中国企业是靠「边缘者的成功」打败高端外企？

这是哈佛商业评论上的一篇文章，我分享给有缘的朋友。虽然我不完全同意作者的结论，但这篇文章对产业竞争规律的揭示值得那些主张长期投资的投资者借鉴。

我个人认为，如果想长期投资就不要过于看重短期的业绩，应该聚焦公司的运营能力建设和业务能力建设，应该抛弃财务思维，用市场思维、管理思维、运营思维去看待和分析一家公司。文中美国汽车公司之所以败给日本汽车公司，关键的问题在于美国汽车公司太在意当下财务报表的好看，放弃低端市场可以使得财务报表更好看，但也等于放弃了一部分客户，低端的客户也有可能慢慢变富，这才是最致命的错误认知。

说句得罪人的话，雪球上绝大部分倡导长期投资的所谓投资者在分析公司时都是想当然而已，他们缺少基本的管理学专业知识，也缺少基本的产业发展演进知识，根本不知道支撑一家公司长盛不衰的竞争力来自于哪里，以及怎么建立和培育这种竞争力。当然，对于以个人自由主义作为信仰的人来说，他们更不知道组织能力是个什么东西，他们对于所谓的专制管理更是不屑一顾。

以下为原文：

中国企业在过去40年里到底经历了什么道路，采取了什么样的战略，才走到了今天。中欧国际工商学院市场营销学教授方二给大家梳理的逻辑是两支箭：道路选择上，中国企业走的是低端突破；战略上，采取的方式叫做模仿式创新。

方二

中欧国际工商学院市场营销学教授

华为注册在1987年，真正开始在大型程控交换机市场上竞争是1994年。时间轴拉回约30年前，华为在交换机市场上的两大竞争对手是上海贝尔和阿尔卡特。90年代初，华为的交换机与它们相比谁质量更好？当然是西方的更好，技术也是西方的更好。但是30年后，华为的出货量是全球第一。

为什么中国企业似乎找了到一条制胜法宝，在低端突破上获得成功，背后的商业逻辑是什么？高端外企在被中国企业节节击败的过程当中，有没有犯错？

1/高端企业遵循所谓的完美管理，它们似乎没有犯错

举个例子，过去30年，日本车企是如何颠覆美国汽车行业的？1983年，日本丰田推出针对美国市场的卡罗拉车型，首选进入的是低端市场。当时美国三大车商福特、克莱斯勒和通用汽车在低端市场是有车型的，并且日本车在美国汽车消费人群中的品牌形象不佳。脱口秀演员曾经取笑日本车说，日本车的油箱加满，价格可以翻番。

1983年，丰田在美国市场推出经济型轿车卡罗拉

那为什么美国车最后被日本车击败了？了解这个问题，就了解了中国企业是如何走到今天。高端企业没有犯错，美国车商在过去30年的每一个时间点上都没有犯错。美国人眼见日本人进入轿车市场，战略上来说，美国车企有两个选择：第一个选择是在经济型轿车市场与日本人掐架，改善省油，打造新车型，打价格战、品牌战、渠道战，将日本人驱离；第二个选择是逐步放弃低端车型做中高端车。

企业投资要讲投资回报，完美管理似乎并没有犯错。但正是这个原则让美国车商做了第二个选择，放弃低端车，集中精力做利润率更高的中高端车。1980年代中期，美国车商推出了一系列豪华车型，如林肯和凯迪拉克。美国车商的利润节节上升，股东开心，管理层开心，员工开心，这却是30年悲剧的开始。因为日本人占领经济型轿车市场以后，并没有停下脚步，继续往利润率高的地方走。

进入1990年代，日本人也开始做豪华车型，丰田做雷克萨斯，本田做讴歌，尼桑做英菲尼迪。利润率高，谁都想往上面走。美国车商看见日本人进入豪华车市场，还是有两个选择：第一个选择是在豪华车市场跟日本人掐架，第二是放弃，集中精力做利润率更高的皮卡和SUV。美国车商做了第二个选择，当时福特推出的F150皮卡，通用推出的大SUV，利润率都非常高。

当日本人占领豪华车市场后，仍没有停下脚步，他们也要往上走。2000年以后，丰田推出陆地巡洋舰，进入了SUV市场。美国车商还往上走？对不起，没有了。

这个时候无路可退，最后造成1998年克莱斯勒与奔驰合并，2008年金融危机GM破产、福特重组。我把30年历史做了浓缩，在每一个时间点上，美国车商似乎都没有犯错，投资要讲投资回报，却埋下这30年悲剧的开始。

