引 言
去年10月，万科在秋季例会上，喊出“活下去”的口号，一时震动整个房地产行业。如今过去一年之余，在“房住不炒”的主基调下，房地产行业融资全面收紧，高杠杆带来的潜在经营风险逐渐凸显，“爆雷”企业逐渐增多。
今年7月30日，中央政治局会议提出“不将房地产作为短期刺激经济的手段”。房地产行业依旧承担经济“稳定器”占位，原先赌博式的高增长机会不再，但是企业竞争仍然是一场马拉松，规模仍旧很重要，在规模稳步增长的同时，能够保持“健康、从容”的“活下去”也难能可贵。
今天为您介绍一家在亿翰看来实现规模增长但又同时保持“健康、从容”的企业典范——力高集团。
企业简介：
力高集团，创建于1992年，总部位于深圳，2014年1月在港交所主板上市，至今已成功进驻粤港澳大湾区、长三角、环渤海、中西部等区域的二十余个城市，初步形成了全国化布局。更于2016年进军澳洲，开拓全新国际市场。2015-2018年，力高三年销售业绩复合增长率达75.1%，2019年1-11月销售额为242亿元，在亿翰智库发布的《2019年1-11月中国典型房企销售金额TOP200（全口径）》榜单上位居93名。
一、健康可控的财务数据
健康力高的第一大要素，就是健康可控的财务数据。
1）稳健增长的盈利能力。2018年力高集团净利润率达到19%，超过YH50房企2018年15%的平均净利润率，2019年上半年净利润率高达25%，大大超出行业17%的平均水平。同时力高集团ROE 也位居行业中上水平，2019年上半年ROE为5.4%，在典型上市房企中位于55位。
2）明显低于行业平均水平的负债率。一直以来，力高的整体资本结构及负债水平控制在合理区间，2015年以来，其净负债率一直控制在较低水平，近三年维持在50%左右，大幅低于YH50房企平均水平，其中2019年上半年净负债率为51.4%，在典型上市房企中位列第20位。
3）持续通畅的融资通道。公司在海外的融资，包括银团贷款和美元债券。2019年12月3日，力高集团成功发行2.5亿美元优先票据。这已是力高继1月11日、1月14日、4月23日后今年内发行的第四笔短期票据，在今年房地产行业融资全面收紧情况下，力高凭借着自身健康的财务指标深获资本市场认可，仍能持续获得融资。
二、审时度势的投资策略
在亿翰看来，良性的投资策略是企业在自身“战略驱动”下审时度势，在有限的空间里放大优势，弥补劣势。而力高集团强调核心城市群的布局，不断加大深耕区域的纵深布局以及适时补强薄弱板块正是很好的例子。
图：力高集团城市进驻情况
数据来源：企业公告、亿翰研究
1）坚守核心城市群持续深耕。力高侧重于长三角、环渤海、粤港澳大湾区等核心城市群的布局，其中南昌、武汉等中西部区域占比达到34.4%，济南、烟台等环渤海区域占比达到29.8%，合肥、宁波等长三角区域占比达到27.4%，另外大湾区土储占比为5.7%。长三角、环渤海、中西部三大区域土储分布基本都接近三成，合计占比达到91%。
2）城市结构健康合理，二线城市为主，强三线为辅。在此轮大周期中，力高没有盲目跟风进入三四线城市，而是坚守二线及强三线城市，例如南昌、合肥、武汉、济南等全国热点二线城市，烟台、泉州等辐射型强三线城市。同时通过收并购、合作等灵活的拿地方式解决热点城市拿地难度大的问题。
3）审时度势，对症下药。看到力高的业绩贡献和土储分布后，很多人可能会问，一家总部位于深圳的企业为什么布局最多的反而是长三角？其实这是力高在充分研究区域发展逻辑后结合自身优势找到的最适合自己的路。
大湾区虽然是力高的总部所在，但是也是龙头房企最为密集的区域，湾区土拍竞争激烈，想拿地并不那么容易，区域内部形成的资源壁垒对于力高这样的成长型房企而言有着较高的挑战性。而长三角虽然竞争也较为激烈，但是区域市场化程度更高，更适合成长型房企快速打开局面，同时长三角作为力高发展最早以及最为成熟的区域，对于力高而言，存在着深耕的基础。
当然大湾区虽然存在着“壁垒”，但作为力高总部所在，这一块“资源高地”力高也在持续补强。今年以来力高新进驻环广深的佛山、清远、惠州，至今已布局大湾区6大城市。另外力高也新成立了城市更新公司，以把握这一轮大湾区城市更新机会。
三、互利共赢的合作模式
“独行者快，众行者远”。健康力高的第三个健康要素，在于互利共赢的合作模式。
目前房企之间的合作越来越频繁，而合作也作为力高集团的核心策略之一。通过区域布局和专业能力互补，把握市场机会，与合作伙伴实现双赢。在选择合作伙伴上，力高有两大原则：优先选择经营理念和风控要求与自身比较吻合的企业，优先选择百强房企，学习先行经验的同时降低风险。力高在合作上主要呈现两大特点：
