在由真实事件改编，将载有155名乘客的飞机成功迫降在纽约哈德逊河、且全部生还的《萨利机长》电影中有这么一句话：
我读过无数位已经丧生的飞行员的黑匣子记录誊本，我还有过无数事故调查经验。这就是飞行员手中“检查清单”的代价，从所有、每一个事故中学习如何最大可能地活下去。
芒格在《专业人士需要更多的跨学科技能》中说，《华尔街日报》、《福布斯》、《财富》这些刊物所报道的那些商业事件往往有错综复杂的原因，我们可以让学生们试着用各个学科的知识来加以分析。
这些案例可以承担飞行模拟器的功能。
这也是“用100个公司成败的案例来讲述企业正确或错误的商业行为”的重要意义之一。
正是成千上万个经典商业案例，组成了芒格和巴菲特投资的“检查清单”。
这是聪明投资者推荐的第二篇经典商业案例。第一篇是芒格最爱的开市客。
巴菲特在1991年股东信中说：“可口可乐与吉列可以说是当今世上最好公司中的两家，我们预期在未来几年，他们的盈利还会以惊人的速度成长。”
在2005年被宝洁收购之后，吉列依旧是宝洁的“肱骨之臣”。翻看2023财年年报，宝洁占有全球剃刀市场60%的市场份额，主要贡献即是吉列和维纳斯。
来自美国的国王吉列、王冠公司和吉列剃刀
吉列的创始人金吉列（King Camp Gillette，下文只有“金吉列”指代其人，其他“吉列”均指代吉列公司）出生于1855年。
在他4岁那年，吉列一家搬到了芝加哥，他的父亲老吉列一边经营着一家五金店，一边还兼任专利代理的工作（帮助别人申请专利）。
实际上，老吉列自己的名下也有数项专利，所以金吉列对于保护知识产权的思想从孩童时期就已经种下了种子。
1871年，一场大火摧毁了老吉列的五金生意，年仅17岁的小吉列因此被迫辍学，干起了推销五金产品的工作。
（注：吉列早期的包装上印有金吉列的名字和头像，而“King Gillette”的名字后来让不少欧洲人以为是一位名叫吉列的美国国王所使用的御用剃须刀品牌，助推了吉列在欧洲的成功。）
国王当然需要王冠加冕。
1891年，他加入“王冠封盖公司”（Crown Cork and Seal Company）从事推销工作。
有着二十年推销经验的金·吉列已然成为了一位非常优秀的推销大师；1895年，40岁的金吉列成了公司的销冠。
值得一提的是，当时王冠封盖公司的明星产品是一种名叫“王冠木塞”的嵌入式木塞瓶盖，这种木塞用不了多少次就会报废、需要再换新的；但相较于玻璃瓶，顾客并不在乎木塞非常低廉的更换成本，因而会源源不断地主动上门复购，成了公司的主要利润来源。
根据金吉列多年之后的自述，吉列剃刀的灵感来自于1895年的某个早晨，40岁的他在马萨诸塞州的家中正用他那糟糕透顶的剃刀费力而无奈地刮着脸，刀锋实在太钝，而要磨刀就需要到理发店或是找个磨刀匠，实在太过麻烦。
突然，他“灵光一闪”：对呀！可以将刀柄和刀片分开来，而刀片可以经常替换，以保持刀刃的锋利。
显而易见，金吉列受到了王冠木塞的启发：产品的（利润）潜力，因为局部构件的连续替换显得分外可观。
在金吉列发明吉列剃须刀之前，市场上最好的剃须刀是由坎普法兄弟（Kampfe Brothers）发明的星牌剃须刀。
星牌剃须刀是刀柄和刀片可拆分式的直立式剃须刀，所以刀柄和刀片分离本身并不新鲜，事实上，金吉列后来也承认他的灵感部分来自于坎普法兄弟。
（注：图片上能清晰的看到“专利日期1880年6月15日”的字样，金吉列的专利要在整整20年之后。）
但星牌的使用者在每次剃须前都要将笨重的单锋（只有一侧开刃的）刀片放在笨重的皮革带上打磨，所以星牌基本只是刀柄和刀片的简单相加。而金吉列想要做的则是将刀片的替换成本最大程度地降低，以至于用户在刀片钝化后可以毫不心疼地扔掉、换一片新的。
为此金吉列不仅尽可能地将刀片这个关键零部件与整个刀柄独立出来，将刀片尽可能地做薄以降低成本，还将传统的单锋刀片改变为双锋刀片（一侧刀锋钝化了，可以用另一侧的刀锋），再配以设计前卫、金属质感的刀柄。
1901年9月28日，金吉列的剃刀公司正式登记；同年12月3日，金吉列的这项专利正式签发。
金吉列所设计的初代吉列剃须刀实际就已经奠定了未来半个多世纪的设计底版，直到1964年吉列才因双刀片在刀头设计上有了新的突破。
（注：金吉列设计的剃须刀实际由两层金属保护壳夹住一片可替换的刀片。身为韭零后，投脑煎蛋也都还接触过这种剃须刀，说金吉列的设计本身就跨越百年也一点不过分。）
1903年，在因股权融资和刀片打磨技术历经一番周折之后，金吉列的剃须刀终于实现了量产。
当时，星牌剃须刀的售价为1.5美元，而单片刀片的价格为1美元，对于消费者来说刀片成本占到了三分之二；而吉列剃须刀上市时的定价为5美元，刀片的价格为1美元1盒20片！
不久之后，刀片就涨价到了1美元12片，但不管怎么算，消费者更换刀片的成本都相当低廉。
（ 投脑煎蛋：当时男性的剃须习惯和现在有很大不同，男性几天不刮胡子，甚至几个星期不刮胡子都是司空见惯的事。
而当时的理发店都会提供修面服务，所以你可以想象，当时很多不富裕的男性刮胡子的频率和理发差不多。
理发师每次为顾客修面时，都要拿着一把长长的修面刀，在磨刀布上先把刀刃磨锋利，然后再给顾客修面。
而当时家用的直立式剃须刀因为合金技术和刀刃技术尚未进步的原因，甚至被人们戏称为“割喉刀”。
并且在文化上，胡须也是男性成熟和力量的象征。“嘴上没毛，办事不牢”的说法并不只存在于中国。
在电影《教父2》中，罗伯特·德尼罗饰演的年轻时期的一代教父在没有功成名就之前一直是不留胡须的，而当他刺杀了装腔作势的假黑手党大佬法努奇、有了自己的橄榄油产业之后却又蓄起了胡子。
并且，此时电影中所有的“大人物”都蓄胡。
而与其形成鲜明对比的就是二战归来、永远没有胡渣的二代教父迈克尔，这其实是非常真实地记录了一段消费者行为习惯的养成史。
