连续30年行业第一肯定有他的强大护城河支撑
在与蒙牛长达十几年的争霸战中,伊利这种均衡互补的战略布局优势就显露无疑。如表4显示,在向伊利发起挑战之初的2003年,蒙牛就是偏科生,高度依赖液态奶(液态奶占比高达86%),除液态奶接近伊利外,奶粉与冰淇淋均被伊利碾压,而伊利的液态奶占比只有63%,品类较为均衡。这就意味着,只要液态奶的盈利能力遭到持续压制,蒙牛就会一直处于资金链紧绷的状态,无力同时培育另外两个品类,而伊利同时有奶粉与冰淇淋支撑,长期的消耗战总有一天会让蒙牛难以为继!事实上,如表2所示,从2004年起,伊利的净利润率就降到3%以下,直到2011年伊利总收入超越蒙牛,利润率才提升到4%以上并在10年中第一次高于蒙牛,到2015年液态奶销售收入超越蒙牛后,利润总额已相当于蒙牛的1倍。之所以如此,是因为在2013年之前,伊利液态奶的毛利率多在29%以下,部分年份甚至在25%以下,双方这个消耗战一直打了10年,直到2014年伊利液态奶的毛利率才恢复到30%以上,然后在2015年恢复到34%以上,这有力证明,在“搏杀蒙牛战”中,伊利有效利用了这种均衡互补的战略布局优势来消耗蒙牛。
同理,当前的“奶粉争霸战”,虽未最终尘埃落定,但严重依赖奶粉单一产品、且过度依赖爆款产品营销的中国飞鹤,面对同样高举“更适合”大旗,并可以不计短期利润的“金领冠”等伊利奶粉家族的群殴,想长期保住中国婴幼儿奶粉第一,恐怕很难!
3、厚度优先的管理系统为伊利股份的持续发展提供超长续航。
相对其他快消品,乳制品行业具有如下鲜明特点:①产业链长,加工业进入门槛虽然不高,但受制于优质奶源乃至更上游的饲料以及奶牛育种,持续发展壮大的资金与管理壁垒均较高。②乳制品的本质是营养品,核心在于补充蛋白质和钙质,研发门槛不高,产品易于同质化,毛利率不高。同时乳制品下游产品品类庞杂,不同品类乃至同一品类不同的细分市场,往往需要不同的品牌覆盖,消费渠道也有差异,品牌与渠道壁垒也不高,为抢夺市场份额不得不提高广告和销售费用投入,因此净利润率也不高。 ③多数乳制品尤其是液态奶保质期短,占成本大头的原奶保鲜期更短,因此要求高周转,对运营效率要求高。
上述特点注定,奶源、品牌、渠道、研发等任何单一要素固然败事有余、但均成事不足,即都不能单独成为乳企的护城河。乳企要赢得持续竞争优势,不仅要打造从上游奶源(乃至饲料与奶源育种)到下游餐桌的完善产业链,还要持续优化包括产品质量、研发、生产运作、渠道以及品牌等全面高效的运营系统。在这个链条与系统中,最长板虽可能让企业一时跑得快,但最短板才决定乳企的续航能力,即决定企业能走多远,能做多大!
伊利之所以能在乳业争霸中奠定如今的“一超”地位,关键原因之一在于伊利一直秉承”厚度优于速度“的理念,持续补强自己的产业链、不断优化自己的管理系统。在潘刚看来,所谓“厚度”,就是必须具有稳健扎实的基本盘——由规模、品牌、渠道、创新、供应链协同所构成的系统,其中最关键的是“品质”与“管理”。“品质”对外,于经济起伏时仍能获得市场认可与业绩增长的保障;“管理”对内,随环境变化而持续创新并获得不竭增长的源泉。
伊利把赢得市场比喻为捕鱼,认为“与其临渊羡鱼、不如退而织网”,因此2006年即推进“全国织网”,以实现奶源、生产、销售、市场的一体化运作,在率先形成“纵贯南北、辐射东西”的全国化布局后,又在2013年启动“全球织网”,持续编织“全球优质资源网、全球创新智慧网、全球市场营销网”三张网,通过数十年如一日地持续织网,伊利得以整合国际物质资源与智慧资源,做强自己的标准与解决方案,形成了自己的管理“厚度”与“扎实的基本盘”,最终赢得竞争,就是自然而然的了。
在“搏杀蒙牛战”中,尽管信奉“飞船定律”的蒙牛,在早期靠机制与营销“跑出了火箭般的速度”,但奶源等短板使其在行业危机中,被迫卖身自救,至于引起战略摇摆,最终被伊利超越并逐步拉大差距。
最能说明伊利“厚度”强大的案例是常温酸奶争霸战,虽然常温酸奶赛道是光明以“莫斯利安”率先打开市场,蒙牛以“纯甄”品牌强势跟进的,然而上市最晚的伊利“安慕希”,则只用短短5年销量就突破200亿元,占据了50%以上的份额!而最初发现常温酸奶这个大鱼群的“莫斯利安”几乎成为“先烈”,强势跟进的“纯甄”依然只是在跟进,为什么呢?因为光明的渔网没有蒙牛的大、而蒙牛的渔网没有伊利的大!
