从历史上看，坚持写致股东信的上市房企中，万科当属老古董了。此举已经坚持了31 年。当下再次审视致股东信又能重新引人深思，既可以听到万科对行业进程的生动叙述，也能看到万科的企业文化和战略方向的历史演变。
万科年报中的致股东信，包含大量的商业知识，不仅是地产从业人员、房地产行业投资者的必读资料，也是企业主们不可多得的精神食粮。
对2001年以后的致股东信部分内容进行了摘录，希望能对国内房地产发展的认识更加清晰。
2001年
基于对房地产行业发展的良好预期，为集中资源优势，集团在 2001年实现对万佳股权的成功转让，退出零售行业，至此集团的专业化战略调整得以顺利完成。
集团致力于提供让客户满意的产品和服务，使之成为万科得以长期保有的核心竞争力。
2002年
政府在继续肯定房地产业作为促进国民经济增长的重要产业之一的同时，加强了对市场的监控以及政策的调整，土地出让政策变化曾一度引起局部投资过热的现象在下半年得到缓解，土地出让方式的变化为行业整体的健康发展搭建了良好的平台，金融机构对个人信贷的持续支持为需求的稳定增长提供了保障。
根据集约化的发展方向，集团将积极推进区域发展模式，在原有单个城市继续扩大项目资源的基础上，向珠江三角洲和长江三角洲地区的城市扩张。
2003年
国土资源部 2002 年 7 月 1 日颁布的《关于招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的政策在各地相继实施，使土地交易公开化的同时，加强了对地价支付方式和支付期限的管理，而与之相配合的中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》禁止了商业银行对房地产开发商购买土地给予贷款，这一限制对开发商的资金状况提出了更高的要求，从长远看，有实力、有资信、有品牌的发展上将获得更大的发展空间，为此，董事会对集团未来的发展充满信心。
随着行业的日益规范、市场需求的持续旺盛以及市场对长远增长的看好，大量新的资金通过公开土地交易的方式进入这一行业，与此同时，一批相当成熟的区域开发商开始走向全国市场，集团在土地、资金、客户、人力资源等方面面临更激烈的竞争环境。
未来，集团将以股东利益为导向，提升公司盈利能力，致力于树立集团可持续增长的、为股东带来稳定盈利增长的蓝筹形象。集团将始终将客户作为我们永远的伙伴，使客户价值得到提升，同时提升客户的满意度和忠诚度。最后，我们需要通过不断提升我们员工的满意度以及他们的专业能力和职业素质，使他们为客户和投资者价值的提升而努力。
2004年
自 1984 至 2004 年，万科营业收入从 5800 万元到76.67 亿元，增长了 132倍；净利润从 500 万元到 8.78 亿元，增长了 176 倍。
正如《基业常青》这本书中提到的那样，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。
回顾 20 载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。
万科认为，市场最终是公平的，任何暴利都不可持久。只有持续提供令客户满意的产品和服务，才能赢得市场的信赖；只有不断为客户创造价值，才能在竞争中立于不败之地。
与国内众多企业一样，万科在起步阶段也曾走过一段多元化的弯路。但万科最终意识到，国际上虽不乏多元化经营而获得成功的企业，但它们的成功离不开成熟的商业环境、完善的社会信用和较低的社会交易成本。而万科置身于刚刚起步的市场中，依靠自身积累而成长，专业化是唯一可行的道路。为此，万科用了长达十年的时间来完成专业化进程。从 2001年开始，万科已经明确将自身定位为专业的城市住宅开发商。
万科在国内企业中率先建立了基于“平衡计分卡”的绩效评估与考核体系。
