消费品公司的商业模式，最核心的就是两类：产品驱动和渠道驱动，而格力是一个标准的渠道驱动而非产品驱动的企业。
你在苏宁易购门店看不出格力卖得有多好，因为它在全国有3万家专卖店，平均每个县（区）10多家，只卖一个格力，而且主要是空调。而美的卖的东西除了冰箱洗衣机空调还有各种小家电，完全离不开家电卖场、商超这些KA渠道。
美的和渠道是松散的合作关系，格力与专卖店的关系，就像老板与员工。美的是请渠道帮助把产品卖给几亿消费者，而格力是把空调卖给几万专卖店，这就是它们商业模式上的不同。
老板控制员工的方法是低薪高提成和更高的年终奖，而格力控制经销商的方法就是“返利”——18年的销售返点，到19年才会陆续给经销商，还怕你不卖力卖空调？
开格力专卖店规模都不大，经营者都是小老板，用这么多来辛辛苦苦节省下来的钱开了一家小店，格力就成了他们的衣食父母。
如果你还是想象不出这种模式的优势，你可以用传销帮助理解——业务员们要自己把货全部吃进，自然骗天骗地也要发展下线，把货再卖给他。
空调是受房地产周期影响比较大的行业，但格力可以通过各地销售公司，可以把几万专卖店作为库存的“蓄水池”，平抑了周期波动，所以格力在空调销售上的周期性小于其他对手。
管理这3万家专卖店的格力区域销售公司同时又是格力的二股东，利益完全捆绑。
空调是大家电中价格战打得最少的子类目，因为“友商们”都知道格力有几万家专卖店一起扛着亏损，打几年都不怕，格力不主动打“价格战”，大家已经“阿弥陀佛”了。
营销渠道是消费品行业和制造业最本质的不同，制造业一般只面对几个大客户，议价能力是很弱的。Apple去年销售不好，导致15/16年A股风光无限的苹果产业链的企业几乎全军覆没。
而消费品公司因为下游是几百万上千万消费者，对价格的控制力很强，消费品行业最容易创新的地方也在于如何控制经销商。
格力的商业模式胜在“简单”，难的是对经销商的“高度控制”，想一想，如果一家公司有几万名员工，又分散在全国几乎所有的市县区，这种管理难度可能只有董明珠才能做到。
格力和OPPO、Vivo本质上是同一类商业模式，核心是“极佳的产品体验”和“高毛利控制海量终端”，所以董明珠想做手机是有道理的，如果早几年介入，也一定是有机会的。
理解了渠道，你才能理解格力，买格力本质就是赌董小姐对渠道的控制力。
在我看来类似的消费品企业可以闭着眼睛买，不是因为它能涨多高，而是跌不深，就算跌下去很快又能爬起来——这是最能体现消费股投资优势的地方。
死不了的消费品行业
食品行业有很多老品牌都是老国企，比如发展不错的伊利、恒顺醋业、广州酒家、涪陵榨菜，以及遇到困难的光明、梅林、三元，等等，还有大部分的白酒企业，真正实现改制的不多。
不知道大家有没有想过，改革开放三十年，就是一部轻工业国企退出的历史，但为什么偏偏在食品行业留下了那么多的国企呢？
其实这个问题可以换一个问法：国企有很多体制的问题，在技术门槛不高、竞争又激励的行业，但为什么它们偏偏在食品行业很容易混下去呢？
举一个极端一点的例子——酒鬼酒。
老一辈的人都有印象，酒鬼酒是一个曾经卖得比茅台更贵的品牌。结果上市后，发生一系列股权争夺事件，最后，4.4亿资金被大股东偷偷转移，董事长失踪，而当年的营收才2亿。
后来资产重组，中粮入驻，结果又曝出塑化剂事件。
A股凡是曾被大股东掏空过一次的，如果是制造业公司，而且主业没有资产重组的话，没有任何一家可以活下来。
