二、伊利股份称霸乳业江湖的四大真正护城河
伊利股份之所以能在30年的乳王争霸中成为“一超”，是因为它具有稳定高效的治理机制、均衡互补的战略布局、厚度优先的管理系统、以及长期共赢的企业文化，这四大质素都是在长期历史发展过程中积淀而成的，并彼此交融为一个不可分割的整体，一种伊利独有的结构性特征，不能被任何竞争对手所复制、颠覆或超越，并因而形成伊利股份的四大真正护城河。
1、稳定高效的治理机制是伊利股份长期可持续发展的有力引擎
一如本人在《吃相合规又节制，伊利的管理层股权激励经得起压力测试》中所述，伊利股份在1996年上市后，通过三次定增，国家股在2002年被稀释到18.71%，正式奠定了伊利股权分散的局面。时任伊利董事长郑俊怀对伊利股份日常管理乃至投资、融资、并购等重大事项均有独立决定权，因当时伊利决策高效、管理灵活，得以迅速发展，同时大股东国资也对管理层资本运用的效率效益与合规性进行监管，并将侵吞国资的郑俊怀依法处理。
2006年以来，通过系列股权激励推进渐进民营化，名义上呼市国资为第一大股东，但实质上因以潘刚为核心的管理层整体股权占比超过国资，国资可通过董事会参与伊利的重大决策，但即不行政任命公司主要管理层，也不直接干预企业的日常经营。这种治理结构保障了以潘刚为核心的管理层的稳定以及伊利发展战略的连贯性，同时国资也通过管资本激励管理层不断进取，持续提出进入“全球10强”、“全球5强”.....直到2030年“全球乳业第一”的长期目标，并为此十数年扎扎实实地进行“全国织网”、“全球织网”，不断夯实自己的竞争优势。
在“全国一片光明”的30年前，弱小的伊利“穷则思变”，运用1992年股改筹集的资金，1993年加码冰淇淋业务，在1995年成为全国冰淇淋销量第一并延续至今，攫取了第一桶金，1996年成为乳业第一股后，又在1997年、1998年、2002年先后三次增发，短短6年募集资金达13.5亿元，得以加强奶源、发力奶粉、尤其在1997年率先上马液态奶，在1999年专门成立液态奶事业部，并在2001年荣获液态奶、冰淇淋全国双料冠军，奶粉也跻身全国前三，不仅形成了完备的战略布局，也靠常温液态奶的飞速发展,于2003年一举超越光明。
相反，当时的乳业大王光明直到2000年才完成股改，即便在2002年上市后，上海国资仍然拥有60%以上的绝对控股权，不仅公司董事长与总经理等主要管理层均由政府任命，重大经营事项如投资奶源、上马新项目、合资合作等均需国资研究同意，管理层非经请示汇报并得到批准无权决定。以这样的机制面对需要迅速决策的完全竞争市场，光明必然被更为灵活高效的草原双雄超越，
据时任董事长王佳芬回忆，鉴于当时上海奶源不足，她提出“用全国资源，做全国市场”，建议光明除产业布局之外，还必须有资本布局，以通过购并解决奶源短板，结果却换来领导一顿痛骂：“你的利润都是我的，你就好好抓产业就行”。还有在光明与达能的合资谈判中，本来王佳芬为捍卫光明的利益与达能“约法三章”，但达能却事后绕过她直接去找大股东.......利乐进入中国首先是找光明与三元洽谈，被拒绝后才找的草原双雄，而光明与三元之所以拒绝，恐怕主要是隅于上述决策机制，基本只拿死工资的管理层认为，多一事不如少一事吧？2007年王佳芬卸任时曾留下一句五味杂陈的话：“光明是国有企业，总经理、董事长的任命均需按照规定执行。经理人生涯终有终结之日......”。