消费者的有效需求才是一个市场存在的理由。政策是市场环境中不可忽视的一个重要组成部分，但它的出发点，只会是防范市场波动带来的风险，而不可能是凭空创造或者消除一个自我演进的真实市场。住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础之一。决定住宅市场基本走势的，是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁。
基于以上分析我们可以得出结论，商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。
万科将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。
2005年
房价过快上涨无人受益 ，平稳发展才是行业之福。
房价过快增长将导致行业不正常的短期“繁荣”，由此产生的“没有卖不出去的房子，没有不赚钱的发展商”这种局面，对于房地产行业非常不利。
中国房地产是一个没有任何准入限制的竞争性行业，房价的上涨将立即引发开发商对土地资源的竞买，由于地价上升导致的更多资金占用，将延长开发商的开发周期，降低资本回报率。
上一轮宏观调控的经验，当时的结果是行业全面洗牌，大批企业退出了市场，只有少数优秀企业经受住了考验，并变得更为强大。
2006年
什么造就了行业的繁荣，这种繁荣是否可以持续？是什么使得资本市场对这个行业判断乐观，这种乐观的基础是否坚实？
因此某种程度上说，经济史就是人口史，而房地产史更是人口史。
在以三大经济圈为中心的中国沿海，正在诞生着全球有史以来最大规模的城市带。数以亿计的个人和数以千万计的家庭来到这些地方，当他们到来的时候，他们可能只拥有自己的双手和智慧，但终有一天，他们将成为城市的主人。而只要具备对他们足够的尊重和珍惜，以及为他们服务的足够技能，住宅企业就能够在这个过程中，获得近乎无限的发展空间。而这一点，才是住宅行业持续繁荣的真正奥秘。
1998 年中国取消了福利房分配政策，开始了以商品房为主的全面市场化过程
住宅基本上都属于最昂贵的单件商品，也是大部分人一生中最大的一笔支出。
住宅作为一种最终产品，具有不可移动性，无法在一个地方生产而销售到很远的范围；客户需求和地段的千差万别，也使得住宅的生产具有小批量甚至单件生产的特征。但是，企业的规模效应不仅仅源自大规模流水线生产带来的成本下降，而是来自三个方面。另外两个方面，一个是客户口碑带来的品牌号召力，一个是资本市场信用支撑的融资能力。
随着分配机制与保障体系的重构，未来将呈现的是各种保障用房和商品房多元并存；出租市场、二手市场、新房市场三足鼎立的格局。
从商业模式来看，这个行业曾经是开发商无论大小，都是从获取土地到物业管理一条龙的经营。而随着对效率和专业能力的要求不断上升，合作开发、并购重组与业务外包的帷幕已经拉开，未来我们看到的，将是“小而全”转向精细分工，企业内部整合转向社会化整合；大型综合开发商、专业制造企业、金融企业、配套服务企业并存的全新格局。
2007年
在万科眼中，自 2004 年以来，尽管行业景气的表面现象时有跌宕，市场氛围也不断在乐观与悲观之间反复徘徊，但支撑住宅市场基本面的诸要素却并未发生任何根本性的改变，而行业内在的发展规律更是始终如一。
很多时候，从表面上看是市场的变动导致了市场预期的变化，但深入探究，我们可能发现，其实是市场对短期预期的某种不确定而放大了市场的短期波动。
类似的亢奋和接踵而来的回归，在未来仍可能再次甚至多次降临。作为这个领域的从业者，万科团队的成员将尽力守住一颗平常心。
凭借一笔先得的资源就可以坐收利润的时代已经结束，未来只有那些真正创造价值的企业才能在这个充满竞争的行业中长存；只有那些转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比产品的企业才能最终赢得胜利者的桂冠。