总之，在十九世纪末二十世纪初，谁会选择经常在家里使用非必要的、容易生锈、经常刮伤皮肤的家用剃须刀呢？
当时的家用剃须刀并没有很大市场。去理发店修面，在家里用剪刀修剪一下胡须是多数人的做法。
消费者行为习惯的变迁还有很长的一段路要走，但马上就开始了。）
营销策略助推吉列快速进入正轨
1903年，吉列剃须刀实现量产，当年仅销售了51把剃须刀；1904年销量快速飙升至9万把；1905年销量再次上升一个量级来到了28万把。
在此后的一段时间，吉列的剃须刀销量一直保持在三四十万把水平。
是什么让一家初创企业的产品销量立刻出现了跨越式发展？除了产品本身的质量过硬之外，还有一个至关重要的原因：营销策略。
吉列初期的营销策略包括广告和地推两部分。
1）吉列早期的广告非常简单。
一种是吉列自己印刷的“吉列安全剃刀杂志”，说是杂志，其实就是一张传单，一开始只有1页，后来也就只有2-4页。传单常常印有金吉列的照片和他自己口述的宣传语和短文。
另一种广告，就是在收音机频道上投放的广告，但初期的这类广告还只是喊口号、顺口溜式的台词，无论是广告投放还是台词的针对性都不强。（其实，就像下文所提到的，公司成立初期的资金捉襟见肘，保障生产才是乔伊斯的头等大事，能够用于广告投放的钱非常有限。）
2）而真正让吉列迈上第一个台阶并站稳脚跟的是它的地推策略。
说到地推，很难不让人联想到“阿里铁军”。但吉列可没有这么一群吃苦耐劳、英勇善战，一壶开水一半泡脚一半泡面的地推团队。
吉列的策略是让理发师推销自己的剃须刀。
理发师怎么可能抛弃自己的修面业务，为自己的竞争对手做宣传？吉列公司一开始也是这么想的，所以它的早期传单中有不少攻击理发师的话语。
但后来，吉列想通了，修面对于理发师来说是一项耗时耗力、且有弄伤客户风险的业务，并且修面收入并不是理发师的主要收入来源；只要给理发师一定的回扣，就可以让吉列剃须刀精准地直达目标客户。
据纽约的理发大师查尔斯·德·策姆勒估计（Charles de Zemler，6岁学艺，11岁拥有自己的理发店，后在莫斯科、柏林、伦敦，最后到纽约经营理发店，著有《理发艺术博物馆》一书，是理发艺术的一代宗师），修面在理发师收入中的占比从美西战争时（1898年美国与西班牙北美殖民地之间的战争）的50%下降到了1939年的10%，理发师的日常收入中40%来自理发，50%来自按摩和美容等。
吉列就是在这样的行业趋势下，让理发师成为了自己的地推人员，打入了一个又一个地区。
有趣的是，即使在大半个世纪之后，吉列收购了欧乐B（Oral-B），欧乐B是怎样打开市场？即使在近一个世纪之后，又是怎样将电动牙刷打入中国市场的？异曲同工地，他们同样以回扣的方式，让牙科医师成为了自己的首批推销员。
早早奠定的全球化战略
一般的跨国企业总是先在本国取得非常优异的成绩后，再选择全球化的扩张道路；但吉列和大多数企业最大的战略不同就在于，吉列从公司成立伊始已经确定并贯彻了全球化道路。
为了这项战略，金吉列甚至和其创始合伙人约翰·乔伊斯（John Joyce）还进行了一场股权斗争。
1904年初，因为吉列公司资金紧张，乔伊斯拒绝为金吉列提供薪水，金吉列不得不接受王冠瓶盖公司的英国销售代表一职前往英国。
“1904年8月的某一天，行色匆匆的金吉列登上了利物浦去往纽约方向的航船。在10天的旅程中，他怒火中烧、心急火燎。
难道说是约翰·乔伊斯这个人目光短浅？说起来，还正是这位老兄救助了处于襁褓中的吉列安全剃刀公司，使之免于夭亡。
因为在1902年，也即在公司创建1周年之际，金吉列说服他为公司投资了6万美金。可现在倒好，作为公司的最大股东，他竟毫不顾惜地提出要将吉列全球化的远大抱负付诸东流。
当然启动生产是需要钱，可乔伊斯竟为了10万美元现金，而将包括境外销售特许权在内的所有吉列安全剃刀的境外权益，一概出卖给芝加哥投资商。”
吉列领先之路》的开篇第一段如是说。
理所当然地，金吉列获得了董事会的支持，并且从此统一了整个公司的信念：公司的产品必须有能力在国外进行生产和销售。
1905年，第一家海外工厂在巴黎自行车生产基地启动生产；同年，公司第一个海外销售部在伦敦开业。
1906，公司又在加拿大开设分厂；在德国设立欧洲销售总部，产品已经销往了欧洲许多国家，包括俄罗斯；同年，墨西哥的销售机构也开始运作。
成立仅仅4年，公司的全球化布局已然成型。
（ 投脑煎蛋：如果当时乔伊斯将特许权卖给了别人，吉列的产销模式会与可口可乐更加相像。
事实上，芒格在《论基本的、普世的智慧，及其与投资管理和商业的关系》中说到，这两家公司属于同一模型，“吉列和可口可乐都生产相当低廉的产品，在世界各地占有巨大市场优势”。
巴菲特也说过非常类似的话：这两家公司的产品都很走俏……东西虽小，可谁都少不了。
可口可乐通过分布在世界各地的装瓶厂将可乐原浆稀释、装瓶并销售的。可口可乐虽然拥有一些大型特许经营权公司的股权，但独立的装瓶商几乎生产了全球销量的一半。
以可口可乐【中国】为例，它有三大合作伙伴：嘉里集团、太古集团和中粮集团拥有分布在全国不同区域的25家装瓶厂。
亚洲糖王在其口述的自传《郭鹤年传》中还特别提及了嘉里集团购买中国瓶装专营权的故事：可口可乐最初用太古，后来在上海等地理位置优越的城市，可口可乐又投资建立了自己的瓶装厂。
我们加入以后，国有企业中粮也想来分一杯羹，他们通过政府最高层施压获得瓶装专营权。而即便太古比嘉里早进入10年，且享有珠江三角洲的特许经营权，嘉里集团在总销量上仍与其并驾齐驱。
可口可乐在其他国家的合作伙伴不同但合作模式基本相同，且合作伙伴之间还会有合作和互为代工的情况。
但这种出售海外特许权的模式在节省本公司固定资产投资、加速扩张的同时，不可避免地会造成管理和利益上的分歧。
