1.您为何选择这个时间点退休？退休后关于集团事务有哪些安排？以及您个人有哪些打算？
2012年起我已公开退休的准备，确定性大一些，不会出现接班问题，让股东及同事们均有信心，对两个儿子也是好事，让他们俩知道自己的权责是什么，并可自己计划人生导向发展。这个接班安排不是为公司未来一两年的发展而做，是为更长远、更好的发展而做好规划安排。在公司前线退下之后，我会披上新战衣，全心投入推动基金会工作，特别是医疗和教育方面，支持对社会重要的改革。
2.您曾说过，做父亲不会给孩子100分，但李泽鉅都有90几分。您现在如何给李泽鉅打分，如果不是满分，您觉得他还有哪些方面可以继续提升？
我对自己也不会给满分，莫说是给孩子打满分。不想打开这个话题，Victor 也已过半百，对他指指点点实不公平，作为父亲，给孩子留空间是珍贵礼物，让他们有更多选择，发展意向领域，做自己的投资决定。
广东俗语很到位：「若要人似我，除非两个我」；我这个人，也有缺点，其中一个是情感包袱太大。相信Victor坐上主席位置后，他会更体会社会对他的期许。
Victor 在公司由基层做到董事总经理兼副主席，不单对长实，对和黄，以至其他上市公司，例如长江基建和其他附属公司，都有很深入的参与，所以我没有任何担心。我曾经说过，即使下一秒钟我出门旅行，公司的营运都没有问题。
两个儿子的业务领域都不相同，现在的安排对两人来说，大部分没有抵触。以他们两人在社会及事业上的多年经验，我有信心他们会做得很好。
3.您说您有个缺点是情感包袱太大，是指您很在意外界对您的评价和期许？您希望外界如何客观评价您的一生？
其实我指的是，做一个领导并不容易；还记得旗下超市推出冰鲜猪肉时，我们的市场份额增长得很快，对市场的小店主购成竞争压力，当时我跟同事提出要求，要天天到市场格价，确保猪肉价格不能与小店差距太远，否则造成压力。很多时，我们要在社会责任和股东利益之间作出平衡。
4.您如何评价李泽鉅在商业领导和决策风格方面与您的异同? 以及这些异同可能给长和系企业带来的变化？您对未来在长和系的战略发展方面有哪些建议和想法？您对长江集团中长期有怎样的一个蓝图与规划？对长江集团的未来，您有着怎样的寄望？
可能因为经历过动荡，我特别重视打造良性循环的条件，开始经营塑料工厂生意时，塑料科技促使生产业出现空前高增长，当年利润每月增100%；之后看到另一领域—房地产的高增长期之雏形，于是积极部署，结束增长稳定的工厂，全情驰骋新行业；后来通过和记发展国际业务。
眼见全球经济冒起，锁定要经营集装箱，当时那是崭新高效的运输方法，全球90%的货物到今天依然靠海上运输，当年从第一个集装箱码头到今天遍及57国家的业务经营。
我近年很着力发展经常性固定收入之项目；至于未来，要把资源放在什么领域、比例如何，应该由Victor决定。
举长江基建为例，这是Victor一手创立和经营的，集团内其他不同业务，他都参与其中，由他接手并无困难；公司的风格和宗旨，必定从股东的最大利益出发，Victor现在已做得很好，而Richard自己的保险事业，也发展得很好。
5.您这些年着力发展经常性固定收入项目，是因为深感全球政治和经济不确定性增加吗？还是出于什么其他考虑？
在模糊和微妙的政经局面下，选择增加指定行业的固定性收入比重，是合适的。
6.对于您的“第三个儿子”李嘉诚基金会，您在退休后，对其未来发展又有怎样的愿景？
我经常思考问题，从个人经验所得，医疗、教育是社会的重中之重；最近发现，在今天多变的生活中，我们需要心灵的追求，因而要推动慈山寺的工作。
基金会经常尝试创新的实验项目，例如「香港仁爱香港」，由民众去决定把资源分配给什么机构；我们于2016年直接资助偏远地区的DSE考生，其实是一项精准UBI（全民基本收入）的试验；最近我决定直接支持社会企业。