2008年
由“房地产”联想到“高利润”，将房价上涨视为对房地产业的利好因素，恐怕已是行业内外常见的一种习惯性思维。尽管万科在这个问题上一直持有不同的看法，在2005年就提出了“房价过快上涨无人受益，平稳发展才是行业之福”的观点。但即使对于万科，可能也直到2008年，才从事实中获得了最深刻的体验。
其实从原理上看，中国住宅业根本不应该是一个高收益行业。它是一个自由准入的行业，也不存在高耸的技术壁垒；在土地交易完全市场化的背景下，部分先发企业在不可替代资源上的独占性已不复存在，随着存量土地资源的逐步消耗，这一方面的先发者优势正在迅速弱化并日渐消亡。这样一个行业，所能够期待的，只能是一个公平的收益水平。
2007年第四季度，当行业中亢奋心态还颇为盛行的时候，万科一个截然不同的观点受到了社会的普遍关注，并被命名为“拐点论”。这一观点迅速引发了业内普遍的争论，并承受了尖锐的质疑。
市场的顶点与底部无法预测，这是因为，市场是一个分散决策的复杂系统。市场的每个参与者都具有各不相同的心态和判断，各自决定自己的行为，而他们的行为或多或少都影响着市场的结果。最极端的买方行为决定了市场的顶点，而最极端的卖方行为决定着市场的底部。但对不确定对象的极端行为做出准确预测，这本来就是一件不可能的事情。
但完全停止购地，这是一个不容易作出的决定。土地不同于其他的生产原料，难以从市场上随时购得，企业如不能提前购入一定量土地，经营的持续性都会遭遇挑战，更遑论发展。
恐怕我们宁可放弃伟大成功的机会，也要确保不犯下致命的错误。早在2005年，当市场尚存疑虑的时候，万科做出了将未来三年设定为高速发展期的决定，事实也验证了万科的这一判断。但即便如此，万科也从没有试图超越自身的能力和资源去谋求超常规的扩张。
当看上去任何房屋都可以顺利售出的时候，当房价上升使赚钱变得越来越“容易”的时候，我们是否还孜孜以求地执着于研究客户需求，不断改善产品、服务的品质和性价比？我们是否做到了尽可能精打细算，最合理地分配成本、控制费用，以实现股东利益的最大化？我们是否还在竭尽全力分析市场、寻找最有效率的销售渠道和方式？
2009年
无论有多少流动性进出于住宅市场，也无论购房者中有多少是投资性质，房屋存在最终的唯一价值和意义是有人居住在其中。因此对于住宅企业来说，只有两个课题是永恒的：其一是发现那些尚未得到满足的需求并设法去满足它；其二是对于那些在交易活动中已经存在的需求，尝试用更少的资源消耗去满足它。
在那些时间成本最高的大都市，轨道交通甚至电梯将成为最主要的交通工具，纯粹的住宅区将不再是建筑主流，取而代之的是城市综合体。
2010年
万科的销售额在 2010 年突破了千亿。
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往——这句话概括了许多人的处境与偏好，但并非全部。人生的意义究竟何在？这依然是萦绕许多思考者毕生的问题。而对于企业来说，一个类似的问题是：企业存在的理由是什么？
通过革命性的创新，使得人类以往无法满足的愿望得到满足，这是伟大的企业。通过生产、经营上的改善，提升产出率，或者降低交易费用，使得消耗同样的社会资源，可以满足更多人的需求，这是成功的企业。能让股东获得不低于社会平均水平的回报，这是合格的企业。使股东获得明显高于社会平均水平的回报，这是优秀的企业。使股东回报超越社会平均，并实现永续增长，这是卓越的企业。
如果企业规模增长带来的是社会交易费用的上升、社会资源效率的下降，这样的增长对于社会来说其实是一种浪费。如果规模增长导致的是股东收益率的下降，这样的增长对股东来说其实是一种损失。如果规模增长的代价是团队成员的健康或幸福感的丧失，这样的增长其实是对人道的践踏。
