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20世纪90年代，博浪啤酒和南极洲啤酒之间火药味十足的“决斗”，其激烈程度创下了巴西资本主义时代之最。巴西啤酒市场上的双雄为了争夺霸主地位，几乎调动了所有能调动的力量。这不仅仅是产品之间的战争，更是管理风格之间的战争。
宣传攻势
1．里约热内卢嘉年华大游行的借势营销。通过在活动现场搭建博浪VIP包厢，博浪充分借助了各界名流的力量来宣传博浪。
2．世界杯期间的植入式营销。通过在赛场免费散发“食指”，博浪几乎免费利用了世界杯的大好时机。
全面升级信息系统
通过按成千上万个销售点直接统计数据，博浪就能第一时间知道每个酒吧和超市的销售额和利润率。
推广零基预算
通过推广零基预算程序，博浪啤酒控制住了不断增长的开支，从而保证在销售增长的同时，自己的利润也能同步增长。
20世纪90年代
博浪啤酒和南极洲啤酒之间火药味十足的“决斗”，其激烈程度创下了巴西资本主义时代之最。巴西啤酒市场上的双雄为了争夺霸主地位，几乎调动了所有能调动的力量。这不仅仅是产品之间的战争，更是管理风格之间的战争。由加兰蒂亚团队领导的博浪啤酒坚持自己的管理方略：自由开放的办公环境、精英体制以及对更好成绩的执着。由策伦纳基金控制的南极洲啤酒则截然相反，其管理层基本都是打着领带、年纪较长的男人，而且他们只有协商一致才会做出决定。两家公司在20世纪90年代中期的巴西啤酒市场所占份额都约为30%，他们彼此都视对方为自己发展壮大过程中的主要绊脚石。
公关大战，博浪啤酒的“重型火炮”
1990年
整个市场上开始由最初的风平浪静转为波涛汹涌。当时，博浪啤酒聘请了费舍尔•贾斯特斯广告公司为其出谋划策，以便提升自己的生产及分销的效率。
30多岁的费舍尔策划了一场所谓的“啤酒之战”。他进行了一项调查，以便搞清楚巴西人在酒吧通常是如何点啤酒的。顾客的表现被录了像，然后，费舍尔对此进行了研究。他发现大量被访者都会举起食指向服务员表示，他们想“再来一杯冰啤酒”。这是一个简单、直接且全巴西都认可的手势。于是费舍尔据此为其新客户打造了一条宣传口号：博浪啤酒现在是“第一”。
围绕着这个口号，费舍尔制定了各种推广活动。1991年，他为里约热内卢的嘉年华活动创建了博浪啤酒贵宾休息室。这成了备受魅力四射的明星、艺术家、政治家及商人欢迎的地方，他们可以从这里舒适地观看桑巴大道上狂欢人群的游行。不过，要想进入贵宾休息室就必须穿上带有博浪啤酒标志的T恤衫。任何接受报纸杂志拍照或电视网采访的名人，其实都在为这家啤酒公司做广告，尽管他们并不情愿，且没有收费。博浪啤酒的贵宾休息室最终成为嘉年华最受关注的地方，其邀请函也是所有人梦寐以求的。任何没达到相应地位的人都会自动被禁止入内，哪怕他们和公司的所有者很熟。
1989年
美国世界杯期间，观看费舍尔的宣传活动，对博浪啤酒而言简直是一种最美妙的享受。博浪啤酒并非巴西队的赞助商，也没有在转播这项赛事的环球电视网（Globo）和班代兰蒂斯电视网（Bandeirantes）购买广告位，因为这两家电视网已经分别和凯撒啤酒（Kaiser）及南极洲啤酒达成了协议。尽管如此，博浪啤酒仍通过在正赛前的热身赛中进行植入式营销，吸引了大批足球迷关注该品牌。该核心策略的具体办法就是在体育场馆里向观众发放带有“第一”标志的宣传品。巴西《观察》周刊曾刊登了一篇报道，描述了在巴西队为备战4月份的世界杯而与巴黎圣日耳曼进行的热身赛中，这种游击战略的结果。博浪啤酒在转播中出现了34分46秒，而凯撒啤酒则仅持续露出了1分41秒。