进行项目探讨非常重要，因为社会变得太快，以往教育工作的框框，是旧有模式，需要变革。为了让基金会探讨新方法，我们早做好准备，进行架构重组，在深圳设办公室，更方便香港与内地同事工作，怎料又引起基金会撤退的轩然大大波，实在莫名其妙，或许是这个世界太敏感。
基金会是我的第三个儿子。我的人生一大领悟，是以出世的心，做好入世的任务。1980年设立基金会，2006 将30% 财产注入基金会，当天起，已不算入自己的财富，独立运作。你知道我最开心是什么吗？2006年决定要把约130亿美元注入基金会独立运作，两儿子没有一丁点儿的反对。基金会有足够的资源，除非出现战争等不可预见的情况，否则将会永久支持公益事业的发展。
7.您曾指出，平时八九成的时间不是花在现有业务上，而是花在下一步作出什么投资部署。从塑料产业，到房地产业，再到电信以及科技产业，您的每一次产业投资都具有前瞻性和引领性，对于下一波的产业布局和投资，您有什么前瞻的想法和预见？
在竞争越趋剧烈的社会，科技会扩大知识、能力的差距，到底有否合适框架、合适宽度，以支持世界的高速发展？难有答案。
在巨大的科技涡流(Vortex)中，各个国家，特别是中国，都要考虑设立「未来办」，探讨未来需要什么，重新定政府政策，设计未来。
近年我私人投资了不少「合成生物学」（Synthetic Biology）项目，我很高兴，这是项极具颠覆性的技术，可应用的产品已在眼前，各国各行业也受影响。二十世纪合成化学孵化出无数价值链，石油是基本材料，二十一世纪，合成生物DNA是材料，也将会产生无数新价值链，解决天然生产难题，稳定价格满足未来所需。合成生物经济的大颠覆将覆盖各行各业，无国界。
每次看到新科技，也想参与投资，窥视未来；这对我个人而言，既惊喜，也担心带来的影响；对国家来说，就要做好如何参与未来的准备。
集团的未来投资，Victor主要是扩大有利的投资领域；集团方向基本是加大经常性固定收入，过去一年增幅最大，超过50%。 对我个人来说，我一直拥抱科技，除了「合成生物学」，也关注Optimal Ageing（优质老龄）的项目，自己作为高龄人士，很明白快乐及尊严的重要性
8. 您曾经说：如果给您一千亿，可以在五分钟内想好投资方案。您每年的业绩会，舆论最关心的话题之一就是资产配置。您如何看待短期和中期的全球大类资产配置（债权，权益，货币，商品，房地产等），您认为哪类资产比例可以更加偏重？如果现在给您一千亿，您的投资方案会是怎样的？
我习惯在筹划方面花功夫、花时间研究，然后可以在短时间内拍板；但若你给我一千亿，我五分钟内的决定不是那些「拍脑袋」式作决定，而是预先想透彻了的方向和范围，有准备的人，机会抓得更快。我的投资方略，不离公司原则：好谋而成、不疾而速、稳健中求进步。
9.从2012年开始您围绕退休所作的这一系列安排，时间长，想得深，动作大，又确实是不疾而速。你给自己的这个计划打多少分？
从不给自己打分数，在这人生阶段，退休安排做得好，就无憾了。
10.房地产是一个周期性的行业，许多国家的房地产市场都经历过由盛转衰，甚至泡沫破裂的情况。您早年转型做房地产时，也是在市场低迷的时候大举进入。您认为香港与内地的房地产市场，现在分别处于什么阶段？未来会怎样发展？
房产业都被负面化，但其实这是「衣食住行」之基本需求，有恒产者有恒心。在香港，政府是最大地主，我一直支持加建公共房屋，因会这才可满足政府利用房产业作主收入同时，也可满足老百姓要有安乐窝的需求。
能力可负担的，可选择自己的房屋，不能负担的，政府也要提供舒适居所，不要以为公共房屋会影响房地产市场。$万科A(SZ000002)$