可酒鬼酒上市的二十年，就没有一天安安心心地搞经营。讽刺的是，酒鬼酒还活得好好的，投资者虽没有赚什么钱，但也不会像乐视一样血本无归，说不定中粮还能让它重拾历史辉煌。
这就是“如果所有的工厂一把火烧光了，第二天再建一个可口可乐” 的现实版，只要酒鬼酒的酒窖还在，再多的腐败份子也亏不光。
就因为它是品牌白酒，它有一群最基本最忠实的消费者，每次到了谷底，都会被这些“基本盘”扶起来。而制造业的客户，才不会在你落难时向你伸出援手呢。
这就是品牌消费品，特别是食品行业的特点，因为味觉是从小植根于在你大脑记忆中的东西，不管伊利蒙牛市占率有多高，上海人就是喜欢光明、广东人就是喝燕塘，北京人就要喝三元。东北人喝不惯洋河，江苏人也不喜欢五粮液。
消费粘性好的产品，渠道做得烂一点，问题也不大，典型的如高端品牌白酒，茅台、五粮液、泸州老窖，等等，因为国企和地方政府复杂的利益关系，导致公司对渠道的控制力一直很弱。
而消费偏好不如白酒的其他消费品行业，则很容易出现“困境反转”的公司，并不是这些公司管理者水平高，而是因为这群最基础的消费群体，跌到这个基本盘之后，再烂的公司最多也就是不增长而已。一旦出了个小爆款，由于之前的基数小了，股价就很容易上去。
洋河是怎么跑到老三的位置上的
洋河是八大名酒之一，曾经一度濒临倒闭，世纪之初改制后出现了爆发式增长，营收和利润直逼五粮液，稳居行业老三。
洋河前几年卖得火的时候，产量不够，要跟五粮液买基酒。按理说，同样的酒，不可能挂五粮液的牌子没有挂洋河的牌子好卖，无非是渠道销售能力更强。
一般的商业分析都将洋河的成功归因于“蓝色经典”系列高端产品的成功，其实以洋河的技术，做好高端白酒并不是什么问题，真正的难点在于高端浓香型白酒企业的老大难问题——如何同时做好“中低端酒的跑量”和“高端酒的提价”，实现产销平衡和利润最大化。
根据最新的投资者沟通记录，洋河产品系列中，500元以上的梦之蓝和200元以下的海之蓝，营收差不多，分别占30%以上，也就是说，洋河从中端、次高端到高端白酒，营收分布得很平均，每一个价格带都有一个主力产品，形成中低端酒跑量，高端创造利润的稳健格局。
低端白酒靠营销，而洋河的致命武器就是通过“深度分销”对销售渠道的控制力。
一般的白酒企业其实是把酒卖给经销商，然后要求经销商按规定的价格卖给消费者，这就是“经销商主导、厂商配合”的传统模式，茅台、五粮液都是如此。
但经销商有自己的利益，强势白酒品牌的经销商又在地方上很有后台（茅台集团干脆自己跳出来经销），常常会出现“窜货”“随意提降价”等破坏品牌和整体销售的行为。
而洋河从推出“蓝色经典”系列开始，就是“厂商主导，经销商配合”的“1+1”模式。
洋河的“中低端跑量”就是利用渠道的控制力，把销售任务一层一层的分解到每一个二批商，从而实现营收的增长。
而“中高端提价”的困难在于，提价常常会影响终端的销售，最终影响渠道的利润和返点。而且提价不同的区域分步进行，往往又会引起严重的窜货行为。
能否顺利实现提价，也是体现了对终端的控制能力。而洋河正是通过十年来一次次的提价，把产品价格带渐渐拉开，挺进到高端酒的领域。
洋河的渠道销售力，江湖上流传着很多故事。
07年的时候，某个经销商经理在外开会，听到业务员打电话报喜，说有客户买了50万的酒，经理大惊失色，让业务员赶紧退款，一次性要这么大的量，有“窜货”的可能，万一让洋河知道了，罚款起步价100万。