4、长期共赢的企业文化为伊利股份的可持续发展提供智能导航
在威廉姆森的四层次制度分析框架中,以“文化”为代表的非正式制度被置于第一层次,认为文化“为所有活动设立了框架”,同时其在所有制度层次中变化最为缓慢,因而对“经济系统的长期特征产生长远而深入的影响”。相较其他短期易变的因素,优秀的企业文化因难以复制且影响深远,往往成为企业在长期竞争中取胜的最深广也最为持久的护城河。一如潘刚所言:“无论过去还是未来,企业文化都是我们成功的法宝”。
伊利在“搏杀蒙牛战”中的胜利,其实是“长期共赢、稳健平衡”的企业文化,相对蒙牛“营销至上、速度为王”企业文化”的胜利。牛根生时代的蒙牛信奉“飞船定律”——“不是在高速中成长,就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度,那么只能掉下来;只有超越环绕速度,企业才能永续发展”;而当时更年轻的潘刚却强调“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌,社会价值大于商业财富”。当时更年长的牛根生曾说,“命和运其实是两码事,企业做好了是运,做不好是命”,显得赌性十足,并在办公地点广布类似的口号与标语;而潘刚则反复告诫团队:“企业的每一步发展都必须有坚实的积累,我们的发展战略目标都绝不是口号,我们将稳打稳扎地做好每一件事”,“伊利从不虚夸、不浮躁,在稳健基础上的快速发展是伊利的风格,踏实做事是伊利人的内在品质”。
当伊利2006年开始长期的“全国织网”时,信奉”速度第一“的蒙牛,仍然过于依赖能短期见效的营销,而忽视奶源、质量控制等需要长期投入才能见效的经营要素,因而导致在“三聚氰胺”事件中陷入比伊利更大的消费者信任危机。在面对大规模召回产品所造成的巨额损失时,执着于自身发展速度的内向文化,蒙牛选择与经销商五五开承担,而伊利则秉承“长期共赢”的文化,选择了企业全额承担,蒙牛因此失去了一些优质经销商,拉大了与伊利在渠道上的差距......结果当伊利在2012年织成遍布全国的三张网时,蒙牛却不得不仍进行奶源、品控、战略布局、公司治理与企业文化的调整与补课,二者的差距也从此越拉越大。
在各自最新版的企业文化中,历史的传承也显而易见,如表5所示,相较口号文化印记犹存的蒙牛,
伊利在企业文化方面注重长期共赢与均衡的特点依旧鲜明,表现在①伊利明确将“伊利即品质”作为信条,并提出“100%用心、100%安全、100%健康”的标准,以及“人人都是品质创造者”的落地要求。而蒙牛依然没有将品质提炼到企业文化中。②伊利针对企业愿景,提出“全面价值领先战略”,注重消费者、社会、员工与企业价值的均衡,而蒙牛依旧只是单纯体现消费者导向的市场营销思维。③伊利的核心价值观中强调了与利益相关者的“共赢”、对多元文化的“尊重”,蒙牛则强调绽放天生要强的”牛人”等。
品质是食品企业基业长青的根本,强调全面价值与共赢体现了全球一流企业的ESG胸怀,尊重多元文化是国际化企业的必要特征,伊利最新升级版的企业文化对这些要素的强调,显示其格局已具超越国内竞争,在企业文化上已经为实现全球乳业第一的目标,设置了智能导航。
上述四大要素不仅各自构成伊利股份的护城河,同时又彼此交融、互为强化——稳定的治理机制保证了核心管理层的长期稳定、积淀了长期共赢、稳健平衡的文化,保障了均衡互补战略的延续、增强了伊利的管理厚度,从而促进伊利赢得竞争,这又反过来强化了现有的治理机制与文化.....如此形成一个竞争优势持续强化的良性循环,使伊利股份从30年前的一个边地小厂成为当前的中国乳业“一超”,相信在可见的将来,也将继续助力伊利股份实现“全球乳业第一”乃至更远的目标。@雪球创作者中心 $伊利股份(SH600887)$ $光明乳业(SH600597)$ $蒙牛乳业(02319)$
谢谢分享,辛苦了!
股价要死不活
仁者无敌
伊利的称霸之路并不容易。
让我看到了颐海国际的一点优点。营销没天味食品那么激进,看来未必是坏事。伊利管理层很强,但是乳制品本质上是初级加工品,可能也就比坚果这些初级农产品好一点,不是很好的行业。
连续30年行业第一肯定有他的强大护城河支撑
好文章,企业文化是护城河的一部分
价兄篇篇雄文,实在是敬佩!特别是消费行业研究的特别透彻,但凡认真分析并认可的企业,只要价格合适基本都可以闭眼入了!期待除了伊利和颐海国际之外,有更多深入分析的标的
伊利的系列文章给我帮助很大很大,感谢楼主。特别是对我这个不太懂分析企业财务报表的半桶水,让我看到了一些方法
怎么看社区团购和线上商城对原有渠道的影响。抖音平台对品牌力的影响,奶茶店对乳制品户外消费场景的影响。给的感觉上下游的集中度也在提升。