2001年，第一波互联网泡沫破裂。随着投资方的撤出，许多当时的独角兽业务都大受打击，日后成为流媒体巨头的Netflix也不例外。面对濒临倒闭的困境和捉襟见肘的现金流，以创始人Reed Hastings为首的Netflix管理层不得不做出了一项艰难的决定——将员工规模削减三分之一。
按常理来看，裁员——尤其是大规模的裁员，必然有损办公氛围和员工士气。然而，在Netflix的第一次（也是迄今为止唯一的一次）大规模裁员后，Hastings却意外地观察到，整个公司的创造力、效率和员工的积极性似乎都得到了显著的提升。员工们似乎比以往更热爱工作了，工作的效率也大大提升了——阴差阳错地，为削减成本而不得为之的无奈之举，反而为组织注入了一股新的活力。
这促使Hastings对员工积极性和责任心，乃至Netflix的组织文化产生了更深层的思考，探求究竟是什么导致了这种积极的变化，以及如何将这种积极正向的能力持续下去。正是Hastings这次思考和总结的结果，诞生了当今Netflix“自由与责任”企业文化的基础。
打造这种独一无二的企业文化的首要关键点在于：保持人才密度。
01年大裁员后企业氛围的大转变令Hastings意识到，高效而富有创造力的工作环境的前提是足够优秀的员工。这不仅是因为优秀的员工本身即具有出众的能力，还因为同优秀的人共事本身就会对彼此形成正向的示范和激励；相反，那些表现平庸、懒散、得过且过的员工会对团队造成不良影响，反而会拖累整体的绩效表现。
而当一个企业的人才密度足够高、员工足够优秀，那么许多适用于传统企业的规则和控制流程其实完全可以精简，以释放出员工耗费在重重决策审批流程中的生产力。换言之，就是给予员工更大的自由。
然而，漫无边际的自由很容易导致无序。因此，Netflix的组织文化非常强调坦诚、及时、全方位的反馈。
在Netflix，员工们被鼓励积极、及时地与同事就工作事项进行反馈，同时在企业层面也制订了定期的书面反馈计划。公司的最高管理层自上而下做出了正面的示范，持续向员工传递出这样的信号——只要认为是对他人或公司有益，哪怕是最基层的员工也可以对Hastings本人提出有效的意见，后者无论选择接受与否，对这种反馈行为本身永远是持鼓励态度的。
在高人才密度的工作环境中，创造坦诚的文化氛围和高效的反馈机制，为更自由的企业文化创造了条件——当员工彼此之间建立起了坦诚高效的反馈，管理者花在纠正错误决策、监督员工行为上的时间和精力自然而然地就减少了。
刨开了这些前提条件去看Netflix的“自由”文化，当然会让人觉得匪夷所思——在Netflix，员工可以自行决定休假的时间和长度，在差旅和项目经费上也不设任何事前审批。这样松散的管理形式不但没有让企业乱套，反而减少了很多不必要的决策成本。而对员工而言，公司给予的自由度越大，实际上自身承担的责任也越大。这是Netflix看似宽容的企业文化背面隐含的残酷一面。
要理解这一点，我们需要重新回顾Netflix“自由与责任”文化的根基——人才密度。对于企业而言，尽可能地提高人才密度就意味着永远要淘汰一部分平庸的人才。这也是Netflix文化最受争议、时常被抨击缺乏人情味的一点，“仅仅是做到合格也要被裁”，因为Netflix期望的是卓越。
跟许多公司的常规做法迥异，Netflix从来不会说“公司就像一个大家庭”，而是宣传“我们是一个团队”。在此，团队的概念更接近于体育比赛中的球队，只有最优秀的运动员才能上场，每一次的比赛都需要全力以赴。Netflix的员工留任测试中没有一般企业中的固定标准考核，也不是末位淘汰制度；员工是否胜任只有一个评判标准——他/她有没有优秀到如果主动辞职，上司会极力想要挽留？
可想而知，这个标准实际上比任何可量化的标准都更严苛。在这一实施的结果下，Netflix的员工总流动率水平大概在11%~12%，与媒体/娱乐业平均水平相若，但非自愿离职率却比全国平均水平高出2%。
员工留任测试从流出端保证了Netflix的人才密度，而毋庸置疑的高薪则从供给端源源不断地为Netflix吸引着人才。Netflix的薪酬政策不按年限和级别的阶梯式涨幅，而是遵循一个原则：为优秀人才提供行业内最高薪资。
这一看似不经济的薪酬制度实则有深刻的内在逻辑。作为软件工程师出身的Hastings非常认可软件行业的“精英法则”——这源于1968年发生在圣莫尼卡的一次知名测试，在测试中，研究者召集了9名优秀的程序员，要求他们完成一系列完全相同的编码操作。最终结果显示，在相同的时间内，最优秀的程序员相较能力最平庸的程序员效率的差距达到了惊人的10-25倍，远远超出研究者预期的两到三倍。Hastings深信，凡是在创造性的工作岗位上，这种精英法则都在发挥作用。因此，哪怕是以业内最高的薪酬雇佣一名优秀的员工，产出效果也好于以较低的薪酬雇佣数名相对平庸的员工——而从绝对金额支出上看，前者比后者更经济。
行业最高的薪资结合能够自然激发员工创造力的留任机制，让Netflix得以实现在发展壮大的动态过程中始终保持较高的人才密度。优秀的员工越多，Netflix给予这些足以独当一面的人才的自由度也就越高，也就越来越能以一种“松散耦合”的灵活机制实现增长。
与绝大多数大型企业的“金字塔型”决策机构（自下而上层层向上汇报，自上而下层层向下授权审批）不同，Netflix的组织型态更接近于“大树型”——Hastings制订底层的基本战略，并将Netflix公司层面希望达成的情景与首席内容官进行交流，首席内容官在自己理解的基础上设计更具体的情景方向，依次类推。在项目最终立项的过程中，每一层下放传导的都是情景管理而非控制管理。在目标认识一致的基础上，每个层级的员工都能发挥最大的创造力和自主权。
总结下来，Netflix的企业文化立足于高人才密度，并在这些优秀员工之中创造高效的反馈机制，从而降低了管理难度和管理成本；在此基础上，Netflix可以做到放松对员工的管控，给予员工更大的自由。为了始终维持高的人才密度，Netflix随时愿意为了真正的人才开出行业最高薪资，同时对解雇平庸员工毫无迟疑。一个永远由高水平员工组成的团队能够下放更多的决策权，发挥员工最大的创造力；员工被给予的自由度越大，所承担的责任也就越大。
跳出这一逻辑来看Netflix的人事、薪酬、决策制度，许多规定无疑都是令人费解的；唯有结合整体框架和公司的业务来看，才能明白这的确是最契合Netflix的企业文化。也正因为有着这样独树一帜的企业文化，Netflix才会成为这个时代最具价值的公司之一。