| 发布于: | 雪球 | 回复：23 | 喜欢：0 |
在包围优势形成的情况下，领先者永远有牌权：不同价位的产品体系对抗、牺牲毛利做份额的压制。另一方的角色比较尴尬，只能防御，没有办法先发挑起某种战斗。
对方如果已经是“卫星市场”的形态，且又不是高端为主要比例的结构，则不一定会达到平衡后形成制衡格局，而有可能更加快速的掉落市场份额。高端化的进攻者在UE上即便吃亏，可以0利润平衡状态下去持续压制市场份额。
确实和水泥不能相比的是，消费品的竞争因素物流成本和售价只是优势一部分，形成垄断的格局没有水泥这种刚性成本驱动的行业更容易形成，所以初期是胶着的。
谢谢你，期待着更多这样深入的讨论。你说的对，大低端市场最后还是要集单成规模后新建生产基地跟当地的小霸王竞争。
可以参照我之前的回复 - “如果小霸王的市场小，慢慢就被青岛蚕食。如果市场大，又有增长的话，到一定时间青岛就可以新设基地。高端产品空降可以进一步增强青岛的成本优势，加速这个过程。”
水运在基地市场类型的生意中如果可行确实是一把大杀器，但是消费品有保鲜期再加上运输的一些困难吧？
有高端产品的加持，在边界的蚕食确实会更好。这种方式在中立市场上的竞争会有优势，但是如果要蚕食对手的核心腹地难度应该是比较大的。因为此时在边界地区低端产品的成本应该是处于劣势的，而后方的大基地距离较远的话其实提供不了什么支持。
我认为目前的战略能够支撑在一些中立地区的竞争，扩大优势甚至占领市场。但是要说统一全国市场，应该比较困难。
集单的角度来讲都一样，不同的行业局限不同，会生出很多变化。
啤酒方面，你说的平衡点很脆弱，因为除了低端产品的地面推进，还有高端产品空降助阵，这块的成本大基地和小基地会相差很大，而且销售规模越大，成本越低，此消彼长。
水泥行业也存在大基地蚕食小基地情况，不过难度大一些，两个原因：一是水泥产品同质化，没有高质高价的高端产品可以助阵；二是水泥行业国家控制产能，很难到竞争对手的地盘建新线。
另外水运方面，百威起家就是靠水运和铁路运输的优势一统美国市场，1995年进中国是也想复制美国的经验，在武汉设厂。但中国水运的物流效率比较差，运水泥类的散货还行，啤酒类的消费品优势不大，所以百威的武汉战略没有成功。