中国企业几乎是按照一模一样的道路，将高端西方企业颠覆了

而中国企业几乎是按照一模一样的道路，将高端的西方企业颠覆了。

假设一下，如果日本车商在80年代有技术、有品牌、有渠道，从一开始就选择SUV车型进入美国市场，美国车商一定会全力阻击，因为你一开始就进入我利润率最高的市场。然而，日本车商进入的是一个被美国车商看不起、看不上、也看不懂的边缘市场。这条道路叫做边缘者的成功。中国企业的突破几乎都是从边缘向中心打，所谓「农村包围城市」。

再举一个中国企业的例子，模仿一段对话，一家中国企业和当时如日中天的戴尔的对话，这家公司的名字叫华硕。

华硕是怎么把戴尔干掉的

江浙一带这样的企业非常多，三步走：第一OEM起家，OEM只做代工；第二ODM，D里面包含设计；第三OBM，B包含了品牌。很多中国企业基本按照这个思维逻辑在发展。福建的鞋业，如安踏和特步，都是给阿迪、耐克做代工起家的；三一和中联也都是做零配件代工起家的。所以说，大家在企业创新的过程中千万不要妄自菲薄，说我们与外企相比，定位比它们低，市场比它们低，产品比它们差，但我们向上走，而上面的企业对我们几乎是无计可施的。

低端企业向上走，上面的企业却几乎无计可施

2/不只是中国企业，世界一流企业几乎都靠模仿起家

在低端突破这条路上，我们采取什么战略？我称为创新式的模仿。我过去17年在美国工作生活的过程中有两个观察。第一个观察，中国企业到目前所取得的成就被西方学界、商界很是赞叹。第二个观察，中国企业被西方各界人士攻击诟病最大的一点是山寨和模仿。

我们在2009年写过一篇文章，研究了美国80个行业，从二战结束开始研究，时间跨度是65年。发现在80个行业里，市场先行者的失败率是47%，并且只有11%的市场先行者成为了领导者，剩余近90%的行业全部是模仿者后来居上。所以，并不只是中国企业靠模仿起家，世界一流企业几乎都是靠模仿起家的。世界一流企业谁不是靠模仿起家？创新叫innovate，模仿叫imitate，我们创造了一个新词imnovate，创新式的模仿。

创新的「第一」并不能确保成功。施乐是第一家鼠标设计公司，也是第一家图形界面电脑公司。但施乐将技术束之高阁，率先把鼠标和图形界面商业化的却是苹果。

3/模仿式创新的两条路

具体来讲，中国企业走到今天，是怎么做创新式模仿的？什么地方该模仿？什么地方又该创新？彼得·德鲁克讲，一个企业只有两项资源有价值，一项是用户，用户心中的那团火；一项是技术，企业开发新产品、新业务、新模式的能力。除此之外所有东西全是成本。

基于这两项资源，中国多数模仿的是技术，创新的是用户体验。这是腾讯所谓的产品布局图：

腾讯产品布局图

没有一个产品是腾讯在行业里首先做的。QQ是模仿以色列的ICQ，而当时在国内与QQ并驾齐驱的产品是MSN，但谈到对中国网民的理解，没有哪家公司会比腾讯更深刻，腾讯是典型的模仿技术，创新市场的模式。

MSN输给QQ是因为两个产品的定位完全不一样。MSN定位成商务交流，QQ是社交，定位差别就造成两个产品命运的区隔。QQ当时开发了两个功能被MSN嘲笑，一个是表情包。QQ做表情包，MSN却认为没有必要，商务交流主要是信息交流，信息交流不需要太多表情包，而社交是情感交流，很多情感通过语言讲不清楚。

第二个功能是QQ聊天记录存在服务器，而MSN存在本地机。商务交流大家基本上在办公室有一台固定的电脑，而QQ的使用环境主要是网吧，今天和明天的地方不一样。所以这种体验差别，造成了两个产品命运的天渊之别。

中国企业首先盯着边缘市场，在抓住边缘市场的时候，一只手做模仿，技术上模仿，但是在用户体验上做创新。这是中国企业在选择一个低端市场，从边缘向中心进攻的时候，所能找到的最好道路。

模仿式创新的第二条路是反过来做，盯着竞争对手的市场，顺着其脚步走，但是创新一项技术。云南白药做创口贴，是盯着强生进入市场，渠道不需要教育，用户不需要教育。云南白药的教育成本低、渠道成本低、广告成本低，唯一要做的是在技术上营造差异化，喊出创口贴「有药好得更快些」。

中国企业走到今天，手上拿着两支箭。其一是利用高端企业遵循完美管理，从一个边缘市场切入，逐步蚕食。其二是中国企业将模仿和创新这两个成分非常有机地结合在一起，打造的是一条以模仿为基础和前提，以创新为差异化的道路。所以前者是道路选择，后者是战略选择。