11. 26年前，您开始在内地投资，26年后，您开始陆续出售在内地的资产，尤其是一些房地产项目。您曾说这些都是出于商业原因。可否具体解释一下是怎样的商业原因？当年内地的投资环境与回报和现在相比有多大差异？
我们在内地的投资业务，不是单一做房地产，还有能源和基建投资。加上政府为稳定社会和市场，政策层出不穷，我们因而较谨慎；但事实上，内地仍有很多需求和机会。把房地产正常卖买，扭曲大发无根之言，总说我撤资，背后原因是什么，我也没有兴趣细究。
「誉之所至，谤亦随之」,我有自己做人的原则，自长江在1972年上市至今，我一直重视股东利益一致的重要；回想当年，香港人较喜欢购买外国公司的股票，但我觉得华资公司也可以独当一面，于是我自己建立公司，决心做一个模范。
大家常常笑我是傻瓜，上市时两家保荐行均建议，上市定价在13元，我不同意，他们改到$8元，但最后我坚持以3元上市。朋友都笑我傻，无论是13元还是3元，都一样受会超额认购的，实在太浪费。当时的招股书预期我们首年利润约1100万元，结果出来，赚了约4000万元。到今天46年每年工资5000港元，从不打主意利用公司资源图享受，图私利。和公司其他董事不同的待遇仅是我有保安队伍。
网上假消息充斥，焦虑年代负面指数特别高，这些时候琢磨《金刚经》内「应无所住而生其心」个中智慧，特有意思。
12.您作为商人渡过了大半生，经常面临不测风险、巨大的不确定性，这种时候，这时候用什么来管理自己的焦虑和担忧？
不知是天性，还是后天环境所至，我的忧患意识一直也很高，如发现有什么不对劲，很快便知道要有什么抗御能力，不用特别管理焦虑。
13. 2015年，您将长实与和黄重组，改为长和与长地，后来又将长地的名称改回长实。这次改名，和40年前公司的改名相比，在公司的发展战略、投资环境等层面，体现哪些想法？
改组时已有保留长江实业这名字的打算，只是我们要一步一步做；特别是地产价格飙升，与我们秉持「发展不忘稳健，稳健不忘发展」的宗旨有抵触，所以除了地产业务外，我们也转向其他方面发展，增加固定收入业务，固定收入增加超过50%。
为什么我对「长江」有情意结，长江不泽细流，年轻时，我以此警剔自己不要因为成就而自满气扬，要以宽大眼光看人看事，才可装载成就。
14.现在一种观点认为香港错过了自身转型与产业升级的黄金时期，并最终可能被逐渐开放的内地城市取代。其实早在20年前，前特首董建华就提出过香港应该发展科技企业，但一直不愠不火，您认为个中原因是什么？您怎样看待香港现在的产业结构与经济现状？您对香港未来整体定位和区域融合等问题有何建议？
香港是个特殊地方，政府是最大地主，从政府收入比重就看到政府自身对地产和金融的依赖性，因而选择光谱幅度不大，若要投资未来，令收入比重会出现改变，对政府来说或有风险；一旦决心不够，就抓不住着力点，不责实效（欧阳修-论李昭亮不可将兵扎子）。面对未来，我一直建议定要决心找到「双元」（Ambidexterity）战略，在传统产业迅速无缝植入创新科技，新旧合璧，兼具利与变，如左右两手同时运行自如。
15.如果从12岁做学徒计算，您已兢兢业业工作78年，检视过去，您如何看待和划分您的工作里程，以及每个里程所取得的成就？
我的「工龄」是78年，但若以工时计，我工作了超过一百年。由12岁开始，虽然我要搬运比我身体重一倍的货物很吃力，但我很积极落力去做，怕别人因我年幼而觉得我无用。
成长阶段没有玩具，我常常玩的游戏就是观察别人，并会思考如换了他人角色，会怎样做；17岁时当公司内要我做掌柜，我就主动要求做较辛苦的销售，往外跑，我才知道世界需要什么。之后开设自己工厂，也是「一脚踢」，睡在厂房阁楼上，听着机械隆隆声，知道生意在运作，酣睡如泥。及后在56年时扩大搬新厂房，我租住的家在十二楼，依然是每天工作16小时，每晚回家是特别困倦，我要闭着眼，拉着扶手，心内数着梯级，一步一步走上家。从事制造业，让我知道发挥创意、寻求解决方案、保持现金流的重要。