首先是合作对象的多元化。在力高的合作对象名单上，包含南昌市政公用集团等国有企业，旭辉、美的、佳兆业等上市房企，卓越集团、嘉兆国际集团、荣华集团等业内同行，还包含民生银行总行、中科院宁波材料科技与工程研究所、深圳大学等知名机构企业。今年10月，力高与菲律宾马卡蒂市政府、IRC集团签署合作框架协议，进一步扩充积累自己的合作资源。
其次是合作城市的多点性。在地域上，力高进驻的城市基本都有合作，如在南通与旭辉合作，在南昌与南昌市政公用集团等合作，在惠州与美的、佳兆业合作，在西安与荣华合作等等。
看到这里我们不禁要问，究竟力高凭借什么成为企业竞相选择的优质合作伙伴呢？
1）快速反应，高效决策。众所周知，合作的一大问题就是合作双方决策机制的复杂性，而力高为了推动合作的快速进行采用两级架构管控，缩减内部流程，形成内部快速反应、高效决策机制。
2）由点到面，从项目到集团。在力高的合作体系中，如果在一个或几个项目中双方合作顺利，力高往往倾向与合作伙伴构建长期的战略合作关系，从而实现合作双方的深度交流，实现更多的可能性。
3）形成内部标准化合作机制。通过长期的合作经验积累，力高在自己内部形成了系统化的合作机制，通过清晰化的标准化合作体系树立了自身在合作方面“高效、优质”的标签。
4）优势能力互补，达成共赢。在合作时，力高会本着双方共赢、利益最大化的原则，与合作方采取优势能力互补的合作模式，取长补短，例如力高在融资与成本控制等方面具有优势。
四、新东方的健康建筑
健康力高的第四个要素，是其正在大力研究与打造的“新东方的健康建筑”。
2019年10月31日，《力高集团新东方的健康建筑白皮书》正式发布，提出从新东方生活美学以及健康建筑两大关键维度，来构成力高新东方生活方式。
1）系统研究新东方生活美学。力高通过系统的研究，以关系为核心，研究东方人居的底层逻辑关系，构建了家庭、邻里、组织、人文、自然五个方面的健康关系网络，并以此搭建力高生活美学体系，将建筑形制化繁为简，传承中国传统，遵循亲近自然、回归礼制、遵从仪式、勾勒意境、照护身心、和谐共生、坚守传承等7个方面构建力高的新东方生活美学。
2）多层次构建硬核的健康建筑。
“1”个健康建筑研究中心：力高集团成立了专门的健康建筑研发机构，同时与国内健康建筑研究领先的深圳大学签订战略合作协议，成立深大——力高健康建筑研究中心，围绕健康环境、健康设施、健康社区等课题展开深入研究，开创国内地产公司联合健康学术研究机构的合作模式；
“3”个健康维度：从健康空间环境、健康配套设施、健康社区运营三个维度出发，构成力高健康建筑的特色，也保证力高的健康建筑不仅仅停留在设计阶段，而且落到设施配套和持续的运营服务中，参与到住户的生活中，成为生活的一部分；
“36”项健康技术措施：涵盖平台搭建、研发、设计、施工、材料和产品采购、物业管理等全业务流程，具备可操作性，全方位指导健康建筑；
“100”个健康生活场景：从不同年龄层次构建，比如儿童活动场景，长者社区服务场景、居家养老场景等；同时在各个细分领域分化出不同生活场景的社区服务及照护，尽可能多层次多样化展示力高健康建筑体系下的健康生活场景；
“500”个健康细节：包括住区健康跑道、照明细节设计等等，都包含10余条细节，系统性地考虑健康建筑的各个细节。
同时力高还提出3年内100%新建项目100%达到国家健康建筑要求的“双百计划”。
五、成长、开放、包容的人才团队
近几年，我们也看到力高从不同渠道吸纳了大量人才，而人才也构成了力高“健康、从容”的第五大要素，力高又是凭的什么不断吸引人才加入？
1）高成长性导致平台吸引力不断加强。随着力高近几年规模持续高速增长，至今已迈入百强房企，在这样一种稳健的高速增长背后，平台的吸引力日益强化，吸引到多位行业经验丰富的职业经理人加入，例如曾任职万科、卓越的前卓越集团执行总裁王卫锋先生于2019年3月加入力高集团，担任力高地产控股集团总裁，负责地产控股集团的日常管理业务。
2）务实、包容的企业文化。力高集团一直坚持“以资金运营为中心,实现有质量的高周转”的经营策略，坚持“稳健务实”的管理风格，这种力高内部上下一致的企业文化也在向外传递着积极的信号，吸引大量具有共同价值观、共同事业心的人才加入力高，不断丰富力高人才储备的深度。
在多年稳健的经营理念下，健康可控的财务数据，审时度势的投资策略，互利共赢的合作模式，新东方的健康建筑，成长、开放、包容的人才团队等不同要素已然在力高内部构建了一个健康的生态圈，共同推进力高集团健康成长。
行业的发展空间确实是有，未来的发展机会还有很多，这点毋庸置疑，但不是每一家企业都会伴随行业共同发展，“如何好好活下去”将是企业未来必须认真面对的问题，而像力高这样保持“健康”可持续的发展未来或许会是很多企业共同的选择！
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