可口可乐前董事长兼CEO内维尔·艾斯戴尔的自传《长期价值|百年可口可乐的经营策略》一书中的大半篇幅其实就在描述可口可乐公司于装瓶厂之间的各种矛盾和利益纠葛。
实际上，现在的吉列/宝洁也并非独立控制着所有工厂，比如在马来西亚和伊朗这样的国家和地区的很大一部分股权是被当地政府或者地方财团掌握的，这是进入某些市场必须付出的代价。）
而在金吉列不满乔伊斯的经营理念之后，吉列就开始了内部股权斗争。
他成立了一家吉列股权公司（Gillette Securities Company）通过举债的方式默默从其他股东手中收集公司股票；最终在1907年，股权公司得到了50.3%的股份实现了对吉列公司的控股。
而乔伊斯也为此将金吉列告上了法庭。
1910年，乔伊斯以90万美元的价格买下了金吉列手中的大部分股票，股权斗争最终结束。
如果单看这场股权斗争，由于金吉列是公司冠名创始人，又阻止了卖出海外特许销售权这种“败家”的行为，很难不把乔伊斯看成是“门口的野蛮人”。
但实际上，乔伊斯此前已经成功投资并经营了啤酒厂和肖稳尼根水能公司，在投资吉列之前就已经是一位极其成功的商人和投资者，对企业经营有丰富的经验。
而将特许权换现金，很可能只是他当时站在财务角度为了满足设备升级和产能扩张的权宜之举。
并且，从投脑煎蛋获得的所有资料来看，乔伊斯是一位心胸宽广且聪明理性的人。
在投资吉列之前，乔伊斯因为听信了金吉列的建议投资了一家公司，导致2万美元血本无归；而在乔伊斯不计前嫌地答应投资吉列公司6万美元之前，吉列公司收到的全部现金投资只有5000美元。
在整个过程中，无论金吉列在不在公司就职，两人有没有股权斗争，即便乔伊斯大部分时间是公司的第一大股东，乔伊斯没有质疑过金吉列在吉列公司的地位，金吉列的照片一直作为公司的形象和商标出现在产品包装、广告传单和报纸媒体上。
事实上，直到金吉列1932年去世，他始终都是公司董事，且一直保留着总裁的名誉头衔。
两人显然都非常理性地将矛盾局限在决策权的控制上，并没有影响到公司的经营甚至一起共事；其实本来两人的分歧也可能只是战术上的一时差别而已，并没有各自认为的那么大。
不仅如此，乔伊斯还妥当而平滑地将管理权和控制权移交给了下一代管理层。
吉列的下一代领导层是佩勒姆（Thomas W. Pelham，当时佩勒姆主管市场营销，此时金吉列仍是公司总裁，但实际上一些报刊文章和吉列的内部记录已经给与佩勒姆总裁抬头）和总经理费伊（Frank J. Fahey）。
佩勒姆是乔伊斯一手培养起来的得力干将；而费伊则是乔伊斯的女婿，甚至在费伊与其女儿离婚之后，还全力支持费伊的工作。
1916年乔伊斯因病去世，他所持有的吉列股票又被他在啤酒生意和水能公司的长期合作伙伴约翰·阿尔德雷德买走（John E. Aldred，盛极一时的阿尔德雷德财团还控制着巴尔的摩联合铁路和电力公司、联合燃气电灯和电力公司）。
与乔伊斯惺惺相惜的阿尔德雷德同样不会是站在门口的野蛮人，他买断股票后的第一个重要决定就是保留乔伊斯一手栽培的管理层，以至于让佩勒姆、费伊、甚至还有金吉列欢呼雀跃地把股票交割当日的日历撕下来挂在公司墙上。
后来，若非这几位在一战时期对全球产销网络的悉心照料，吉列就不可能在未来结出累累硕果。
一战养成的居家剃须习惯
1906年，吉列实现量产的第4年，销量就突破了30万把大关；但在此之后，吉列剃须刀的销量保持在三四十万把长达10年之久，直到第一次世界大战前的1915年也只完成了45万把的销量。
就吉列的发展轨迹来说，一战无疑是一个重要的历史机缘。
1917年，时任美国总统威尔逊代表美国向轴心国宣战，军方最初的规定是每个战士都必须自行配备一把剃须刀。
吉列剃刀凭借本身方便小巧的设计成为了美军的指定签约产品，而一些在使用前需要打磨的笨重产品则被淘汰出局。
当年，吉列剃刀很快被销售一空，年度销量顺利来到百万量级。
1918年，美国军方为了让士兵保持高昂的士气并保证士兵的健康，干脆决定向每个现役士兵发放吉列剃刀。
当年，吉列向军方出售了350万把剃刀和320万盒刀片。年度销量瞬间从前一年的近110万把，来到了458万把。
当然，因为是军方采购，吉列并没有在这份订单上赚到多少钱。
但吉列此时根本就不在乎赚钱，吉列的剃刀专利即将在1921年到期，吉列迫切地渴望在专利到期前占据尽可能多的市场份额。
通过军方采购和后期宣传，吉列无疑在很大程度上使得公司品牌牢牢地与剃须连为一体，一战期间吉列在美国市场占有率达到了惊人的80%。
但是，从吉列百年的成长史来看，年轻时期占据了大部分蛋糕并不是最关键的，一战更重要的契机在于，它助推了消费者居家剃须的行为习惯。
一战时，美军的常备军人数达到了400万人，其中约200万人远征欧洲。
战后，他们从军营回归到美国国内各大城镇和乡村农场，相较于美国当时近9800万的人口来说，这4%的人口本身并不算太多，但他们可是全民心目中的英雄。
在吉列广告的推波助澜之下，谁不想以英雄的形象示人呢？
一位身姿挺拔的男性玩弄着一把精致但锋利的武器，让自己以体面的形象示人，这本身就是藏在男性基因里的性感。
一战最重要的影响在于，它对男人们去理发店修面的习惯进行了彻底革命，使得居家剃须成为了人们争相效仿的潮流，结果让家用剃须刀的蛋糕不断变大，直到人手必备。
吉列剃刀的销量也进一步地从一战期间的百万量级攀升到了1925年的1486万把。
而命运的齿轮还在飞速转动。
二战养成每日剃须习惯
一战结束之后，欧洲的政局并没有安定下来，充斥着强权、暴力的时代还远未结束。
墨索里尼的名字日益显得让人敬畏，这位脸刮得干干净净意大利独裁者很快就公开宣称，意大利是“反蓄胡”国家。他公开提倡使用吉列刀片，并且这方面的言论经常被刊登在报纸上。
一次，狂妄自大的墨索里尼更是对《联合出版报》的记者说，他的胡子实在太硬，即便是用著名的吉列剃刀去刮他那“精神抖擞”的胡子，恐怕用一次也就报废了。
