过代销渠道、代工厂等形式，复杂的就是那些靠某项资源拉来的项目型公司。最常见的是那些喜欢连环念EMBA的老板，总觉得在外面多找点资源，对企业发展会有莫大的帮助。
从投资的角度来说，企业家模式是显然碾压商人模式的，因为商人模式对外部资源的掌控力存在不确定性，这从根本上否定了这类企业长期发展的确定性与预见性。前几年那些并购型的上市公司，普遍都落入了这样的陷阱中。去年有一篇学术文章研究基金经理的脸型方不方，与业绩有相关性，跟我提这篇文章的是一位老师，我跟他说，别研究些乱七八糟的东西，你们好好研究一下，那些念了学校EMBA的上市公司高管们，他们的股票是不是最近都在爆仓。
对于一家资产管理公司来说，无论公募还是私募，需要组织的也包括了供应链、生产、销售、研发等链条上的资源。其中传统意义上的研究部，其实对标的是一家标准企业的供应链部门，将外部卖方的研究资源，消化吸收后为投资部门服务；而基金经理所在的投资部门，更像是订单型企业里的生产车间，将销售部门拉来的订单，保质保量地交货；基金公司的产品部门，决定的是下一步推主动权益、债券基金、指数或其他，因此说产品部才更接近于一家标准企业里的研发部门。
因此，对于一家私募来说，麻雀虽小五脏俱全，供应链、生产、研发、销售几个链条也都得有。但是，其供应链环节对应的资源是外部的，在卖方研究所。销售链条对应的资源是银行、券商代销渠道，也是外部的。而对于私募来说，其实是不需要研发环节对应的产品设计部门的，因为绝大部分的私募，都是单一产品类型的，绝少有横跨多类型产品的。严格意义上说，每家私募手上，其实只有生产资源即基金经理。
但这样的商业模式又决定了几个链条都是齐全的，结果就是私募创始人做的事情，必须去不断组织、协调好外部资源，以确保公司的正常运转。这就决定了私募是典型的商人模式，而不是企业家模式。因此很多的私募朋友听完我的分析后，跟我抱怨，做私募后才发现，自己变成了一个商人，到处求这求那的，跟在公募过的日子完全不一样了。
其实，对公募基金来说，供应链、销售渠道也都是外部的。比私募好一点的是，在产品备案制的制度面前，研发环节即产品设计是内部的，这是商业模式角度，公募优于私募的地方。