受益于港股18A、科创板等政策的滋润，小型biotech公司如雨后春笋般地兴起，而且不少公司在上市融资后，拿地建厂，将成为一体化的biopharma作为首要发展目标。但受疫情反复、国际形势等宏观因素影响，以及医药市场同质化竞争激烈，叠加企业内部产品青黄不接，导致原先提早规划的产能出现过剩，并带来工厂闲置、设备折旧等带来的一系列资产损益。
反观业绩一路走高的CXO公司，似乎不受“内卷”影响总能旱涝保收，在资本市场的受青睐程度超过了创新药企业，而部分biopharma已经或正考虑过剩产能改为CDMO。这引发了市场担忧，biotech的发展路径莫非就是成为biopharma，亦或是建厂盖楼做CDMO？
身处CDMO赛道的从业者则是另外一番感受，纷纷表示CDMO也已成为“红海”且有越来越红的趋势，于biopharma来说未必是最优路径。以下是在深耕医药产业多年的常平博士（化名）接受医药魔方采访时的部分心得和观点，仅供参考。
医药魔方：为什么总有人调侃“创新药行业发展的尽头是做CDMO”？
常平：本质是缺乏真正的新分子以及过早建设带来的产能过剩，而企业实控人（老板/资方）想充分利用剩余产能，减少资源浪费。因为从“纯生意”的角度，人员和厂房的支出相对固定，利用手头资源多接一个外部项目就是一笔额外收入。
事实上，无论是资本寒冬或者热潮，都有活得好和活得不好的企业。今年这么多企业活得不太好的，本质上还是自己的创新能力不够，或者说对创新药产业化征程的困难认知不充分。赶在风口上飞起来，觉得昭昭天命，而没有借着风及时调整产品布局增强团队实力，等到风停了，才认识到事实残酷。
这两年CXO热了，又有很多企业将CXO赛道作为风口，也有的是当作求生出口。企业觉得CXO是个好方向，切换赛道来做好这件事，或者闲着也是闲着来锄一榔头松松土。短期来看是“稳赚不赔”的生意；从长期来看，有可能南辕北辙，赔了夫人又折兵。
医药魔方：Biopharma同时做CDMO，意味着旱涝保收吗？
常平：不会，一般情况下甘蔗没有两头甜。Biopharma转型做CDMO，能不能成功，主要看其魄力，或者说转型的决心坚决与否。如果是既想自主研发创新药物，又想同时为客户提供CDMO服务，很难两者兼顾。甲方（biopharma/biotech）和CXO是两种完全不同的商业模式，其背后对人才的能力要求、管理协同也存在巨大差异。
企业在转型之前，首先需要问问，内部的架构体系及人才配置已经做好了这种转变吗？甲方是以分子为中心的组织架构，而乙方是以项目为中心的组织架构，一般很难同时保持这两种架构，更不论架构中的人员一下子从被服务方变成服务者后心理和行为习惯的转变。
其次很多药企转型CDMO的都言必称Lonza和BI这样既做药又做CDMO的企业，但国内有多少企业敢拍胸脯建立起值得信赖而不是流于形式的“防火墙”？
现有的甲转乙基本都是一套班子两块牌子，真正有创新能力的企业不会忽略各种顾虑把项目交给这样的乙方；而放心委托项目的企业，分子创新能力可能又不是那么强，这和乙方希望的锁定好项目走长期路线的初衷违背，两难。
医药魔方：之前也有“乙方”进化到“甲方”甚至是“投资方”，并打造了贯穿上下游的“生态圈”，自己做药或者投资新公司来做药。
常平：对的。除去在2012~2018年已经成功的少数本身就具备企业家思维的成功者之外，国内生物企业创业者主要是科学家转型的创一代，多数未受过中高层管理岗的训练，在自己企业横向还是纵向发展这个问题上，可能还处在“这也要，那也要，我还要”的阶段。所以我们看到很多企业进入自己并不熟悉的上下游领域，或者是追着风口进入CGT或者mRNA领域。
医药行业的周期很漫长并且其中困难和风险重重，好处是高智商人才也很多。他们很容易发现，只要将其中的经济规律参透，即便最后做不成一款药，中间依然有无数个点，可以来实现名利和财富的目标。于身处该行业的“聪明人”来说，最难的不是找不到赚钱的办法，而是如何抵住诱惑，坚守初心，专注在擅长的领域/方向。