而他的同伴希特勒很可能也同样使用吉列剃须刀。希特勒的心腹、纳粹头子赫尔曼·戈林（纳粹秘密警察机构“盖世太保”创始人、德国“经济沙皇”）在其自传中提到，他曾向元首确认：美军派往北非的飞机和坦克并不能对欧文·隆美尔的沙漠军团构成多大威胁。
而希特勒不无嘲讽地回应到：美军只有两件东西优于德军，一是冰箱，二是吉列剃刀。
1941年，在日本偷袭珍珠港之前，希特勒还以“不够纳粹”为由，没收了吉列位于柏林的工厂。也不知道是不是收了去自己用了。
（ 投脑煎蛋：唉？说到冰箱，不禁让人想到二战时美军空运可口可乐的故事了。
据说，1943年，当时正在酷热的北非作战的艾森豪威尔曾向指挥部发电报，要求空运300万瓶可口可乐，以缓解士兵焦躁不安的心态。
事实上，时任可口可乐总裁的传奇人物罗伯特·伍德拉夫下令：不惜一切代价，保证每一位士兵只花5美分就能喝到一瓶可口可乐。
为此，可口可乐在军方协助下在前线建立装瓶厂——美军的军靴踏到哪里，可乐的工厂就开到哪里，而可乐原浆则确实从美国工厂空运。
二战期间，可口可乐有248名员工随军工作，其中部分员工甚至任有军职，共建设了64家瓶装厂。
战后，可口可乐正是以此为基础，扩张出了庞大的产销帝国。
据说，曾有战地记者看到，当一位美国士兵打完一梭子弹后，做的第一件事是开启一罐新的可口可乐，然后再去换上新的弹夹。
据说，美国大兵每天要消耗2-4瓶可口可乐以缓解战争的压力。
无论这些故事真实与否，二战确实提升这些公司的品牌形象，甚至改变了消费者习惯。
当然，如果说软饮和嚼绿箭口香糖的习惯未必需要战争来养成的话，剃须和打火机的使用习惯无疑在很大程度上受到了二战的影响。
事实上，吉列公司后来在1971年还购买了一家打火机公司的近一半股份，这家公司的主营产品是名叫“蟋蟀”的打火机，它和现在便利店1块钱的电石打火机基本一样。
但是，但凡抽烟的男性，谁不想拥有一只Zippo呢？谁不把这1块钱的打火机只看作是一时的将就呢？
二战时期，Zippo因其优秀的防风技术，能够满足任何恶劣天气下随时点火的需求，成为了美军的军需用品。
但和吉列一样，过硬的产品质量只是基础，更重要的是使用习惯的养成和时代赋予它的精神图腾。
别说美国的影视作品，就是中国的电视剧，当“清一色美式装备”的士兵点燃人生中最后一支香烟，再将打火机扔向炸药包与敌人同归于尽时，他用的是廉价的打火机还是烧火棍？它当然是Zippo，当然是充斥着刚硬的雄性荷尔蒙，同时既精致又体面，既能敲击男性又能敲击女性DNA的Zippo。
这种传世的形象是吉列和Zippo从二战中真正获得的、无可比拟的品牌形象，并且因为推陈出新的影视作品而经久不衰、不断重启。
p.s. 可口可乐、吉列、绿箭可都是伯克希尔浓墨重彩的投资。）
在1941年12月7日珍珠港事件爆发之后，美国军需部门要求吉列将其全部剃刀生产及大部分刀片生产奉献给军方。
截至1945年二战结束，美军共计派出约2000万士兵前往欧洲战场，军方总共发放了1250万把剃刀，刀片则超过了15亿盒。
但与可口可乐借美军扩大产销体系不同的是，战争不可避免地导致了吉列原有的产销体系大幅收缩。
为了优先保障军需供应、战争又导致了吉列全球很多地方的生产中断、甚至吉列公司自己的很多员工也应征入伍，留给美国国内的余货就供不应求了。
剃刀和刀片供不应求，但吉列的广告却充斥着大街小巷，也着实来了一场饥饿营销。
战后，每一位退伍军人的背包中都有一把吉列剃须刀，对于第二次世界大战对于剃须习惯的影响，时任吉列总经理的约瑟夫·斯邦（Joseph Peter Spang）说：第一次世界大战让军人养成了自我剃须的习惯，而第二次世界大战让他们养成了每日剃须的习惯。
客观来讲，一战之前男性主要依靠理发师提供的修面服务剃须，一战让美国男性养成了自己剃须的习惯，而二战则将男性剃须的频率大幅提高。
而吉列公司本身享受到了蛋糕做大、市场份额的极具提升，并塑造了至高无上的品牌形象。
（《闻香识女人》中，帕西诺饰演的曾是巴顿将军副将的盲人军官在那个早晨放弃自杀后，来到理发店享受修面服务，开启人生中新的一天。看看台词，就能知道为什么说“每一位退伍军人都是行走的吉列广告”。）
（1990年上映的《教父3》中，三代教父在为曾在二战中服役于美国海军的二代教父刮胡子。其实电影叙述的时间线已经来到了1979年，而吉列已经在1965年推出了新版的双层刀片结构，但迈克尔用的剃须刀仍是吉列1950年经典版。）
（《复仇者联盟4》开头，二战时被冰封了70年的美队刮掉了《复联3》时蓄的胡子，其实在《复联4》的7分50秒，电影拍摄了美队在镜子前面亲手刮掉胡子，画面中甚至可以清晰地看到使用的正是5层刀头的吉列锋隐。画面因版权保护无法截图，请自行观看。）
吉列在二战时期还为美军生产了一种谍战专用剃刀，更为吉列品牌添上一抹传奇色彩。
吉列在南波士顿组建了一只出色而可靠的小队，他们生产了一批德国式的剃刀和刀片，这些剃刀和刀片可以插入美军特工的盥洗用品中，这样，一旦他们潜入德军阵营，就不会因为剃须工具而暴露身份。
不仅如此，退役的美国中情局特工劳埃德·舒梅克（Lloyd R. Shoemaker）在他1990年出版的《营救工厂》（The Escape Factory）一书中还首次披露了一段更具传奇色彩且鲜为人知的内情：
富有爱国精神的吉列高管曾与美军某部取得联系（该部队专事营救战俘）。他们经过巧妙的设计和秘密的生产，做出了一种磁化双刃刀片，这样，被俘士兵就可以用它作指南针。
在这些做了手脚的吉列刀片上印有人们熟悉的商标“G”，而“G”所指的方向便是北方。
此外，他们还将地图和钱偷偷装入刀柄，并把战俘营的相关数据资料嵌入剃刀盒上的公司名称中去。
据舒梅克透露，这期间吉列大约生产了5000份这样的特别剃刀，其中1000份藏有营救地图。