在“搏杀蒙牛战”中，草创的蒙牛之所以能“跑出火箭的速度”短短8年就超越伊利，关键在于全员持股乃至大经销商入股的机制，激发了团队以及上下游产业链的创业激情。在被中粮收购后,在2009-2016年间三换CEO，创业元老几乎清空，内部战略、文化与组织结构几经调整，期间职业经理人出于短期业绩考量，对于奶粉、冰淇淋等弱势板块不是沉下心来打造自身品牌，而是在疯狂的并购中耗费了大量资源，致使不仅总规模被伊利快速超越，在奶粉与冰淇淋两大高盈利的千亿板块也丧失与伊利竞争的实力，眼睁睁目送伊利成为乳业“一超”。
2、均衡互补的战略布局构成伊利股份长期可持续发展的坚实底盘。
均衡的战略布局是伊利股份是区别于国内主要竞争对手的鲜明特征之一。并购澳优后，目前在国内乳品行业超过千亿元的全部4个赛道——液态奶、常温酸奶，奶粉、冰淇淋，伊利股份的销售收入全均居第一。这构成伊利股份的一大竞争优势，因为：
①均衡的品类布局可减缓上游原奶供应不均衡带来的扰动，利于获取稳定的低成本奶源，从而增强伊利的盈利能力。鉴于奶源直接关乎乳企的生产成本、产品质量与供应稳定性，所以乳品行业有“得奶源者得天下”之说。但乳业天然存在时间上、空间上的产销不均衡，利乐包解决了北方奶源销往南方市场的空间不均衡问题。但由于作为主体的液态奶必须即时用原奶生产，原奶则因受奶牛产奶周期影响，在液态奶消费低迷的1-3月产量富裕，在液态奶消费旺季的8-10月反而产量下降，因此如果只生产液态奶，仍会产生原奶供销在时间上的不均衡。由于奶粉与冰淇淋即可用原奶生产，也可用易于保存的原奶加工品生产，在原奶生产不足时，可以进口低价大包粉，在原奶生产富裕时可以喷粉保存；有奶粉与冰淇淋的庞大规模打底，伊利就可以更好地平滑这种产销波动，从而利于获取充足而稳定的低成本奶源。
②均衡的品类布局可以在下游渠道推动、广告拉动以及内部管理平台上协同，利于有效降低销售费用与管理费用率，从而增强伊利的盈利能力。
③均衡的品类布局可以增强伊利销量与利润的稳定性，在某一品类如液态奶因竞争激烈价格战加剧时，其他板块如奶粉和冰淇淋能以稳定的盈利支撑伊利应对竞争，从而利于在与旗鼓相当的对手进行长期消耗战中胜出。
在与蒙牛长达十几年的争霸战中，伊利这种均衡互补的战略布局优势就显露无疑。如表4显示，在向伊利发起挑战之初的2003年，蒙牛就是偏科生，高度依赖液态奶（液态奶占比高达86%），除液态奶接近伊利外，奶粉与冰淇淋均被伊利碾压，而伊利的液态奶占比只有63%，品类较为均衡。这就意味着，只要液态奶的盈利能力遭到持续压制，蒙牛就会一直处于资金链紧绷的状态，无力同时培育另外两个品类，而伊利同时有奶粉与冰淇淋支撑，长期的消耗战总有一天会让蒙牛难以为继！事实上，如表2所示，从2004年起，伊利的净利润率就降到3%以下，直到2011年伊利总收入超越蒙牛，利润率才提升到4%以上并在10年中第一次高于蒙牛，到2015年液态奶销售收入超越蒙牛后，利润总额已相当于蒙牛的1倍。之所以如此，是因为在2013年之前，伊利液态奶的毛利率多在29%以下，部分年份甚至在25%以下，双方这个消耗战一直打了10年，直到2014年伊利液态奶的毛利率才恢复到30%以上，然后在2015年恢复到34%以上，这有力证明，在“搏杀蒙牛战”中，伊利有效利用了这种均衡互补的战略布局优势来消耗蒙牛。
