开车的筒子，若不介意顿哥的塑料普通话，可以听语音版：网页链接
上篇讲到，2004年6月，就在腾讯上市前一天，信息产业部开始整顿混乱的电信增值业务。这块业务让腾讯挖到了第一桶金，占腾讯营收的70%。过去几年，腾讯对电信增值业务过高的依赖一直让马化腾感到不安，如今马化腾担心的事情终于发生了。腾讯内部曾讨论过在体系外另建一家新公司，继续经营灰色业务，最终被马化腾否决。另一方面，一众国内互联网公司纷纷推出即时通信软件，微软MSN宣布进入中国，正式向腾讯发起攻击，QQ可谓四面楚歌。腾讯上市后的股价一路下跌，也代表了外界对腾讯困境的担忧。
上市后，摆在腾讯前面的路只有一条——全力突围。
01 大战MSN
2004年8月，微软两员大将领命秘密登录中国。
在微软总部工作了9年的熊明华于上海组建MSN中国研发中心，在微软服务10年的罗川则在北京组建MSN市场中心。这意味着，腾讯历史上最重量级的敌人出现了。
熊明华到上海两周后，腾讯创始人之一张志东通过朋友找到了他。
张志东带了两瓶红酒，在上海藏陇坊餐厅，两人谈了四五个小时。临别前，张志东问：你愿意加入腾讯吗？
熊明华一笑置之。
MSN根本没把QQ当回事，熊明华认为QQ的UI做得太烂了，软件开发水平也不高。很快便组建了一支30多人的研发团队。
熊明华的一笑，多少也代表着微软的傲慢。以至于北京MSN负责市场条线的罗川从组建的第一天起，就想着尽快实现盈利，根本没有意识到MSN和QQ之间是一场生死对决。
罗川接连出了三招。
第一招：MSN先是和一家隶属于上海国资委的投资公司合资建立一个联营公司，推出一个门户平台——MSN中文网，并将各个频道以承包经营的方式向社会招标。MSN名声在外，迅速引来淘宝网、猫扑、联众等9家大型网站。通过将MSN客户端流量导入，快速转化为收入。
第二招：收购了深圳一家电信增值服务企业，切入电信增值业务，向MSN用户提供10元包月的短信服务。在此之前，没有一家国际互联网公司敢于进入这个充满争议的灰色领域。MSN背后的国有资本大概起到了些许作用。
第三招：逼迫QQ互联互通。2005年10月，雅虎和微软宣布全球用户互联互通，MSN和雅虎通在通信领域占全球44%的市场份额，这意味着全球将近一半的IM用户第一次实现互通，于MSN中国而言，这是一张王牌。罗川第一时间向腾讯喊话，表明MSN愿意和包括腾讯QQ在内的更多即时通信软件互联互通。MSN中国公关部对记者说：请你们转告马化腾先生，罗川总裁愿意在任何时间、任何地点与他洽谈互联互通事宜。
对于罗川的邀约，马化腾坚决回绝，采取避而不战的策略。
虽然MSN的三记招都没能打中QQ的要害，但马化腾”拒绝开放“的印象招来外界很多批评的声音。MSN利用“互联互通”咄咄逼人，让马化腾感到心烦。2005年10月，借QQ2005新版发布之际，马化腾决定“把话一次讲清楚”。
马化腾向外界公布了最新的数据：截至2005年6月30日，QQ注册用户达4.4亿，这个数字相当于美国和日本人口的总和。中国的即时通信应用已经领先世界，由中国领导的即时通信将全面社会化。
这是马化腾第一次面对媒体，系统性的阐述他对即时通信产业的观点。马化腾通过对六大趋势的判断，提出重新定义即时通信，让外界看到了腾讯从产品到平台转型的战略构想。日后看来，这是一篇“看见了未来的演讲”。
腾讯以守代攻，MSN无计可施。本来身处品牌高位的MSN只需要把腾讯做过的事情重新做上一遍，就很可能夺走大半的市场份额——这正是腾讯后来屡试不爽的做法。可惜，罗川和熊明华没有这样的机会。
问题出在哪儿呢？出在微软的管理架构上。
罗川的市场部与熊明华的研发中心分别向两个大区汇报，毫无隶属关系，MSN没有一个统筹全局的负责人。作为MSN中国业务部总经理，大多数职能都必须上报审批，可自行审批的项目只有“总付款金额少于50万美元”的合同。很难想像这样的权限分配如何让罗川能够大刀阔斧的抗击腾讯。
MSN每一项功能的开发，都需要提交到美国总部论证，排队成为常态。这种机制使得MSN的反应犹如一头大象。