吉列剃刀是少有的同盟国和轴心国能够达成的共识，但还不止……
1959年，打回哈瓦那的古巴领导人菲德尔·卡斯特罗也无情地没收了吉列在古巴的财产。
但在1977年，这位健谈的马克思主义者在接受美国电视台记者的采访时透露，他年轻时曾是吉列的忠实用户，后来他率领游击队转战于马埃斯特腊山脉之间，由于刀片供应不上，所以这才蓄就了他那著名的大胡子。
男性荷尔蒙走出浴室靠体育
战争年代过去了，“一切为了发展”是战后美国人的信条，也是吉列人的信条。
1946年，吉列的销售总额首次突破5000万美元大关；1951年，销售额突破1亿美元。
在这段时期，电视广告成为了吉列营销的主角。
曾任吉列副总经理的保罗·福瑞特如是说：从战后直至1965年的那段时期，正是电视开始在广告业中唱主角的时期，所以，这期间吉列之所以能在北美大陆取得突飞猛进，不能不说是电视广告推动的结果。
而在吉列50年代的电视广告投放中，85%的广告预算被投到了体育节目；毫不夸张地说，吉列当时的广告投放策略就是只投体育比赛的广告。
剃须与体育看似毫无关联连，实则密不可分。
在和平年代，能让男性荷尔蒙走出浴室的，只能是体育。未来，体育即将成为所有男性用品广告投放的香饽饽，而吉列就是此策略的开创者。
事实上，吉列开始大力进行体育广告的投放还可以再往前推几年。
1939年还是收音机的时代，刚刚走马上任的约瑟夫·斯邦（Joseph P. Spang Jr.）就决定将当年的广告预算提高50%至150万，而其中很大比例都用在了买下当年美国职业棒球联赛的独家广播广告赞助商（10万美元）和对应的广告制作费（10万美元）。
最终即使当年美职棒决赛洋基队直落4局连续第4年赢得冠军、大大缩短了吉列的广告时间，它还是为吉列带来了250万份“联赛特别套装”销量。
此后，棒球的传统赛季（秋季）成为了推销产品的最佳季节，吉列将它称为“十月圣诞节”。
在棒球上尝到甜头之后，吉列马上就在橄榄球和足球联赛上大举进攻，买下了多数体育赛事的独家广告权。
其中，最让那个时代的美国听众记忆深刻的就是拳击赛事，吉列对于拳击比赛的独家广告赞助权更是寸步不让，击倒了所有胆敢与其竞争的对手。
在街头巷尾的收音机中，听到吉列的名字就如同听到了一场拳击比赛开打的铃声。
以现在互联网思维去思考就很容易理解，体育比赛的男性观众比例本来就高，而相比于其他体育赛事还有一定的女性观众比例，拳击比赛的观众更是清一色的男性，而没有一个男性不需要剃须，拳击是最精准、最垂直、转化率最高的流量。
1944年，吉列首次进行电视广告投放，赞助转播了当时著名的威利vs佩普拳击赛。
在此之后，吉列长期是美职棒联赛的独家电视广告赞助商，仅在1947年一年与福特公司共担了广告费。
1950年，吉列花费600万美元天价，买断此后6年职棒联赛的独家赞助权。
1956年，吉列再度以300万/年的价格购买了独家赞助权。
1959年，美职棒电视广告费已经涨得太高，吉列只能将一半的广告时段转让给通用汽车。
再后来，体育赛事已然被所有男性用品认可，且得到了诸多研究和数据的有利支持，吉列只能与形形色色的公司分享广告时段。
同一时期，除了电视广告投放之外，吉列还请体育运动员代言，而当时的代言费非常“廉价”。
一些最著名的棒球运动员，只要在电视上露脸时说一些认可吉列的话就能获得500美元的酬劳。
但众口铄金，棒球明星一个接一个地传唱吉列，不亚于后来的乔丹之于耐克，极大地帮助了吉列的营销。
小小的物理现象决定了吉列的产品力
吉列的剃须刀故事讲到现在已经迈过了半个世纪，已经涉及了公司的创立、产销战略、用户习惯养成、广告投放等，但还差一个最关键的要素，也是投脑煎蛋一直有意忽略的，就是吉列的产品力本身。
因为直到此时，吉列公司自己都还没有充分理解自己的剃须刀为什么能比别人刮得更干净。
从成立至今，他们所做的只不过是随着合金技术和打磨技术的发展不断地让自己的刀片更锋利、更耐用而已，而这种产品力的提升事实上是边际的。
直至1964年，诺曼·韦尔什博士（Norman C. Welsh）在吉列的研究所里发现了一个名为“滞后效应”（Hysteresis effect）的小小的物理现象。
他发现，每当刀片迫近胡须根部时，它都顺势将胡须往一边挤压（胡须会因刀片的力量向一边弯曲），所以在胡渣反弹前的瞬间，刀片已经从胡渣上溜过去了。因此，即使单片刀刃再锋利，总会留下在显微镜下呈斜面的胡渣。但如果有第二片刀片顺势跟上，就能将胡渣剃得更干净。
（注：上图为麻省理工学院的研究团队在高倍显微镜下拍摄的剃须画面，当然当时的韦尔什博士可没有如此先进的显微镜成像技术，只有“一台老掉牙显微镜和一双老花眼”）
在真正理解了这个物理现象之后，再回头来看吉列第一代剃须刀设计时，就会有完全不一样的理解。
第一代剃须刀之所以比同时代其他剃须刀有产品力上的优势，并不仅是因为可替换而导致它能保持锋利，更多的是因为它的上层金属保护壳先将胡须压弯，第二层的刀片才能相对轻易地将弹起来的胡渣剃掉。
1965年，在充分认识了剃须的物理原理之后，吉列推出了TRAC II双层刀片结构剃刀。吉列的剃刀产品从此迈入了一个崭新的时代。
时至今日，TRAC II仍然在印度等地区生产及销售；而双层刀头结构本身在现在全世界、包中国男性的日常生活中仍然随处可见，酒店、澡堂的一次性剃须刀几乎全部仍旧采用这种双层刀片结构。
事实上，虽然没有相关的数据，但目前批发销售的一次性剃须刀中，双层刀片结构剃须刀的市场占有率会非常接近100%。
原因即是，双层刀片的效果是单层无法实现的，而三层刀头剃须效果的边际增益却并不明显。
而这一个小小的物理现象，也开启了吉列未来半个多世纪的产品设计革新。
只要保证所有的刀锋排列在同一平面，吉列可以大胆在刀头上叠加刀片层数，直到现在的锋隐致顺5层刀片，背后的物理逻辑始终没有任何变化，这也是吉列长期产品力的根本。