有质量的增长，应该以股东回报为核心。为股东创造回报是职业经理的天职。对股东来说，脱离回报率的规模增长没有任何意义。没有创造经济利润（超越社会平均水平的回报），就没有为股东创造价值。资产回报率是衡量经营成功与否的首要财务指标，也是经济利润的决定因素。
快速周转是万科一贯的基本经营策略，也是确保经营安全和节约社会资源的必然选择。
2011年
对于市场，也许变化是唯一的不变，不确定性是唯一的确定。因此一直以来，我们主张“应变重于预测”，反对高估和迷信自身的预测能力，即使我们在这种能力上相对具有优势。而比“应变”更重要的，可能是“不变”——不变的信念和理想，对永恒商业逻辑的理解，以及尽可能稳定的经营策略。
万科的经营策略，相对是比较稳定的。这些策略包括：坚持小户型和装修房；坚持快速周转和较少的土地储备；重视合作；稳健的投资策略；以及推动住宅产业化和绿色建筑。
我们希望，我们制造的是生活用品而不是投资筹码。大户型通常被认为具有更高的稀缺性，装修部分不能升值，只能折旧。因此投资性购房者偏爱大户型，偏爱毛坯房。但我们希望盖“有人住的房子”，不希望看到房屋售出后，长期处于空置的状态。作为企业，我们无法甄别、筛选客户。但小户型、装修房为主的产品结构，可以起到替代性的作用，可以提高我们客户中自住购房的比例。
万科选择住宅小型化和装修房，主要并非出于功利性的追求。但当初可能并未想到的是，这一选择却也给公司和股东，带来了现实的收益。在市场调整时、尤其市场因为限购政策而发生调整时，小户型、装修房对应的基本自住需求更为稳定。另一方面，对股东来说，重要的是回报率而非单纯的利润率。尽管装修房的利润率略低于毛坯房，但回报率却高于毛坯房。这一点，已经体现在万科近年来不断上升的净资产收益率指标上。
对于一个有志于成为百年老店、并不断提升股东价值的企业，必须面对的一个问题就是：如何能在确保产品质量的同时，不断挑战经营的规模极限？
2012年
对于似乎从未平静过的中国房地产行业而言，2012年是一个相对平静的时段。
企业决策，永远都是在信息不完整的情况下，面对不确定性而做出的选择。
这个策略的要点并不复杂。概括起来不外乎以下几点：一是，面向真实自住的需求，而不是面向投资预期；二是，依靠专业能力赚钱，而不是依靠投资的胆量或者获取资源的“门路”；三是，快速周转，以及谨慎的投资风格；四是，始终严守经营底线，包括产品质量、财务安全和守法诚信，并谋求与自然、社会和谐共处的可持续发展。
而采用更通俗的语言，万科的经营策略重点体现在三句话。第一，万科的长期战略是住宅产业化，包括装修房、工厂化和绿色建筑。第二，不囤地，不捂盘，不当地王。第三，盖有人住的好房子。
万科的项目储备，以满足未来两到三年的开工需要为尺度。
不囤地，不捂盘，其实就是快速周转。
2013年
我们相信互联网将改变这个世界，而不能适应变化的组织将被淘汰。但我们也认为，比察知变化更重要的，是找到变化背后的不变。
我们同意，极致是互联网时代的重要特征，且唯有专注才能做到极致。而专业化，正是万科成立以来，一直追求的方向。
三十而立，三十岁的万科还是一个年轻的企业，只是在不知不觉中，我们被贴上了传统行业、传统企业的标签。对此我们无意辩解。因我们始终相信，衣食住行，是人类基本的需求。在任何一个时代，这些需求不可能消失，而只应得到越来越好的满足。
当新时代的大幕揭开时，传统企业应该做的，不是远离自己熟悉的领域，而是理解新的规则，寻找新的伙伴，运用新的工具，将原有的业务做得更好。
这就是我们的答案。
2014年
房地产行业正由黄金时代转入白银时代，而移动互联网正在颠覆整个商业社会的运行规则。容纳我们生长的大地已沧海桑田，我们以往成功所依赖的天空也或已斗转星移。确实是深思的时候了。
