类型1：给新用户创造低成本的新产品
典型案例是从微型机到个人电脑的转换。微型机的用户主要是公司，因为其价格高昂、体积庞大等原因，个人用户难以消费，但也迫切希望能够使用这一革命性设备。随后一批创业型小公司如苹果公司，开始设计体积小巧、功能简单、价格低廉的个人电脑，打开了新的市场，开创了个人电脑和互联网时代。传统的微型机公司由于流程和价值观的限制，没有能够转型成功，大部分公司已经消失。
类型2：给原用户带来低成本的原产品
上世纪70年代，零售业巨头多是百货公司，例如美国的西尔斯。沃尔玛从一家小店做起，坚持直接采购、极力控制运营成本、低价销售的策略，不断壮大，逐渐淘汰了其他成本较高的百货公司，使得沃尔玛超市开遍美国、走向世界。西尔斯等百货公司由于缺乏成本竞争力，逐渐式微。这种类型的商业模式创新，并没有改变用户群和产品，用户群仍然是居民，销售的产品也相差不大，采购、运输、销售、运营等环节的成本优势最终造成了巨大的命运差异。
美国钢铁业在1973年产量达到顶峰，由于基础设施建设和工业化达到一定水平，钢材的消耗量逐渐减少，美国大量钢铁公司破产或被兼并，但是其中有匹黑马从一家小电炉炼钢厂成长为美国第二大钢铁公司，这家公司叫纽柯钢铁。钢铁业的产品难以差异化，客户群也基本相同，唯独低成本能够形成优势。低成本公司能够在其他公司亏损时仍然盈利，由此不断占领市场；在其他公司倒闭时能够以低廉的价格收购，对其进行流程和价值观再造后重新获得盈利能力。纽柯钢铁利用废钢，采用低成本短流程的电炉炼钢，从建筑钢材等不被巨头重视的低端产品起步，后来采用薄板坯连铸连轧（ESP）的短流程热轧新技术，保持在热轧板材上的成本优势。而长流程钢铁公司在产能过剩的竞争压力下，销售价格降低，大多亏损被兼并或倒闭。
类型3：为原用户创造新产品
典型案例是从传统手机到智能手机的转换。传统手机主要提供电话、短信等基本通信功能，诺基亚几乎将这种手机的成本和使用性能发挥到了极致，又便宜还摔不烂，市场占有率一度排名第一，但是最近几年几乎到了濒临破产的地步。当大家觉得手机已经做到了极致、再也不会更好的时候，苹果公司开发出了革命性智能手机产品iphone，用户使用智能手机后才发现原来这就是我想要的，而我原先竟然不知道。智能手机整合了触摸控制、高清相机、陀螺仪、电脑科技、互联网等先进技术，结合漂亮的外观设计和人性化的操作系统，颠覆了传统手机的体验，即使价格比传统手机高的多，也被大众排队购买。
类型4：为原用户创造低成本的新产品
印刷媒体特别是报纸最近20年逐渐势微，主要是受到网络媒体的冲击。网络媒体如新浪网对传统媒体的优势主要在两个方面，一方面是网络媒体使得阅读更方便、更丰富，随着电脑和互联网的普及，网络新闻随手可得，且可以进行巨量搜索；另一方面，网络媒体几乎是免费的，这是关键的杀手锏。
智能手机未普及之前，手机的主要功能是打电话和发短信，因此电信运营商赚的盆满钵满；智能手机普及之后，腾讯公司的微信对电信运营商造成了巨大冲击。微信的功能如语音短信、文字短信、视频电话等对手机电话和短信有非常明显的替代作用，并且这些功能只消耗数据流量而不消耗通讯费，致命的是他还利用陀螺仪和手机定位功能开发了“摇一摇”，真是居家猎艳必备之良器，客户粘性不是一般的强。
苏宁电器等线下零售店前几年抓住了市场机会高速扩展，但最近两年销售额和利润开始下降，关的店面越来越多，而京东商城等电商平台的销售额则快速增长。在网购没有兴起前，买数码电器不仅不方便，而且价格高还不透明。网购在这两个方面都提供了非常好的体验，一方面，只要点鼠标或手机就能轻松比价，查看别人的购买评价，再一点就购买成功，还能收货后付款，不用大老远跑到实体店里砍价了；另一方面，由于节省了店面费用，成本更低使得销售价格低。
通常认为大公司的资金、人力、客户等资源这么雄厚，在竞争中更容易取胜，为何事实通常相反呢？《创新者的窘境》给了非常好的解答，大公司的优势往往是造成在面对新技术时的劣势。面对新任务时，不是资源而往往是流程和价值观决定是否成功，大公司已经形成的流程和价值观是与之前的任务匹配的，不适用于新任务。对于利润率较低的新需求，大公司往往内部阻力巨大，转型的希望渺茫，然而也有部分公司转型成功。这些转型成功的公司皆是建立了独立的公司，匹配相应的资源、流程和价值观，来应对新技术开发新市场。
$苏宁云商(SZ002024)$ $中国移动(00941)$ $沃尔玛(WMT)$ $西尔斯(SHLD)$ $纽柯钢铁(NUE)$ $苹果(AAPL)$ $新浪(SINA)$ $腾讯控股(00700)$
@江涛 @东博老股民