刚刚，王兵卸任

欢送王兵，那传说中谈好的那些收购是不是等新董事长上任就可以落地啦。

北新把石膏板业务算是做到家了，这个生意其实并不是好生意，但是却让北新搞成现金奶牛。一直不太理解为啥要干防水，如果从单纯的做规模上看是比较成功，也许管理层看到了把防水做成另一个石膏板的机会。

“我从来都认为没有夕阳产业，只有夕阳企业。”$北新建材(SZ000786)$ 感恩王兵总的付出，希望新的团队同样优秀！

王兵的许多管理手段应该没有在这个访谈中提到，只是用财务指标化繁为简地表现了出来。宋总培育人才还是很有一套。中国建材系的公司各个兵强马壮，能征善战。思路对了，北新建材的长期发展趋势依然没有问题。
“做强”采用三个指标，一个是归属于母公司的净利润，“利润”有很多个维度，归母净利润才是企业真正的盈利，盈利是企业的根本，可以增加经营性现金流量净额作为辅助指标；第二个是年均净利润复合增长率（扣除非经常性损益），考察企业的成长性和管理层任期绩效，这也是王兵特别重视的指标；第三个是专利数量，考察企业的创新能力，可以增加研发投入强度作为辅助指标。
“做优”也采用三个指标，一个是ROA总资产回报率，比ROE净资产回报率更能考察企业真正的经营效率，不论是来自股东的资本投入，还是来自银行等金融市场的债权投入，亦或是来自供应链上下游关联企业的应收款占用，ROA可以衡量企业占用的这些社会资源是否发挥很好的效率和回报，也可以提醒那些拥有很多总资产的企业负责人不要把总资产当成财富而是责任，以及风险；第二个是销售净利润率，这个指标可以最好的管控企业做大，特别是没有战略意义和价值创造能力的虚胖和饮鸩止渴高风险的做大；第三个指标是资产负债率，可以提醒企业的规模和效益付出的代价和承担的风险。资产负债表里面有很多地雷也需要高度重视，比如应收账款占收入比例、商誉占归母净资产比例等可以作为辅助指标。
“做大”对于企业也是有战略意义的，但不仅仅是规模做大，第一个指标是市场份额，这种做大是有意义的；第二个指标是市净率，也就是市值/净资产，衡量企业的市场价值，对于非上市公司可以采取年度或任期进行评估来确定；第三个指标才是营业收入，而且应该是剔除非主业的主营业务收入。
如果还要进一步把9个核心指标精简为3个，王兵认为一是销售净利润率，避免企业一味扩大营业额，忽略净利润；二是总资产回报率，避免企业追求总资产扩张，浪费资源；三是净利润复合增长率，可以衡量企业的可持续发展能力和成长性。

隐形冠军的成长之路

去年广东考察个遍，工作都做完了，就等管理层上任官宣并购

不知道下一任管理层会如何，期待一下

杰克.韦尔奇面对的问题，跟北新建材差不多。杰克.韦尔奇的做法是化繁为简，他强调，任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。在任期的前两年，杰克.韦尔奇就卖掉了71条生产线，还将原有的数百个事业部，缩减到不到20个事业部。
“在那个时候，整个大环境都在倡导多元化发展，中国建材集团带领我们顶住所有压力，定下了聚焦主业战略，仅留下石膏板业务，把其他都砍掉了。这个做法，在当年真是太难了。”王兵告诉《中国企业家》。#警示#

　“在那个时候，整个大环境都在倡导多元化发展，中国建材集团带领我们顶住所有压力，定下了聚焦主业战略，仅留下石膏板业务，把其他都砍掉了。这个做法，在当年真是太难了。”王兵告诉《中国企业家》。

好文，好一把手。$北新建材(SZ000786)$