我们的结论是相对乐观的。我们相信，在白银时代，中国住宅价格不会发生断崖式的下跌。住宅开发仍将是巨大而且可持续的产业。但房价单边高速上涨的时代已经结束，行业整体规模高速膨胀的时代已经结束。
因此，未来十年，万科最重要的业务仍将是住宅。但为了保持公司良好的增长，并为之后的第二个十年发展期奠定基础，万科需要在这个十年内基本完成新业务的探索和布局，确定新的商业模式。
一项新业务的发展可以分为三个阶段。0 到 1 的阶段，关键在于找到令人信服的商业模式；1 到 10 的阶段，关键在于验证成功案例的可复制性；10 到 100 的阶段，进入稳定的发展阶段，关键在于提升经营效率和竞争力，进而获得更大的发展空间和更好的回报水平。
未来三年，万科新业务的主要目标，就是找到那个“1”，或者说，找到那些“1”。
只要市场经济还存在，商业机会就永远存在。这个世界上有无数的“1”。如果随意投资，只要手中有钱，那么“1”俯拾皆是。但要找到真正适合自己、属于自己的“1”，却需要时间。
住宅地产方面，客户关注的将不仅是房子本身，还有围绕居住的一系列生活服务，以及邻里间互动的社区氛围。
消费地产方面，电商全面颠覆传统零售渠道，购物中心走向没落，但面向体验和展示的新一代消费中心将兴起。新生代将追求更丰富的人生体验，度假需求将迅速增长，并取代原来单一的观光旅游模式。
产业地产方面，创客文化兴起，中小、小微企业创业将成为中国未来经济增长的主要动力。原有物流地产难以适应现代物流的要求，需全面升级换代。
基于这样的分析，万科将自身未来十年的业务版图归纳为：“三好住宅”+“城市配套服务商”。我们希望在十年后，后者能取得和前者并驾齐驱的地位。
三好住宅，指的是好房子、好服务、好社区。
万科的事业合伙人计划，基于经济利润奖金制度。2014 年，万科推出了事业合伙人持股计划和项目跟投制度。我们进一步意识到，股东不仅希望我们重视回报率，也希望我们重视股价。我们没有能力改变资本市场的偏好和波动，但我们至少要让股东意识到，在股价问题上，管理团队和他们是利益一致、同甘共苦的。
2015年
在 2013 年，我们对房地产行业进入白银时代已深信不疑。2014 年的市场调整，让更多人接受了这个观点。但 2015年市场的回暖意味着什么呢？我们需要修正自己的判断吗？
不。我们依然坚持自己的看法。确实，在 2015 年我们看到了主要城市的交易金额普遍回升，看到了个别城市的房价快速上涨，甚至看到了个别城市地价攀升到令人惊讶的水平。但我们也应该看到，更多城市依然处在去库存的过程中。
但我们也不必过于悲观，白银依然是贵金属。在传统房地产开发的黄金时代结束后，大量新兴的房地产需求并未得到满足。
养老地产 物流地产 不动产服务 房地产金融
而这些新兴的细分产业，其集中度都可能明显超过原来的房地产开发。对于房地产行业的龙头企业来说，如果能抓住转型的机会，新天地将比原来更加广阔。正是基于这样的判断，万科在新的十年战略中，明确提出，要实现从住宅开发商向城市配套服务商的转型。
万科 2015 年不仅买到了基本足够的土地，更重要的是，这里面没有一个高风险的项目，没有一个“面粉贵过面包”的地王项目。
2016年
必须看到，在主要城市房屋市场再度升温的同时，土地市场的表现更为激进，面粉贵过面包不再是个案，而已经成了普遍现象。这足以令开发企业进退维谷，陷入焦虑之中。买高价地，意味着承担未来的经营风险；不买，则可能现在就被挤出市场。
尤其在不动产价格一次又一次上涨的过程中，作为市场参与者的我们很容易在诱惑中迷失。如果仅仅是持有资产就可以轻松赚钱，我们还能否坚持，靠努力去创造真实价值？
近两亿农村新生代人口将摆脱上一辈“候鸟式迁徙”的状态，成为永久市民。
“轨道+物业”开发模式，是我们首先应该想到的努力方向。
其次，积极参与房屋租赁市场的发展，也可为新市民提供更多可承受的住房。