或者你可以这么理解，无论对外“吹”得多么天花乱坠的前沿技术，大多数投资人可能还是不太有信心国内真的能做出全新的重磅炸弹药物。而通过对生态圈的投资可以迅速扩大企业估值，做新一轮融资或者冲一把上市，去赚资本市场的钱，比在医药终端市场赚钱，更快更可靠。某种程度上来说，这就醉翁之意不在酒了。
医药魔方：所以，这也相当于是大家常说的挣快钱和挣慢钱的区别？
常平：说白了就是短期利益和长期利益的权衡。一个行业（人）最宝贵的品质莫过于，在自己能做（赚钱）的情况下保持克制不去越界。这可能需要上升到行业共识，形成一种约束机制。否则，大家眼里盯着“赚快钱”，劣币驱逐良币是不可避免的。
古人也说过，德不配位，必有灾殃。如果因为一粒老鼠屎坏了一锅粥，最终受害的一定是整个行业。我们既要承认高智商人才对行业发展起到的推动作用；同时也要警惕，一旦其思想与做药初心出现严重偏离，对行业的破坏力可能是更大的。
这个行业不乏只信奉business is business，缺少对更高规则的敬畏/同理心的管理者/从业者。他们既缺乏对“做药”的敬畏心，将监管机构的“最低线”作为企业的最高标准，也缺少治病救人悬壶济世的换位思考情怀。
就在十多年前，参与开发一款创新药还能“吹一辈子”的时候，我们进实验室，加入公司，受到的普识教育是一定要好好做好手里这个药。因为未来有可能因运气不好，自己或者身边人就能因用上自己参与开发的这款药而改变命运。但是近些年来，随着行业的发展，已经很少听到对从业者进行这种使命感责任感的宣传了。
医药魔方：行业在快速发展期，高频人才流动难免会发生人才错配的现象。结合您的观察，产业链上不同服务方的人才特征分别是？
常平：以研发人才为例，这个需要结合人才本身特征以及所属企业来看。比如乙方（CDMO），是按照工艺环节来的，需要对应部门的人员在自己的领域钻研地特别深，同时在乙方工作的优势是接触的项目更多，难项目也多，日积月累，在自己负责的专业上，解决问题能力更强。
而乙方人才的发展不足，主要是对自己的上下游、乃至项目进度认知有限。因为平常基本都是由项目经理（PM）来集中调配的，属于被服务得很好，只需关心手头的，不用操心其他事情。
但情况到了到甲方（biotech/biopharma）就显然不同，多数甲方的技术人员本身是一定程度上从事PM工作的，这要求你不能仅仅懂自己工作的那一块，对上下游也要触类旁通。即需要有很强的资源协调和沟通能力，对全局和项目节奏要有把控能力。
综上，从性格特征来说，乙方需要心理承受能力强、脾气性格好、喜欢做事的人；而甲方，则倾向于领导力强，愿意去跨部门推动项目进展的人。
另外需要补充的是，很多企业的领导甚至研发人员看不上的生产工作，实际上有专业知识和经验的GMP生产人员在行业里是非常稀缺的。无论是甲方还是乙方，懂生产的人才都是企业花大量时间，大量真金白银“砸”出来的，前两年流动也很大。
医药魔方：合适的人做合适的事方可创造最大价值。对当下来说，什么样的项目适合自己做，什么样的项目适合交给CDMO去做？
常平：这个对于大企业和小企业会不太一样。对于大企业来说，倾向于把一些他们认为低技术含量的，重复性的劳动交给CDMO来完成。具体体现在甲方PM都有十多年以上的丰富经验，会指导CDMO按照其技术标准去完成规定实验并获取目标数据。在这种情形下，CDMO的低价反而让甲方疑虑，质量体系和文件体系是其更看重的，即能否保质保量保时间完成项目。
而对于广大中小型企业，人员经验相对于正规CDMO是有所不及的，他们会希望更多借助CDMO的能力来推进项目。所以企业会依赖CDMO的技术，看重CDMO在价格可控的前提下，拥有能够解决项目未来可能遇到的困难的能力。
具体项目来说，对于双抗、ADC、细胞疗法、基因疗法等难度较高的新项目，选择外包比较多，虽然项目热度有点像“PD-1抗体爆炸时代”的翻版。另一方面，由于这些新技术催生的大多数项目尚未到真正落地阶段，整个产业供应链系统也还处于摸索搭建之中，从投资角度至少离泡沫破裂还比较早，处在“安全区”。
医药魔方：听起来有点像大企业将CDMO当做“手脚”，中小企业将CDMO当做“大脑”。但从场外人来看CDMO的服务差不多，能力趋于同质化。