也是因为这个小小的物理现象，吉列从此改变了它原本“尽可能降低更换成本的策略”。
显而易见的，现在吉列剃须刀的主要成本和产品价值全部集中于刀头，定价策略随之改变。
吉列的广告内容从此将重心放在宣扬刀头的领先技术（Cutting-Edge从此被吉列赋予了双关含义，即代表技术的领先，又代表刀头的锋利），而消费者们因此也知道自己实际上是在为刀头付费。
2024年，吉列京东官方旗舰店“锋隐致顺+9刀头套装”为299元，而“8刀头囤货装”为219元。算下来，单刀柄的价格为52.68元，而单个刀头的价格为27.33元。与原来5美元剃刀、1美元12片刀片的定价策略存在天壤之别。
疯狂地外延式扩张
与通用电气这样老牌企业一样，当自己的主业占据了极高的市场份额后，企业盈利的增长就遇到了瓶颈。
这一时代的大型美国企业管理层普遍认为，小企业通常在企业管理和运营上存在着某些弱点，才导致它们的发展受限，而大企业则是成功的表率。
通过收购小企业的方式既能帮助小企业的业务成长，又能让自己突破增长瓶颈。
显然吉列的董事会也这么想（但也存在分歧），1950年董事会曾授意时任CEO的斯邦开展多种业务经营，以缩减公司对单一产品的依赖性；而管理层因自身利益也愿意去倾听这种声音；又或许还存在着巴菲特和芒格所说的同行压力（Peer Pressure）。
无论如何，事实就是在六七十年代的这段时间里，吉列的管理层确实进行了大张旗鼓地外延式扩张。
（ 投脑煎蛋：首先，吉列真正意义上的第一次收购是在1930年通过换股的方式收购AutoStrop，但不是外延。
AutoStrop是一家剃须刀公司，但因掌握了能与吉列竞争的专利，迫使吉列收购自己，这家公司本来也非常乐意被吉列收购。
但就在收购进行到尽职调查阶段，AutoStrop的团队发现，吉列售往海外的剃刀实际仍在海外的仓库里，而在账面上却已确认收入，这本质上是一种财务造假行为。
AutoStrop因此抓住了吉列的把柄，实际最后虽然股权上是吉列收购了AutoStrop，但AutoStrop的管理团队却替代了吉列的管理层。
不过投脑煎蛋看来，这场“闹剧”并没有对吉列的百年发展有实质影响，无需多费笔墨。
吉列外延扩张的第一步，是1950年出价2050万美元收购了一家名叫托尼的公司。是的，托尼老师的主营产品就是家用头发定型液。
后来，吉列通过自研和收购的方式还推出了剃须泡沫、人体除臭剂、香波、护发用品等等，但这些都还与人体发须甚至直接与剃须行为相关，并没有走出浴室。不过嘛……）
如果罗列一下吉列那些年收购的千奇百怪的公司的产品，你就知道当时的美国企业界有多夸张，来自同僚、吉列向同僚输出的“同行压力”有多夸张。
吉列的并购行为让它的产品矩阵还包括：圆珠笔、涂改液、打火机、缝衣针、缝纫设备、吹风机、卷发夹、假发、工业用笔、社区服务、皮包、园艺用品、室内空气净化、太阳眼镜、口香糖、计算器、电子表、咳嗽糖浆、医疗器械、烟雾报警器……
而这些肯定还不是全部，因为至少至少至少这些被收购企业的非主营产品都还没纳入其中。
例如，吉列于1967年花费5000万美元收购的、后来名声大噪的德国博朗（Braun）电动剃须刀，此时还生产着音响、照相机、厨房搅拌机等等商品，直到1975年因亏损才把其他的小电器剥离。
细数这些收购案，真正取得成功的可能只有博朗、1984年以1.885亿美元收购的欧乐B和1996年以78亿美元收购的金霸王电池；而通过自研进行的外延式产品研发，也只有剃须泡沫和2004年才推出的女用剃刀维纳斯（Venus）活到了现在，如果这两样算得上是外延的话。
抵抗低价内卷的商业教科书
就在吉列疯狂地进行外延式扩张的同一时期，有个叫巴隆·比奇（Baron M. Bich）的人盯上了吉列，在后来的20年，他与吉列在多项重要业务上一较高下。
1. 圆珠笔
比奇出生于1914年，意大利人，巴黎大学法学毕业。毕业后做了墨水厂工人。1949年，36岁的比奇发现了一种新式的、漏水较少的圆珠笔。
同年，他买下了这种圆珠笔专利，并在巴黎买下了一家小型笔厂，并将公司命名为Bic（与比奇的名字仅差一个字母，但比奇认为Bic的发音更铿锵有力）。
1955年，吉列以1550万美元买下了圆珠笔生产商芝加哥纸笔公司（Paper Mate）之后，两家公司成为了圆珠笔市场的主要竞争对手，两者的年产能均在6000万支水平。
Bic的起步稍早，但吉列的财力强大，双方互不相让。
最后的结果是：纸笔公司在中高端市场中较为出色，而Bic凭借着低成本规模生产和廉价销售的策略在一次性低端市场上取得了绝对领先地位。
Bic的定价策略也影响到了吉列的圆珠笔定价，让芝加哥纸笔并没有赚到多少利润。
而比奇虽然没有在圆珠笔业务中战胜吉列，但尝到了甜头，并从此卯上了吉列。
2. 打火机
1971年，吉列买下了ST杜邦公司（S. T. Dupont）48%股权（法国政府不让多买），其主营产品即是上文提到过的“蟋蟀打火机”。吉列的计划是在1973年将这种打火机引入美国市场。
而精明的比奇自然闻到了商机，他利用了这段时间差，提前几个月联系杜邦在法国的竞争对手进行备货，并大量空运至美国；因此蟋蟀真正在北美上市的同一时间，Bic的产品也同时出现了。
不同于圆珠笔吉列还能在中高端开辟差异化市场，蟋蟀打火机本身就以注定了与高端无缘，Zippo早已从二战中崛起；而长期在低价市场上打天下的Bic自然游刃有余得多。
在销售方面，Bic的策略就是紧跟竞品：蟋蟀叫到哪里，哪里就有Bic的打火机“一点就着”。
1977年，世界打火机市场已经比吉列收购蟋蟀1971年时增长了6倍，在当年3.5亿的销量中，吉列和Bic各占1.2亿。
但此后，疲于奔命的蟋蟀再也不是Bic的对手。