同理，当前的“奶粉争霸战”，虽未最终尘埃落定，但严重依赖奶粉单一产品、且过度依赖爆款产品营销的中国飞鹤，面对同样高举“更适合”大旗，并可以不计短期利润的“金领冠”等伊利奶粉家族的群殴，想长期保住中国婴幼儿奶粉第一，恐怕很难！
3、厚度优先的管理系统为伊利股份的持续发展提供超长续航。
相对其他快消品，乳制品行业具有如下鲜明特点：①产业链长，加工业进入门槛虽然不高，但受制于优质奶源乃至更上游的饲料以及奶牛育种，持续发展壮大的资金与管理壁垒均较高。②乳制品的本质是营养品，核心在于补充蛋白质和钙质，研发门槛不高，产品易于同质化，毛利率不高。同时乳制品下游产品品类庞杂，不同品类乃至同一品类不同的细分市场，往往需要不同的品牌覆盖，消费渠道也有差异，品牌与渠道壁垒也不高，为抢夺市场份额不得不提高广告和销售费用投入，因此净利润率也不高。 ③多数乳制品尤其是液态奶保质期短，占成本大头的原奶保鲜期更短，因此要求高周转，对运营效率要求高。
上述特点注定，奶源、品牌、渠道、研发等任何单一要素固然败事有余、但均成事不足，即都不能单独成为乳企的护城河。乳企要赢得持续竞争优势，不仅要打造从上游奶源（乃至饲料与奶源育种）到下游餐桌的完善产业链，还要持续优化包括产品质量、研发、生产运作、渠道以及品牌等全面高效的运营系统。在这个链条与系统中，最长板虽可能让企业一时跑得快，但最短板才决定乳企的续航能力，即决定企业能走多远，能做多大！
伊利之所以能在乳业争霸中奠定如今的“一超”地位，关键原因之一在于伊利一直秉承”厚度优于速度“的理念，持续补强自己的产业链、不断优化自己的管理系统。在潘刚看来，所谓“厚度”，就是必须具有稳健扎实的基本盘——由规模、品牌、渠道、创新、供应链协同所构成的系统，其中最关键的是“品质”与“管理”。“品质”对外，于经济起伏时仍能获得市场认可与业绩增长的保障；“管理”对内，随环境变化而持续创新并获得不竭增长的源泉。
伊利把赢得市场比喻为捕鱼，认为“与其临渊羡鱼、不如退而织网”，因此2006年即推进“全国织网”，以实现奶源、生产、销售、市场的一体化运作，在率先形成“纵贯南北、辐射东西”的全国化布局后，又在2013年启动“全球织网”，持续编织“全球优质资源网、全球创新智慧网、全球市场营销网”三张网，通过数十年如一日地持续织网，伊利得以整合国际物质资源与智慧资源，做强自己的标准与解决方案，形成了自己的管理“厚度”与“扎实的基本盘”，最终赢得竞争，就是自然而然的了。
在“搏杀蒙牛战”中，尽管信奉“飞船定律”的蒙牛，在早期靠机制与营销“跑出了火箭般的速度”，但奶源等短板使其在行业危机中，被迫卖身自救，至于引起战略摇摆，最终被伊利超越并逐步拉大差距。
最能说明伊利“厚度”强大的案例是常温酸奶争霸战，虽然常温酸奶赛道是光明以“莫斯利安”率先打开市场，蒙牛以“纯甄”品牌强势跟进的，然而上市最晚的伊利“安慕希”，则只用短短5年销量就突破200亿元，占据了50%以上的份额！而最初发现常温酸奶这个大鱼群的“莫斯利安”几乎成为“先烈”，强势跟进的“纯甄”依然只是在跟进，为什么呢？因为光明的渔网没有蒙牛的大、而蒙牛的渔网没有伊利的大！
4、长期共赢的企业文化为伊利股份的可持续发展提供智能导航
在威廉姆森的四层次制度分析框架中，以“文化”为代表的非正式制度被置于第一层次，认为文化“为所有活动设立了框架”，同时其在所有制度层次中变化最为缓慢，因而对“经济系统的长期特征产生长远而深入的影响”。相较其他短期易变的因素，优秀的企业文化因难以复制且影响深远，往往成为企业在长期竞争中取胜的最深广也最为持久的护城河。一如潘刚所言：“无论过去还是未来，企业文化都是我们成功的法宝”。