大家都知道这个深度模式好，但学不来，因为它的前提是人海战术，洋河三分之一的员工是销售人员，控制着4万地面销售员，直接管理1万经销商，年报的原话是“中国白酒行业最强大的营销网络平台，人员最多、理念最新、执行力最强的营销团队，已经渗透到全国各个地级县市”。
相比之下，五粮液、茅台销售人员仅占员工数3%，根本不可能对渠道进行深度管理。
有人说，销售人员又不需要高学历，招几千个人有什么困难的？
要讲清楚这一点，就要引入渠道管理最牛的企业——海天味业。
格力全国有3万家专卖店，平均每个县10家，而海天全国的一级批发商3千多家，二级分销商1.6万家，直控终端50万家。
一般来说，销售渠道不算“护城河”，但当你的竞争对手想要复制这一个渠道的成本高到一定程度后，渠道就成了“护城河”。
建成这样的一个网络有多难呢？
首先，招商需要时间的，假设谈成一个经销商需要一个业务员谈三个月，那就算父把海天的2000个销售员一起挖来，1.6万的经销点也要2年。
其次、招商还不是最难的，难的是留存率。
我最近看“梦百合”的资料，其中批露是“三年千店”的开店计划中提到，上年未有191家门店，18年新开121家，可又关闭了73家，年底为239家。
想要复制这1万家稳定的经销商，你可能要有10万个去淘汰，没有五年时间是不可能的，而且，这期间会产生巨大的财务压力。
再次，像格力这样的店，一个街道有一家占据黄金位置县城经营多年的空调专卖店，那别的品牌店这此区域就很难再立足了。
最后，还有一个高难度的“扁平化”管理。
近2000名销售人员，控制1.6万二批商和50万终端，可谓极度扁平化。扁平化在提高管理效率的同时，也加大了管理难度。
一个巨型销售网络的管理难度，可以用娃哈哈进军白酒业失败的案例说明。娃哈哈是深度分销的鼻祖，其遍布全国的分销网络和渠道控制力，只在海天之上——宗庆后的本意是利用原有渠道，强推白酒业务，配合巨量广告资源，拓展新的品类。
而最终失败的原因是销售团队和经销商缺乏白酒的经验，之前快消品的管理手段无法适应白酒行业。
有人问我，如何判断一家公司的渠道力，指标很多，但销售终端数量越多，营销费用控制得越合理，说明渠道控制力越强，最终会体现在ROE上。
对于白酒这种有一定周期性的商品，渠道最大的作用是平滑销售收入利润的波动，最近五年周期内，洋河的ROE一直稳定在25%左右，而五粮液、茅台都有上下50%的波动。
一家公司的ROE是如何形成的呢？有一个公式：ROE=营业净利润率*资产周转率*权益乘数。
渠道强势的，往往呈现出很高的资产周转率，意思是用同样的资产规模和相同的时间内，通过加快销售速度，回笼更多的营收。
极度分散的海量经销商，让海天可以采用同一区域双经销商的竞争制，用预收账款无息占用下游的资金（导致资产负债高），又不增加费用（导致净利率高）。
投资，贵在简单
渠道管理驱动的公司，往往呈现典型的白马特征，其业绩可以持续多年的稳定增长。
这一类公司有可能常年被市场低估，因为“渠道驱动模式”是一种中国特色的商业模式，不属于巴菲特“护城河”理论框架，而且“渠道驱动”更适合布局三四五线城市，产品很容易被普通散户看不起。
在消费品这种不太需要研发的行业，管理能力对股价长远的影响，是要超过产品力的。
当然，如果一家公司，能够拥有极强的渠道控制力和产品的消费偏好的话，如白酒中的洋河、调味品中的海天（格力在消费偏好上还差点味道），管理体系一旦形成，基本上可以放心长期持有。
景泉Value
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