1983年，蟋蟀的售价已经从刚上市时的1.49美元，下跌到了70美分，而Bic则为69美分1只，99美分2只。最终，美国国内的市场份额为：蟋蟀16%，Bic 53%。
比奇完胜。此后不久，吉列就将蟋蟀卖给了一家瑞典公司。
3. 这把火最终还是烧到了剃须刀
1974年，正当Bic和吉列还在打火机业务上打得火热时，已经通过低价内卷策略撼动了巨头两项业务的比奇想要进军吉列的主营业务，开辟更大的第二战场了。
他与希腊刀片生产商联合设计并大量生产了一种廉价的一次性剃须刀。
这种剃须刀只是在一次性使用的塑料刀架的顶端安装了一片单刃刀片，所以造价低廉，售价也很低廉。因此在希腊市场的反响出人意料地好，且很快打入了意大利和其他几处欧洲市场。
面对主营业务的竞争，吉列的反应相当神速，1975年就推出了吉列的一次性剃刀取名“福音”（Good News）。
1976年，双方正式在美国市场大打出手。
Bic携带900万美元广告预算登陆美国，并准备了4000万份赠品。而吉列则通过与麦当劳的合作，推出了2000万份赠送样品的套餐。
面对吉列的市场地位、且早有准备的应对策略，Bic这次并没有占得任何先机，但比奇还有后招。
1977年，Bic计划收购菲利普莫里斯旗下的美国安全剃刀公司（ASR），如果能够将ASR的双刀片生产技术融入Bic，与吉列一次性剃刀的胜负还未可知。
但美国联邦贸易委员会却拒绝了双方2000万美元的转让协议，理由是一次性剃刀市场刚刚兴起，这样的合并会让Bic得到不公平竞争优势。
收购计划流产之后，Bic在自己开创的一次性剃须刀品类中的份额一直在20%左右徘徊，并没有撼动吉列。
但吉列同样陷入了困境，虽然一次性剃刀品类带动了销售额的增长，但也因为低端产品的低价内卷现状，低端产品在整个产品体系内份额的增长却还导致了净利润增速为负！
当有人看到神会流血，所有人都会知道神也能被战胜。
此时的吉列，虽然在低端市场上胜出了，但它还需要一种策略让公司本身的产品体系摆脱低端市场的束缚，以止住增产不增收的流血局面。
对此，吉列采纳了一种非常有意思的策略：主动控制低端产品在整个产品体系中的份额。
1980年，吉列欧洲分部首先停止了所有一次性剃须刀的广告投放和赠品发放，并将省下来的这些资金全部投入Trac II等高端产品的推广。
这在吉列内部被称为“金属商与塑料商之争”（高端产品以金属为主要材料，而低端则以塑料为主）。
后来的结果是，公司的利润率得到了提升，而低端产品在低端市场的市场份额还没有降低。一次性剃须刀的风波也就此落下了帷幕。
站在门口的野蛮人
（本段主体内容摘抄自聪明投资者严选私募信璞投资的研究报告《Gillette百年》，略有修改。）
80年代，经历多元化后的美国上市公司就像一个个胖子，大腹便便、组织架构臃肿、运营效率低下。
股市也经历了十年熊市，企业估值处于历史最低。
于是，在米尔肯垃圾债券的帮助下，出现了一批门口的野蛮人，恶意收购上市公司。
他们通过举债的方式，撬动财务杠杆，收购大企业。
之后，再将这些臃肿的企业中的非主营业务卖出、换得现金，榨干企业最后一滴油水之后，转向下一家。
（ 投脑煎蛋：吉列众多的外延业务加上真实价值被大幅低估），让它成了众多胖子中的一个，门口的野蛮人当然不会错过吉列这么好的目标。（虽然，在时任总裁兼CEO莫克勒（Colman M. Jr）的带领下已经开始自己减肥了。）
1986年11月13日，莫克勒接到露华浓控股（Revlon）的罗纳德·佩雷曼（Ronald Owen Perelman）的电话：“我已经买了你们920万股，占你们总股本的13.9%，是你们的第一大股东。现在要全面收购你们，要价65美元/股”，而前一交易日的收盘价为57.75美元。
（注：这里的露华浓即是人们熟知的化妆品品牌。而佩雷曼才刚刚于一年前的1985年11月5日通过杠杆收购的方式以27亿美元的价格收购露华浓。2022年6月，露华浓向纽约南区法庭递交了破产申请。）
佩雷曼出生于1943年，17岁就被父亲带到董事会开会；18岁还在沃顿商学院读大三时就帮父亲并购了一家啤酒厂，3年赚了100万美元。23岁从沃顿MBA毕业后，加入家族企业，后来还进行即几次并购案，都相当成功。
1. 第一回合
1986年，他将目标定在了吉列。65美元的要价对应41亿的总金额，其中垃圾债之王米尔肯坐镇的德崇证券为其融资39亿美元。
吉列的运气不错。不久之后，米尔肯的密友伊凡·博耶斯基（Ivan Boesky）因内幕交易被告发牵连了德崇证券，佩雷曼的融资因此受到影响。而吉列也以此为由要求法院禁止佩雷曼的进一步股权收购，吉列的股价随之大跌。
借此时机，吉列的管理层想通过回购佩雷曼持有的股票的方式，彻底摆脱他。最终，回购价格定在了59.5美元/股，并另外支付900万美元的律师及投行服务费用。
（注：佩雷曼当初买入吉列股票的价格在55.81美元/股，这样一转手让他得到了3400万美元利润。）
虽然佩雷曼恶意收购吉列没有成功，但对吉列管理层的震动非常大。“最大化股东利益”开始进入管理层视野，改革也不再缩手缩脚。
第一个标志性时间就是马上卖掉了湾流2私人飞机、取消了湾流4订单。公司在1987年管理计划中提出：降本、裁员（8%）、关厂、缩减业务线（出售了近1亿美元非主营业务）。
而负面的因素是，为了回购，公司的债务从3.8亿上升到了10亿，评级讲到了垃圾债边缘。
2. 第二回合
1987年6月16日，佩雷曼又向董事会写了一封信，愿意以40.5美元/股的价格收购所有吉列股票（1986年吉列进行了1:1的股票分拆，相当于之前的81美元/股）。
由于，吉列在此前的回购协议中附属了一年的禁止收购条款，所以董事会直接拒绝了。
同年8月17日，佩雷曼再次卷土重来，要价47美元/股，相当于当时吉列股价溢价了45%，吉列董事会再次拒绝。