养老、物流、教育、度假、创业等新兴不动产及服务领域，才刚刚起步。
2017年
没有成功的企业，只有时代的企业。要成为基业长青的百年老店，企业不能只想着赚钱，而是要正确认识和勇于承担时代赋予的使命，充分结合并不断强化自身的能力优势，做正确的事、重要的事，做力所能及的事。
“事业”这个词，在汉语中出自《易经》：“举而措之天下之民，谓之事业。”也就是说，我们应当追求的事业，不仅是企业盈利和成长，更重要的是，能为最广大的利益相关方，创造更长久的真实价值。
万科未来的经营理念，就是以人民的美好生活为中心。
2014年万科第四个十年发展规划，已经把“三好住宅供应商”的定位延展为“城市配套服务商”。未来我们将把这一定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，并具体细化为四个角色：美好生活场景师，实体经济生力军，创新探索试验田，和谐生态建设者。
目前我们已经进入租赁住房、物流、商业、冰雪运动、教育、养老等行业，正在探讨乡村振兴、文化艺术、健康、安全食品等领域。
新时代是奋斗者的时代。幸福都是奋斗出来的，奋斗本身就是一种幸福。只有奋斗的人生才称得上幸福的人生。奋斗者是精神最为富足的人，也是最懂得幸福、最享受幸福的人。
住房回归居住属性，房地产回归实业属性，是不可逆转的时代趋势。
2018年
如果只看数据，2018 年中国房地产市场似乎很完美。销售面积、销售金额、投资、开工等各项指标，几乎都创出了历史新高。这还是一个白银时代吗？
我们的回答很清晰：是的，这就是一个白银时代。
当我们把白银和黄金进行对比的时候，不要忘记，白银也是贵金属。中国的城市化过程并没有结束，城市对于空间的需求，无论从数量还是品质上来看，都依然庞大。但是，那个市场单边快速上涨的时代已经结束了，那个行业整体快速扩张的时代已经结束了。
早在十几年前，我们就率先提出了“长期看人口”的思考逻辑——房地产市场的一切长期问题，几乎都要通过人口研究来求解。
前100家开发商获得2/3的市场份额，这说明竞争正变得越来越激烈，而且主要是重量级选手之间的相互竞争。
我们在 2018年将公司战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”。从配套服务商到生活服务商，意味着我们不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。
为了支持万科未来的持续增长，转型势在必行。我们在 2018年将公司战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”。从配套服务商到生活服务商，意味着我们不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。我们必须将视野开放到更广阔的空间，将服务延伸到客户生活需求的更多方面，基于人民美好生活需要不断拓展、提升能力，打造客户愿意买单的好产品、好服务，唯有如此，才能真正找到万科未来的第二曲线。
但无论从我们今天的体量来看，还是从我们以往的行业环境来看，转型都绝非易事。首先，能支持出现千亿级企业的实体经济领域本身不会特别多，尚未饱和、仍有进入空间的更只是其中一部分行业。而我们至少需要建立六个千亿级业务，才能再造一个今天的万科。其次，我们几乎不可能再找到像房地产开发这样客单价以百万计、而且可以依托标准化快速复制的实业业务；更不能寄希望于再遇到一个与过去二十年房地产开发一样，几乎所有参与者都能赚钱、都很难亏钱的黄金时代。
因此在未来的一段时间里，我们同时面临两场挑战。一个是彻底告别黄金时代的舒适区，进入高烈度竞争的低容错时代。一个是走出自己熟悉的领域，进入到相对陌生的空间。
