第二年去参加股东大会。顺路见了几个朋友，聊了一些近期的思考，关于认知与心态，以及如何看待投资与人生。
那天中午，拉着阿甘兄在周浦路边吃了一碗面，他说招待不周，我说早饭没吃，只要不喝酒就是最大的周到。下午门口碰到董秘李硕，一见面我就吐槽她怎么一年不见慈眉善目了起来，她说很好奇为什么我一直坚定看好他们，我说因为硕总比去年更美了。两个人虚与委蛇聊了一会儿，总算说了一句真心话——这几年，大家都挺不容易的。
会议时间不长，手自摘录了投资者的数问数答，都是稳步且正向的预期。比如临床计划，伏美替尼术后辅助治疗在EGFR 20ins/Pacc患者的比较优势外，治疗期到1a期相对奥希的1b期进一步延长，等待后续数据；比如管线进展，Kras G12d临床试验、和誉新一代EGFR抑制剂ind计划都在顺利推进；比如商业化，明确了与AZ、翰森竞争1/3市场份额的努力方向和成为第一的中期目标，背后是更多适应症带来的比同类药10+%的放量逻辑...
这些重要嘛？对于大多数的投资者似乎很重要，因为这是大家了解这家公司，支撑投资逻辑的一部分，或者说试图解释股价涨跌，安慰内心的一部分。对于我来说，可能并没有那么重要，因为这些并不是公司发展的主要矛盾，或者说这些都是“消息、观点、事实”，而市场关注的是“共识、规律、逻辑”，但我们要努力找到公司发展底层的逻辑，以及要看逻辑是否可以持续。
随便聊聊。
1.信息茧房的时代，不必太在意有些声音
时至今日，市场对艾力斯仍然怀有比较深的成见：一是看不起，某些自媒体言必称“包工头”杜老板运气好，一款me-too肺癌三代药支撑两家上市公司，招了一堆人，医保放量而已，未来无非是重走埃克替尼的老路。二是看不上，某些机构言必称管线越多越好，PD1、ADC、降糖、自免、核药什么故事都没有，老靶点老技术，管理层也不是海归，听的都是战略没有具体策略，建什么仓。三是看不懂，某些投资者一看怎么就涨了这么多，是不是资金做局，凭什么能涨；另外一些人写研报不讲基本逻辑，比如一季度净利润3亿，全年预估9亿，点名某通研究所。
上面的这些人并不在意伏美替尼到底是一款什么样的药，认知仍然停留在经典突变的PFS的时间长短，对于EGFR其他适应症和出海的逻辑视而不见；或是没有经营过企业，认为好的科学家一定能够做出好的企业，不知道研发、临床、生产、销售、BD等各个环节到底要做哪些事要避哪些坑，能跑出来的企业，无非是运气好与差罢了。各花入各眼，就像大刘在《三体》中说的，“弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是”。
真正的客观，是22年9月，虽然不看好的K叔的那句“好公司，可惜竞争格局太差。等公司销售调整，如果半年到一年后销售团队调整结束，销售见底回升结合研发兑现，再考虑买入”；是23年四季度至今，雷博士冷静分析财报，“若无艾力斯，万古如长夜”，仍然基于竞争格局和管线劝我逢高止盈，有更好的选择可以看，内在逻辑是机会成本的不同。所以我始终对K叔、雷博、空之客等客观评价的人心怀敬意。
市场最难的并不是股价涨跌，而是人心向背。股价上涨时，浮躁的声音充斥耳边，大家都看涨会跌，于是真的就一路跌了，在将信将疑中又是不见而走利空，“融资盘”“获利盘”“割肉盘”似乎所有人都有卖的理由，企业盈利不重要了，估值便宜不重要了，重要的是盈利变成浮亏和懊悔，卖在那根“放弃信仰线”
2.艾力斯能向前走一步，核心到底是什么
言归正传，艾力斯为什么能够向前走一步？
从第一性原理出发，因为做好了两件事——把药做好，把药卖好。第一件事中，市场低估了“伏美替尼”的比较优势；第二件事，市场低估了杜董和胡捷总的管理层。