比如，MSN中国研发中心的工程师2005年年初就提出了增加离线消息功能的需求，一直到2008年，微软总部才批准开发，此时战斗已经结束。
微软家大业大，大企业病还不足以让腾讯赢得胜利。最终让MSN惨败的，是微软犯下的两个致命错误。
2005年12月，微软发布Live战略，计划将微软的系列服务都整合到一个新的Windows Live平台上。于MSN而言，这是一个灾难。MSN从一个独立通信工具被降格为一个插件，集成到Live系统后，大幅弱化了MSN的通信和社交属性。
张志东说：“当我们看到Live Messenger的时候，便知道战争即将结束了。”
2006年6月，微软中国宣布终止与雅虎在搜索上的合作，推出自己的“Live搜索”。这意味着一年前大张旗鼓的互通联盟也自动解体，罗川手上的王牌消失了。
身心疲惫的熊明华和罗川相继离开了微软。不久，熊明华带着两个旧部出现在腾讯公司，MSN一役让腾讯获得了很多一流互联网技术人才。从此，MSN再也没有出现在腾讯的竞争对手名单中。
若干年后，腾讯式的胜利同样发生在搜索、电商、游戏、门户网站等领域。中国互联网师从美国，但在中国本土，中国公司几乎完胜所有的美国对手。有趣的是，这些中国公司几乎都是草根创业，在互联网时代野蛮生长起来。
当互联网进入服务与用户驱动的阶段，对用户的理解，是一个互联网公司的核心能力。在这点上，中国企业有着天然的优势。
讲一个真实故事：当年微软在北京的写字楼里做用户调查，一位用户在问卷“月收入”一栏填写了5000元，调研员一把将问卷抽了回去，说：“对不起，您不是我们的目标用户”。
显然，微软们没有明白“得屌丝者得天下”的道理。
02 移动时代的第一枚棋子
2004年10月，腾讯突然接到中国移动的电话，要求立即到北京谈事。到北京后，一纸协议摆在腾讯面前。中国移动大幅降低腾讯的分成比例，短信收入分成从原来的1.5比8.5调整为5比5，调整后明星项目“161移动聊天”每年净利润将减少4800万。此时的腾讯没有任何讨价的余地，只能认签。
在过去几年和腾讯的合作中，中国移动意识到即时通信工具的战略价值，对QQ的海量用户垂涎三尺。
2006年年初，中国移动终于摊牌。
自行开发了一款名为“飞信”的即时通信工具，并对腾讯提出强制性要求：移动QQ与飞信进行业务合并，QQ体系与飞信全面打通，否则将把移动QQ从移动梦网踢出。
用范伟的话说：“改抢了！”中国移动的霸道要求被腾讯断然拒绝。
被拒绝的中国移动于同年6月推出了飞信，并宣布与腾讯的合作将在2006年年底终止。
12月29日，就在终止合作的最后一天，腾讯发布公告：移动QQ将与飞信在6个月内“合并”，业务将逐步过渡到飞信平台，过渡期产品名称为“飞信QQ”。
腾讯没有就这一决定给出更多解释，在顿牛看来，这是一个颇具智慧的决定。腾讯的“服软”一方面能避免和中国移动合作获得的利润戛然而止，稳定投资者信心；一方面能够给自己争取更多的应对时间；最重要的一点，业务合并不同于互联互通，QQ的用户数据依然牢牢的掌握在腾讯手里。
马化腾是一个懂得妥协的人，但在底线问题上，却有着异常的坚持。
在中国移动为时两年半的清理行动中，腾讯试图与其他电信企业寻求合作，一一被拒。电信公司纷纷推出自己的移动终端。多方努力未果后，马化腾下定决心自立门户。
2006年，腾讯推出了超级QQ和手机QQ，超级QQ即升级版的移动QQ。
年轻的读者可能不清楚移动QQ和手机QQ的区别，顿哥给大家简单解释一下。移动QQ并不是一款APP，只是基于短信平台的一项业务名称，其提供的内容以短信为载体。手机QQ则是一款独立的APP，包含了电脑版QQ的主要功能，是我们现在手机使用的QQ的雏形。
手机QQ是继QQ秀之后另一个极具战略意义的产品，让腾讯终于摆脱了对中国移动的入口依赖，也为腾讯日后在智能手机时代赢得了战略先机。
在后来的几年里，腾讯相继开发出手机QQ游戏大厅、手机腾讯网、手机QQ浏览器以及手机安全管家，形成了一个成体系的移动产品矩阵。