但这种拒绝行为是否符合股东利益受到了质疑。
3. 第三回合
1988年，另一个野蛮人柯尼斯顿对冲基金（Coniston）登场，它的策略就是买入上市公司6-10%的股票，然后要求公司管理层卖出资产，提升股东价值。
2月11日，柯尼斯顿公告已经买入680万股吉列，占总股本5.9%，宣称公司没有最大化股东利益，要求改组董事会。
吉列的管理层又一次处于生死边缘。于是，吉列管理层和柯尼斯顿都使出了十八般武艺，拉票、相互攻击、诉讼等等，最终吉列管理层以52%对48%的微弱优势赢得了股东投票。
股东投票虽然结束，但柯尼斯顿还持有着吉列的股票。
为了解决后顾之忧，管理层同意以45美元/股的价格部分要约（每7股要约1股），向市场回购14.3%的股份，以换取柯尼斯顿终止诉讼且在3年内不得购买吉列股票。
这次总耗资7.2亿的回购让吉列的有息负债接近了18亿美元，而总资产却只有29亿美元，净资产为负的7200万美元，经营性现金流2.4亿美元。
无论从哪个角度看，财务状况都有些吃紧。
白衣骑士终于登场
1989年春天的一个晚上，吉列接到了奥马哈先知沃伦·巴菲特的电话：“吉列的现金在回购中用的差不多了，他们现在对巨额投资很感兴趣吧？”
对于站在门口的文明人，饱经野蛮人叨扰的吉列管理层当然趋之若鹜，重要的是如果有文明人坐镇，野蛮人就没法进门。
短短几天之后，莫克勒来到奥马哈与巴菲特吃了一顿汉堡就敲定了投资意向。而在之后的谈判过程中，那位讨厌的说不大师查理·芒格积极游走在双方的律师与银行之间。
1989年当年，伯克希尔哈撒韦旗下的保险公司以6亿美元购买了股息为8.75%的可转换优先股，转股价为62.5美元/股，转股后持有1200万股，占总股本的11%。
而此时，吉列股票的收盘价才刚刚超过42美元。
巴菲特后来也回忆说，这其实是他犯的一个错误，他本应该用他的6亿美元全部用于直接购买普通股，而非优先股。因为道理很简单，1500万股普通股比1200万股普通股的股息更高。
巴菲特在1991年的股东信中说：“可口可乐与吉列可以说是当今世上最好的两家公司之一，我们预期在未来几年，他们的盈利还会以惊人的速度增长，而我们所持股份的价值也会相应增长。
然后另一方面，去年这两家公司股价上涨的幅度却远高于其本身盈利增长的幅度。
所以去年，我们实现了双击，一是公司绝佳的盈利能力，二是市场对于公司股票的价值重估”。
巴菲特始终对吉列的成长潜力持有积极的态度。
他认为，吉列公司在市场上的份额非常稳固，而其产品的更新也很快，具有很强的品牌影响力。
此外，巴菲特还高度评价了吉列公司的产品生产研发实力和管理制度，认为该公司秉承了"自我检讨"和"项目导向"的经营理念。
1995年8月的一天，巴菲特在奥马哈的办公室里踱来踱去，他笑着说：“（虽然因为没选择普通股而少赚了几十亿），不过这样也不错”。
就在这天早晨，伯克希尔刚刚在GEICO身上花了23亿美元，进一步控制了GEICO的股权。
踌躇满志的巴菲特脑中闪过一串数字之后，又对来访的客人说，他于1989年在吉列投入的6亿美元现在已经变成了22亿美元，几乎等于这两天在GEICO上的投入。
所以他说，他再也想不出比吉列更好的投资。
此时，吉列是伯克希尔流通股投资中的第四大重仓股，前三分别是美国运通、可口可乐和迪士尼。
巴菲特和芒格还在1997年股东信中列举了吉列剃须刀的一系列优势，价格便宜加上品牌效应，人们就不会选择更换产品，所以市场份额会一直保持甚至扩大。
2001年，巴菲特的投资虽然帮助吉列走出了财务困境，但吉列外延式扩张所带来的后遗症还在持续影响着它的经营，为了解决这个问题，巴菲特需要一位擅长企业管理的良将。
为此，巴菲特几乎是钦点了詹姆斯·基尔茨（James M. Kilts）作为吉列的新任CEO，基尔茨推动了一系列变革。
基尔茨在他的自传《刀锋上的舞蹈|我如何挽救了吉列》（Doing What Matters）一书中说到：
“当巴菲特为了吉列的处境与我面谈时，我也跟他讲了同样的想法……我会像以前在其他消费品企业时一样：首先从损益表的顶部抓起，加快营业收入的增长；然后着眼于损益表的中部，控制成本，促进节约，对研发、营销以及其他提供品牌支持的领域价格投入；这样，最终的结果就是损益表底部的盈利数字的增长。
最终，吉列的成本结构将向业内一流水平看齐。
消除不必要的成本会释放出上亿美元的资金。这些节约大多投入到营销和产品研发上，为我们的标志性品牌提供多年来一直缺乏的支持，从而加快它们的营收增长。”
2005年，基尔茨认为规模因素在企业竞争中变得日益重要，将吉列出售给了宝洁，作价570亿美元，其中60%换股、40%为现金。
巴菲特选择了换股，每股吉列股票换得0.975股宝洁，换股后共持有9360万股宝洁股票；同时巴菲特以54美元/股追加买入宝洁股票，耗资3.4亿美元，总持股数1亿股，持有股票的年底市值为57.88亿美元。
2008年，巴菲特开始减持宝洁股票，截至2012年底，共减持了约一半股票。
尾声
在吉列被宝洁收购后，吉列旗下的吉列剃须刀、博朗电动剃须刀、女性维纳斯剃刀及脱毛产品、欧乐B、金霸王等业务均被藏在宝洁的合并报表中。
根据宝洁2023财年年报，宝洁占有全球剃刀市场60%的市场份额，主要贡献即是吉列和维纳斯；宝洁的电动剃须刀业务占有全球市场25%的份额，主要贡献者是博朗（和吉列）；而女性脱毛用品占有50%的市场份额。
回顾整个吉列商业案例，既有金吉列出生“异类”的创始人禀赋，又有经典的营销和产销案例，还有时代赋予、抓住时机的品牌形象塑造和消费者行为习惯养成，再有广告投放的互联网思维，支撑产品力的物理现象；但同时也难逃人性造成的毫无节制的外延式扩张，并因此造就了竞争对手、吸引了野蛮人来敲门以及白衣骑士的救场。
如此起承转合、多学科汇聚的品牌故事也着实让投脑煎蛋绞尽了脑汁。