之前我谈过一个观点，NSCLC EGFR三代药的竞争逻辑到底是什么，并不是经典突变一线、二线PFS一两个月的数据之差。三条逻辑，第一是快，药物上市的快慢已经决定了基础的市场份额，奥希、阿美占据了先发优势；第二是商业化能力，艾力斯作为第三家，超预期的商业化能力是立足的基础；第三是回到药物本身，一是适应症能否解决其他三代药解决不了的问题，譬如EGFR 20INS/Pacc，譬如LM；二是有没有可能带来更长的OS，不良反应TRAE是否严重，特别是剂量爬坡后有没有问题；三是有没有出海的预期以及可能，全球多中心临床乃至上市，也就是真正与奥希不一样的地方。
我的第二个观点是，市场低估了管理层的作用。对于这块我谈的比较少，在我朴素的认知中，“郭博托孤，一诺廿年”（企业家精神）以及“16年做成两款I类新药，去U盈利，实现招股说明书的事”（做了什么，而不是说了什么）这两点，让我并没有没有很细致地去考虑过这个问题。
可是如果绕开管理层的问题，我似乎很难回答下面两个问题。
第一，凭什么这家企业，在伏美替尼后还有可能成功？
第二，凭什么这家企业，不会走上某克替尼曾经的路？
这两个问题要回答的并不是企业是否值得投资的问题，而是小企业能够成长为大企业，既要看做对什么，还要看不做什么，也就是管理层要少犯错，甚至不犯错。因为不像大企业有这么多的容错性。
在复盘企业发展的过程中，我就在想一个问题，如果我是一家平行世界药企“比利斯”的负责人，有了“熊猫替尼”的分子后，我要做那些事，要面临哪些选择？
-国内，先二线，还是先一线适应症？
-CDP，临床开发计划要做哪些适应症？学术推广怎么做？
-自建团队，还是BD给其他药企？
-选择自建团队，先布局核心城市，还是直接全国推广？
-要不是选择公司上市这条路？
-新药获批了，没进医保前，赠药策略以及各地医保怎么做？
-要不要选择出海这条路，找什么样的伙伴？
-商业化的医保策略怎么定，价格降一点，还是价格打到底？
-进医保，入院还是比较难，怎么办？
-商业化不及预期怎么办，要不要更换负责人？
-商业化走上正轨了，要不要扩张团队，还是小富即安？
-遇到了很多BD项目，要不要一狠心买个贵的，赌个大的？
-商业化逐步向好，投资者对于资本利得有诉求，是专注主业，还是更关注市值的压力？
-自研管线推进过程中，有些比较卷，要不要继续做下去？
-在医药FF的背景下，要不要改变既定战略？
-当对未来发展迷茫时，要去找哪些海外专家的意见？
-是看更长远，能力匹配发展阶段，还是拼一把做出业绩，可以减持获利？
——这些问题梳理下来，自问“熊猫替尼”很难成功。
平行世界的“比利斯”需要什么？需要一次次做对选择，每一段能力匹配上发展阶段的需要；需要抵制住各种诱惑；需要一个伟大的愿景去驱动，企业文化固然重要，但是更重要的是冷静、细致、专业的管理团队。
“我可以不是医药出身，但是做企业我必须要懂研发、临床、生产、销售、BD的每一个环节；我可以不是医药出身，但是投资医药我必须要懂围绕这家企业，和围绕这一细分逻辑的每一个环节”。
这是我所说，内心闭环真正的点。
3.对于一些事情的看法
“如果知道哪里会死，一定不要去”，似乎并不只是企业的基本面而已。
-基本面，似乎与人生一般，要么看的太近，要么看的太远。大多数人都不太想思考1年后（可预期），3-5年后（可展望），8-10年后（可想象），思考多累看不清，要么告诉未来半年每个月的营收和盈利，要么最好百年后的钱在这一刻折现。
-政策面，医药的黑天鹅一只接着一只。鸿江师兄说，格局小了，请列举出片某癀的政策黑天鹅。我说，请做一个肝炎的双盲随机对照试验。师兄说，特么杠精。
-资金面、情绪面、技术面，哪里会死，大家最开心的时候会死，最绝望的前一刻会死，认知被带着走的时候会死。
决定事物发展的因素有很多，模型有很多，有些我们理解，有些不能被定量甚至定性分析。但是，每个人眼里同样的东西又呈现不同的样子，诚如文前说的一样，有些人看到“消息、观点、事实”，有些人看到“共识、规律、逻辑”，有些人看到“赔率、胜率、概率”，有些人看到“各种各样的人心”。
我希望不断地学习，能够看到更本质的东西，譬如能带来持续、稳定现金流的“商业模式”，譬如看到优秀的管理人眼里只有“如何做更好的企业”而非是股价而已，譬如能看得更远。