常平：从细的方面来说，大分子这块，大家一般关注表达量、质量、产率、交付期、性价比这些。而从更本质上来说，是具备别人不具备的能力。以大分子为例，别人能做单抗的时候，你可以做对称双抗，接着是不对称双抗，然后纳米抗体、ADC、定点偶联……并不断发展。总之在技术上需要比别人走的更快，人无我有，人有我优，人优我廉。
从项目角度来说，任何一个项目，只要CMC强推，总能推出一些进展，它不像做手机或者汽车，有一个通用的考察标准。而做药品，不看全部数据很难看清全貌，这个时候总归就会有“擦边球”可打，导致有些药是60分，有些是90分，不知内情的人乍一看都一样。有些企业就抓住了这个点，60分及格线低空飞过拿个批件就行，后面临床根本没想做，这就比较悲哀。但什么样的甲方孕育了什么样的CDMO，先有需求后才有方案，我们很多甲方去责怪一些CDMO不行，有失偏颇。
医药魔方：因为对于不知内情的人来说，60分和90分不太好区分，所以一般会倾向于交给熟人来做？
常平：目前行业的实际情况是，企业的第一个外包项目，俗称死不起的项目，如果不是给药明，CEO们还是情愿交给熟人（人情关系）来做，好处是熟人知根知底，弊端是后面项目有问题了一团浆糊说不清，到最后朋友没得做还得表面和气的有很多。
通常情况下，委托一个大分子项目的IND，CDMO需要有200多个人参与其中。即便老板和CEO是铁哥们儿并且能认识其中一二十号人，但还是有180个不熟悉。所以在这个时候，的确就需要在商言商，专业态度专业协议专业团队，双方一起专业地做事情。
同时作为甲方，做IND项目前心里要把握好自己想做到多少分的，是先做到60分，回头到了II/III期临床再去改进优化？还是项目未来要走license-out或者后期没能力没时间工艺全改所以我一下子做到80分以上？这里面，先做60分再改进到80分其实更难，这需要甲方对技术和项目的把控相当强，知道工艺上哪些点必须坚持哪些点简单做做就行，知道应该在临床开始后的什么阶段分别开始什么工作，很多倒序工作的优先级如何平衡等等。
但是国内很长一段时间内，甲方们做60分的逻辑都不是以上种种，而是在达到申报及格线60分低空飞过的情况下，越省钱越好，拿了批件去资本市场运作，至于之后，三四年后还是七八年后，谁管呢。
我们欣慰地看到，甲方已经在分层了，尤其是在今年。因为过去只求60分的甲方，有一些的潜台词就是分子一般，项目质量不行。以前玩得通的游戏，今年容易止于此，很难进行下一轮融资。敢在这个背景环境下推进新项目的甲方，都是深思熟虑，对自己的项目比较有信心的，群雄逐鹿，乙方的低价格不再是优先关注的内容，而是能否可以保质保timeline。
医药魔方：也就是说，即便biopharma转型去做CDMO，按照“老办法”也很难复制别人的成功？那如果是这样，biotech又该如何发展？怎么才能“活得好”？
常平：我们看到了一些biopharma正在思考要不要转型CDMO或者正在痛苦地被动转型中。与此同时，我们也看到越来越多biotech在坚持小而美路线，因为在同质性技术/治疗领域，通往中国新Biopharma的窗口大概率已经关上了。
我们还看到一部分CDMO想做一体化，但事实上国内除了药明系，能真正做到end to end少之又少，并且大多数公司不具备一体化的能力。这背后既有供应商的掣肘，也与内部各个模块成熟度不高，没有独当一面的帅才有关。
对于biotech而言，无论是坚持做biotech或是向biopharma扩展亦或是转型做CDMO，最关键是要清楚自己的能力圈在哪里。其实即便在寒冬下，也有很多低调的biotech，他们不害怕资本寒流，专注在自己擅长领域，一直有好的项目license out。
这些“活得好”的企业，用“觉醒”来形容可能也不太合适。因为他们一开始就保持“人间清醒”状态，十分清楚能做什么，要做什么，并为之配备了敏捷性组织架构。在当前形势下，一旦确认方向，只有义无反顾全身心投入进去，才有可能杀出一条血路。
声明：尊重受访者意愿，本文中常平为化名。文章内容仅代表受访者个人观点。