伊利在“搏杀蒙牛战”中的胜利，其实是“长期共赢、稳健平衡”的企业文化，相对蒙牛“营销至上、速度为王”企业文化”的胜利。牛根生时代的蒙牛信奉“飞船定律”——“不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展”；而当时更年轻的潘刚却强调“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌，社会价值大于商业财富”。当时更年长的牛根生曾说，“命和运其实是两码事，企业做好了是运，做不好是命”，显得赌性十足，并在办公地点广布类似的口号与标语；而潘刚则反复告诫团队：“企业的每一步发展都必须有坚实的积累，我们的发展战略目标都绝不是口号，我们将稳打稳扎地做好每一件事”，“伊利从不虚夸、不浮躁，在稳健基础上的快速发展是伊利的风格，踏实做事是伊利人的内在品质”。
当伊利2006年开始长期的“全国织网”时，信奉”速度第一“的蒙牛，仍然过于依赖能短期见效的营销，而忽视奶源、质量控制等需要长期投入才能见效的经营要素，因而导致在“三聚氰胺”事件中陷入比伊利更大的消费者信任危机。在面对大规模召回产品所造成的巨额损失时，执着于自身发展速度的内向文化，蒙牛选择与经销商五五开承担，而伊利则秉承“长期共赢”的文化，选择了企业全额承担，蒙牛因此失去了一些优质经销商，拉大了与伊利在渠道上的差距......结果当伊利在2012年织成遍布全国的三张网时，蒙牛却不得不仍进行奶源、品控、战略布局、公司治理与企业文化的调整与补课，二者的差距也从此越拉越大。
在各自最新版的企业文化中，历史的传承也显而易见，如表5所示，相较口号文化印记犹存的蒙牛，
伊利在企业文化方面注重长期共赢与均衡的特点依旧鲜明，表现在①伊利明确将“伊利即品质”作为信条，并提出“100%用心、100%安全、100%健康”的标准，以及“人人都是品质创造者”的落地要求。而蒙牛依然没有将品质提炼到企业文化中。②伊利针对企业愿景，提出“全面价值领先战略”，注重消费者、社会、员工与企业价值的均衡，而蒙牛依旧只是单纯体现消费者导向的市场营销思维。③伊利的核心价值观中强调了与利益相关者的“共赢”、对多元文化的“尊重”，蒙牛则强调绽放天生要强的”牛人”等。
品质是食品企业基业长青的根本，强调全面价值与共赢体现了全球一流企业的ESG胸怀，尊重多元文化是国际化企业的必要特征，伊利最新升级版的企业文化对这些要素的强调，显示其格局已具超越国内竞争，在企业文化上已经为实现全球乳业第一的目标，设置了智能导航。
上述四大要素不仅各自构成伊利股份的护城河，同时又彼此交融、互为强化——稳定的治理机制保证了核心管理层的长期稳定、积淀了长期共赢、稳健平衡的文化，保障了均衡互补战略的延续、增强了伊利的管理厚度，从而促进伊利赢得竞争，这又反过来强化了现有的治理机制与文化.....如此形成一个竞争优势持续强化的良性循环，使伊利股份从30年前的一个边地小厂成为当前的中国乳业“一超”，相信在可见的将来，也将继续助力伊利股份实现“全球乳业第一”乃至更远的目标。@雪球创作者中心 $伊利股份(SH600887)$ $光明乳业(SH600597)$ $蒙牛乳业(02319)$