早期，我买地是为了方便自己兴建厂房，但香港地少人多，很快看到住房需求殷切，决心结束有盈利的塑料业务，全心投入房地产业务，之后上市，再透过收购和黄走向国际化。
我的里程就是由打工、经营制造业、上市到国际化；由塑料、楼房、基建港口到能源。
16.在过去78年间，哪些是最令您可敬的商业对手？哪些商业决策令您最为满意以及倍感艰难？
在商业法治制度健存的社会，人人都是对手﹐竞争是竞技，不应是恶性的，因此我从来尽量避免敌意收购。多年来，加拿大帝国商业银行和汇丰是我们很好的伙伴，讲信誉；很多竞争对手是朋友，例如包玉刚、唐骥千，郑裕彤等，每每念到故友，心内也黯然难过，我和他们的家人也是好朋友。遇到一些项目，想起谁合适的，就会鼓励别人参与。
17.您留下了许多商业史上的经典案例，在商言商的话，您最得意的一个商业成功案例是什么？为什么是它？
九十年代初，通讯行业开始冒起，我们购入英国一家业务亏损的电讯公司，经营单向流动电话服务，命名为 Rabbit ，但投资了两年，仍是亏损，加上前景黯淡，我决定结束业务；后来有买家提出合理价收购，双方进行探讨合作的会议，未有定案前，协议好不对外披露任何消息；但是，会议结束后5分钟，对方的经理打电话给我们在英国的负责人，以战胜国对待战败国的口吻说：「你要听话合作，不然将来的职份就保不了，我们要买下你的公司。」
当同事向我报告这事后，我感到不是味儿，听不入耳，立马按着桌上的红灯，拒绝接听所有电话，我反复思考，如果继续Rabbit业务，我们有没有能力扭亏为盈，手上是否有足够现金流应付Rabbit的业务发展，我用了10分钟时间，计好了数，便决定不出售Rabbit；结果，Rabbit发展成后来的Orange，之后的故事如何，大家都知道了，出售Orange成为我们公司最成功的重大交易之一。
18.您是否有欣赏的企业家或投资家？它们对您产生过怎样的影响，您从它们身上学到了什么？
这问题不能回答，太多朋友，说漏了谁，不好意思。
19.市面上经常鱼目混珠一些书籍涉及您的商业智慧，我们很想探究，回顾近80年的生意场拼搏、争锋与沉浮，您有哪些商业智慧特别想和我们分享？这些哲学和智慧对于新兴的中国企业家又有哪些启示？
大家关心我，爱护我，令我更谦恭。由始至终，我一直认为保持足够现金流最为重要，这关乎生存力和竞争力，企业家要有忧患意识。中国人有很多智慧，不只是君君臣臣，说到启示，我会借用老子的「胜人者有力，自胜者强」。
20.谈到企业管理，您曾说，您的管理哲学是选择结合西方的管理模式与东方的哲学思想。检视过去数十年长和系的管理经验，您认为哪些东方思维与西方的现代企业管理制度能完美的结合？您具体是怎样做的？
要建立同心协力的团队，聆听沉默的声音，要开明公允，宽宏大量，承认每一个人的尊严和创造力，让团队得到发挥的机会，有原则和坐标，但不做费时失事、矫枉过正的执著者。我多次说过，我的管理模式，创立一个结合仁和制度的方法。
21.如果「仁」和「制度」两者冲突怎么办？鱼与熊掌，您选哪个？
一定是制度先行。「仁」这个字，其实是由两个人组成，指人与人之间的关系，要看自己是否愿意付出。关于公司的规矩，我和儿子都紧守的，例如请别人食饭，我们是有限制的，在规定金额以外，都是由我自己支付的；我从不拿公司利益做利己之事。
22.许多内地的企业现在都想做“百年老店”。长江集团从1950年创立至今已经有近68年历史，您认为怎样才能让一间企业长盛不衰？您认为，自己是否已经将长江集团打造成自己当年想象的样子，有哪些是超出预期的，有哪些是存在遗憾的？