那一年，乔布斯的iPhone还在实验室里。腾讯在移动端的布局和投入比所有的互联网公司都要早很多年。某种程度上，这是中国移动倒逼的结果，这大概是对“塞翁失马焉知非福”这句话的绝佳解释。
2004年，网易就开发出了基于互联网的语音通话技术，类似微信的语音通话功能，被信息产业部一纸文件扼杀。电信公司们利用垄断优势将腾讯和网易档在门外，同时也”自我阉割“了创新进取的动力。
中国移动对腾讯的“清逐”，让马化腾看到了入口的重要性。多年后，腾讯一款叫微信的东西，以一种不可思议的方式打破了国有电信公司的垄断。
电信增值业务的下降很快被飞速增长的互联网业务抹平，2004年腾讯虽然毛利下降了10个百分点，营收和利润依然大幅增长。
03 收获两员大将
马化腾在很长一段时间都想把腾讯打造成一个“虚拟电信运营商”，这大概跟小马哥原来在润讯的工作经历有关。
2005年，信息产业部下发通知：“除中国电信和中国网通进行商用试验外，任何单位和个人不得从事网络电话这项业务”，腾讯成为”虚拟电信运营商“的目标彻底无望。腾讯需要回到互联网，重新寻找定位。这时候的马化腾非常需要在腾讯内部找到一个可以谈战略的人。
幸运的是，他找到了。
2004年腾讯上市的时候，高盛亚洲投资银行部的执行董事刘炽平和腾讯并肩作战。
在上市前的一次谈判中，刘炽平认为腾讯的收入过度依赖“移动梦网”，有一种寄人篱下的感觉，让投资者对腾讯的未来没有信心和想像空间。认为腾讯应该重视网络效应，挖掘QQ的发展潜力。刘炽平的这一观察，顿时让马化腾有一种找到知音的快感。在那一时期，他力排众议，冒险进军网游和新闻门户，正是基于对这一隐患的担忧。
刘炽平表现出的才华和商业视野让腾讯创始人团队极为欣赏，而刘炽平也在操刀腾讯IPO中感受到这家中国公司的与众不同。
在一次路演旅途中，陈一丹问他：“喂，你愿意加入腾讯吗？”
2004年12月，刘炽平放弃千万年薪，决定加入腾讯，薪水只有原来1/3。他向马化腾申请了一个专设的职位：首席战略投资官（CSO）。马化腾也不清楚CSO的日常工作是什么，刘炽平说：“我管三件没有人管的事情，一是战略，二是投资并购，三是投资者关系。”
2005年，在腾讯股价飘摇的时候，腾讯三次回购股票便出自刘炽平的提议。
之后刘炽平帮腾讯完成了一系列并购，第一个并购是Foxmail。事后我们知道，这次并购改变了腾讯的命运，也影响了中国十几亿人的生活。
虽然MSN无法撼动QQ的基本盘，但在商务领域，QQ口碑一直不佳，上班挂QQ被认为是偷懒。腾讯希望能够找到一款阻击性产品，解决这个尴尬的问题，电子邮箱是一个很好的方向。微软Hotmail在中国最大的竞争对手Foxmail进入了腾讯的视野。
Foxmail是一款邮件客户端软件，被评为中国“十大国产软件”之一，英名版用户遍布20多个国家，开发者叫张小龙。
张小龙出名比马化腾还要早，1997年写出了Foxmail而被看作南方最好的程序员。有一次张小龙收到一封邮件，指出Foxmail一个外部人很难观察到的细微错误，张小龙有些吃惊。写邮件的人说他叫马化腾，那时候的马化腾还是一个无名之辈。这是马化腾与张小龙的第一次交集。
张小龙性格内向，不喜欢混圈子，对商业的兴趣也不大，在Foxmail如日中天的时候，他都没想组建公司进行商业化运营。
2000年，张小龙把Foxmail以1200万的价格卖给了深圳博大，并任公司副总裁。博大一直没能为Foxmail找到盈利点，Foxmail就这么艰难的活着。
2005年2月，刘炽平带队和张小龙谈判。由于双方气质接近，对互联网的理解相同，谈得很顺利。张小龙不愿意到深圳工作，马化腾作出让步，成立了广州研发中心，由张小龙出任总经理。之后的一段时间，张小龙成为腾讯的一个闲人，直到2011年开发出了中国史上最有影响力的应用——微信，这是另外一个有趣的故事，往后再谈。
04 从产品到平台