我们如何应对这样的挑战？这里有一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题。如果我们没有足够的能力就贸然出击、四面开花，我们将会不断体验满路荆棘的挫败感。但如果我们不去实践，我们也永远不可能仅凭纸上谈兵的推演，来获得真实的能力。
2018年，我们尝试解开这个看似悖论的谜团。既然我们注定要走出温室，那么黄金时代的远去就未必是坏事。其实所有行业，所遵循的基本商业逻辑并无本质区别。在我们相对熟悉的领域，竞争烈度的提升、容错空间的收缩，从另一个侧面看，也恰好为我们进入更多的领域，提供了一个锻炼自身、学习成长的机会。
基于这样的分析，我们提出了 2019年经营工作的指导思想：面对高度的不确定性，我们应该摒弃一切投机、侥幸心理，跳出路径依赖和牛市思维，围绕“城乡建设与生活服务商”的战略定位，依托事业合伙人机制，坚持以“客户为中心，以现金流为基础，合伙奋斗，持续创造更多真实价值，实现有质量发展”的长期经营指导方针，稳住基本盘。
“基本盘”将是万科 2019 年最重要的词汇。《孙子兵法》中有两句特别重要的话：“凡战者，以正合，以奇胜”、“昔之善战者，先为不可胜”。这里面的“以正合”、“先为不可胜”，就是基本盘。我们先求得根基的稳固，才能更好地开枝散叶；我们先在最基本的业务上深化对商业逻辑的理解、练好经营管理的内功，才能为转型奠定更坚实的基础。
各位股东，远行的历程中从来不会缺少坎坷和迷雾，而道路永远属于不懈的探索者。这是万科以往全部成功的奥秘。我也非常荣幸能与各位股东，共同期待在美好的未来，看见一个更美好的万科。
2019年
没有成功的企业，只有时代的企业，企业始终处于不断变化的场景之中，适应变化者生存，变革创新者常青，持续奋斗者长盛，这是古今不变的规律。
三十五年来是改革开放的历史机遇造就了万科，是国家的繁荣和进步成就了万科，而放眼未来，同样只有敏锐洞察环境变化的趋势，不断拥抱变化，不断升级经营管理，万科才能在基业长青的道路上越走越远。
万科在行业中首先提出了房地产“白银时代”的概念，今天白银时代已进入深水区，它的特征逐渐清晰起来，从增量到存量、从平衡到极化、从简单到复杂、从单一到全面，这四个方面的变化，是从黄金时代到白银时代的主要特征。
城镇化过程逐渐进入第二阶段，城市发展逐渐趋于成熟，无论从客户需求端还是土地供应端来看，增量都在趋于收敛，对存量价值的挖掘变得日益重要。同时在城市化第二阶段，将从所有城市全面发展过渡到城市圈集约发展，城市能级的差距逐渐扩大，极化取代平衡成为未来主要趋势，从消费者结构和员工结构来看，新一代年轻人正在成为主流，他们的价值观和偏好更加多元化，企业无论产品服务方案还是组织管理方法都必须经历一个从简单到复杂的过程，而企业竞争也出现了升维的趋势，单一产品策划的时代已经结束综合实力比拼的全面竞争年代已经来临。
而春节前后爆发的新型冠状病毒疫情则是一个不容忽视的突变因素，我们坚信抗击疫情必将获得最终的胜利，但我们也必须看到这个过程中企业遭遇的挑战，以及客户生活遇到的种种不便，在疫情结束后健康会受到更大的关注，人们的生活方式工作方式也必然发生若干带有永久性的变化，一些之前蓄势待发的技术应用商业模式可能借此突破瓶颈，而一些我们已经习以为常的传统业态也可能面临重大挑战，患难见真情，企业在这个过程中如何关怀照顾好客户，如何敏锐发现更深入理解客户需求的变化，是培养未来竞争力的一个重要起点，而企业自身的免疫力来自机体的健康，在这个过程中如何改变自身，构筑更强大的抗冲击能力，也是企业必须面对的一次大考。
从基本商业逻辑的角度看，太阳之下并无新事，从企业自身成长的角度看，每天都是全新的一天。放到人类商业史的长河中，万科的三十六年只是短短一瞬间，万科仍有一颗年轻的心，乐于与全体股东共同面对无限的未来。