没想过是否要做百年老店，不求虚名。最大的品牌，就是努力和成功为股东创造价值。我们依循过往成功的途径，争取更上一层楼。
23.您一直非常重视教育,但随着科技日新月异的变化，现在的不少学校教育已经跟不上时代的发展，一些企业家甚至自己开学校教授下一代。您认为我们下一代应如何准备，以更好应对未来？您在教育第三代时，认为哪些能力和质量是需要他们掌握和必备的？
教育办不好，是对未来的一种罪行。中国情况特别，关键是国家是否有决心，大刀阔斧地推行改革。对于汕头大学，我花了很多心思和唇舌，几乎是歇斯底里地坚持推行教学和制度框框的改革，最终得到一些领导的共鸣；办教育真的不易。
24.歇斯底里四个字真形象。您这么拼，是因为当下的教育跟您想象中的好教育相比，差距还是太大？
不想展开这个话题；但大家要反思，国家大力推动创科创新，而现时教育系统、制章是否与教育的目的并行改进？我创办汕头大学，大家起初都笑是我孤独的激情，说得难听一点，就是受尽白眼。很多人质疑我，为何不把钱捐给名校。或许推动教育改革，是「愚公移山」，但这些石头，我准备一直搬下去﹗汕头大学是我超越生命的承诺。
25.您曾经谈到，未来的成功的企业家，将和您完全不同，更多依赖科技和知识经济，您如何培养您的第三代的商业领导力和视野？
对于孙儿们，年龄由大至细，我也会为他们设计内容，让他们知道视野、广度的重要性和中国文化重要的格言。如何在各方面进行策略的设计和寻求实行的方法，这就是我给他们的私人课程。
26.您可否举个您最近给孙儿们私人课程讲述的内容？您最着重培养孙儿们哪些价值观？
我常以中国格言勉励他们。其中最好的是汕头大学校训「有志、有识、有恒、有为」，曾国藩说「有志则不甘为下流；有识则知学问无尽；有恒则断无不成之事」，我加上「有为」，就是要有执行落实的能力。其次，是儒家的精髓。此外，是部分外国格言和值得参考的制度。
我希望儿孙们成为受人尊重的人，走正确的路。
有些佣人在我家做工几十年了，他们试过不小心用烫坏了我的西装，我也没有骂他们，孙儿问我，爷爷为什么不骂他们，我就告诉他们爷爷衣食住行很简单，但人家没有钱，千里迢迢来到香港打工，烫坏了西装，即使多名贵，那也只是自己的损失，但是，如果有人在我以前的工厂或现在集团做错了事，我就很会紧张，明确指出他们怎样做才对，因为一人的错会影响到其他人和公司的制度，这对上市公司来说尤其严重。这些都是我教导他们的例子。
我也特别教导他们「不欺暗室」的道理，做人不能因为没有人看见就立心不正，所做的事早晚也会让人知道的。
27.相比西方，财富传承对于中国企业家算是较为新兴的概念，也因此富二代成为舆论关注,话题。中国人常说“富不过三代”，您如何看待和实践财富传承的？对于中国的企业家的财富传承有何建议？
「富不过三代」这话已不合时宜；这世代因为有资产管理和创富专业的出现，财富承传有很多选择，加上代代受教育，财富可传递至很多代；现时社会要当好「富者」对社会有贡献。
如涉及商业，当然会有风险问题，成功与否，视乎个人如何处理。
28.您曾经说过，自己每天晚上睡觉前都要读书。您最近在读什么书？这么多年来，有没有哪一本书您是最喜欢的或者反复玩味，为什么？
我平时选放五至六本书在床旁，随手拿到什么便看什么。
29.您最近印象比较深刻的是哪本书？
看的书很多，哲学、历史、外国名著译本都有。其中一本常看的是林语堂的《苏东坡传》，以及一些关于古中文的书。
30.您正式退休，是检视一生成就的恰当时刻。让我们来想象一下，当后人提起李嘉诚这三个字的时候，你希望他们想起你哪一点？
从小到大，在成长的历程中，别人都叫我做「阿诚」，后来听到别人亲切地叫我「诚哥」，很温暖。我很喜欢「诚」这个字，在万变的社会中，「真诚」，才是金科玉律。