初到腾讯的刘炽平，除了一个秘书，没有人向他汇报任何事宜。很多时候，刘炽平陪着马化腾“坐而论道”，刘炽平说，马化腾听。多次交流后，他们达成了一个共识，腾讯唯一的核心能力是掌握了人际关系网络，由此出发，向用户提供各种在线生活服务，也许是一条走得通的路。
他们提出了“在线生活”的概念，并创造了一个英文单词——ICEC，这四个字母分别是信息、通信、娱乐和商务的英语首字母。
2005年10月，大战MSN后马化腾第一次面对媒体准备“把话一次讲清楚”的演讲稿，就是对“在线生活”这一理念的阐述。
“在线生活”的提出，让人们看到了一个前所未见的中国互联网公司，这个像水和电一样融入生活中的战略，几乎无所不包。也正是那时候，腾讯开始向多领域扩张，慢慢成为大众口中的“全民公敌”。
为了配合新战略，腾讯进行第二次组织架构调整，把30多个业务部门拆合成5个业务事业部，3条保障支持线。各事业部以产品为单位，专案开发，分工运营。日后腾讯名噪江湖的赛马机制应运而生。这个架构中有一个非常巧妙的安排，所有业务单元在业务拓展上被赋予最大权限，但流量的分配掌握在“总办”手上。在一个产品被证明可行之前，腾讯对于流量的使用一直非常谨慎。外界普遍认为腾讯之所以在很多领域能够后来居上，靠的是QQ流量的推进，这个看法忽视了腾讯对产品的打磨能力。
2006年2月，刘炽平接替马化腾成为公司总裁，马化腾仍保留董事会主席和CEO职务，这意味着长期负责市场和销售的曾李青被边缘化。
2006年11月，曾李青向董事会提出退休，成为第一位离开腾讯的创始人。在腾讯创立的1998年到上市的2004年，曾李青立下了汗马功劳。腾讯第一次成功引入天使投资人IDG和香港盈科，以及在电信增值业务挖到的第一桶金，都是曾李青主导。离开之前，曾李青请广东一位知名画家画了一幅《五马图》送给他的伙伴们。
故事先讲到这，接下来是关于投资的思考。
本篇故事，是腾讯2004年到2006年的故事。这几年时间，腾讯从上市时的四面楚歌中杀出一条血路，实现了从一个电信增值服务商向互联网平台的艰难转型，看样子，转型已经初步成功。作为投资者，我们应该如何思考？
先来看看2004年-2006年的关键信息：
1、腾讯在二级市场三次增持股票。
2、2年时间腾讯的营收从11亿增长到28亿，净利润从4.4亿增长到10.6亿。
3、在MSN及一众即时通信的围剿中成功胜出，2年时间QQ注册用户3.7亿上升到5.8亿，QQ的地位更加难以撼动。
4、互联网业务增长迅猛，完全消化了电信增值业务的消极影响。“如何从即时通讯软件中赚钱”这个世界性难题，正在被腾讯用中国的方式一点点解开。
5、负责腾讯IPO的高盛执行董事刘炽平及MSN中国研发中心负责人熊明华携团队加入。
6、腾讯的股价从2014年的4.65元涨到2006年的27.7元，市盈率从16倍涨到2006年46倍。
以上信息表明，腾讯已经完全摆脱上市之初面临的两大困境，业绩迅猛增长。腾讯的管理层、投行、竞争对手都用行动表明看好腾讯的未来。对于一个高速成长的公司，最高46倍的估值，依然属于可接受的区间。从各方面看，腾讯的投资价值都很明显，这三年应该是一个相对舒服的持有和买入时间。
2006年年初，刘炽平提出了腾讯的第一个“5年商业计划”，设定了一个大胆的目标——5年内年收入将达到100亿元人民币。这在当时看来是一个遥不可及的目标，毕竟2005年，腾讯的收入只有14亿。意外的是，腾讯提前一年完成了目标，2009年腾讯全年收入124亿人民币。
2005年到2009年，是腾讯极速狂奔的5年，也是腾讯在互联网多线作战的5年。这5年，腾讯、阿里、百度分别从即时通信、电商和搜索三个方向出发，完成中国互联网第二次圈地运动，被合称为BAT。这5年，中国互联网格局的变化，深刻影响了中国乃至世界的商业格局，直到今天。
这5年，中国互联网到底发生了什么？下篇，我们接着聊。
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