在里约热内卢的嘉年华活动上组织贵宾休息室很重要；让球迷们在体育场里举起食指很重要；为了歌手若昂•吉尔伯托（Joao Gilberto），而在1991年赞助由巴西流行音乐运动（称为MPB）的明星表演的大型节目，也很重要。然而，这些组合拳都不足以迫使南极洲啤酒屈服。
“精尖端武器”，薄睿拓的信息收集和分析系统
雷曼说，消灭竞争对手的唯一途径就是从其现金下手。公司需要最好的营销、最好的产品和最好的人，所有这一切无疑都是至关重要的。然而，如果你想铲除你的对手，你得冲着他的现金去。当他口袋里空空如也时，他就完了。
20世纪90年代后半期，博浪啤酒开始建立一个销售系统，它可以分析所有客户的数据。这一系统不是按州或按城市，而是按成千上万个销售点来统计数据。如此一来，公司就能清晰地知道每个酒吧或超市的销售额和利润率。
零基预算，没有退路的“军事行动”
通过薄睿拓创建的市场信息收集和分析系统，博浪啤酒的销售实现了增长。这当然是一个极好的消息，不过，问题依然存在。虽然采取了激励措施，博浪啤酒的利润却在下滑。1998年年初，罗德里格斯意识到要实现利润目标实在太困难了，而这将使个人奖金岌岌可危。如果公司在销售收入方面没有问题，那么拖累利润的问题只可能在成本方面。他细致地梳理了账目后，吃惊地发现，在交通、出行及用餐等项目上花费了太多，这些开支必须迅速削减。
零基预算（ZBB）由此便诞生了。这是一个很彻底的成本控制程序，可预见公司一整年的所有支出。从那之后，任何成本，从投入、出行、手机的使用再到IT的采购，都必须符合ZBB的规定。
1998年是自从加兰蒂亚接管博浪啤酒后第一次没有分发奖金的一年。虽然公司盈利了，但目标并没有实现。在下一年的3月，即传统上发放可变薪酬的月份，没有一个员工获得任何奖金，罗德里格斯和马塞尔也是其中之一。精英体制强调按业绩取酬，这一点是不容妥协的。那些习惯因良好表现而获得多达18个月额外薪水的人不得不继续埋头苦干，并接受在业绩一般时无法获得奖金的现实。失去奖金也会驱使大家更愿意采用零基预算并削减公司成本。
博浪啤酒在市场上势如破竹，并逐渐将南极洲啤酒远远地甩在了身后。总部设在圣保罗的南极洲啤酒正身陷利润大幅下滑的困境中。其利润总额从1995年的1.61亿巴西雷亚尔直线下降到1998年的0.64亿巴西雷亚尔，减少了2/3。当时，南极洲啤酒的主营品牌的市场份额约为22%，而博浪啤酒和太阳啤酒则拿下了49%的份额。通过比较巴西两大啤酒公司的销售及分销数据可以发现，在这场市场决斗中，博浪啤酒胜得非常彻底。一切迹象都表明，赛点将至，是时候让马塞尔及其团队来结束这场比赛了。
握手言和，世界第五大啤酒公司的诞生
—场颠覆巴西啤酒市场格局的交易即将到来，它将缔造出巴西最大的一家企业。这场交易于1999年5月初开始有了大致轮廓。
马塞尔抛出了这个想法：“马尔希，我们联合起来吧！这个世界正在走向全球化，那些家伙已经杀到我们家门口了。”他所说的“那些家伙”主要是指安海斯-布希和米勒啤酒。前者拥有南极洲啤酒5%的股份，后者通过与博浪啤酒达成分销协议，从而使其产品得以进入巴西市场。南非啤酒、来自荷兰的喜力等巨头同样也将它们的目光聚焦在了巴西消费者的身上。
马尔希显然对马塞尔的提议很感兴趣，他答应会与董事会就此进行讨论。
在接触南极洲啤酒的前几个月，博浪啤酒曾差点买下哥伦比亚巴伐利亚啤酒。收购之所以没有成功，主要是因为双方无法就价格达成一致。经过长时间的谈判，博浪啤酒给这家哥伦比亚啤酒公司开出了18亿美元的价格。它希望在签约时支付5亿美元，然后用这家公司的未来现金流支付余款。不过，巴伐利亚啤酒的股东们想要更多：22亿美元以及更短的付款期。马塞尔意识到，这个代价太高了，因为这样的金额和付款条件可能会让博浪啤酒的现金流捉襟见肘。
博浪啤酒不仅得提出一个可以兼顾双方利益的价格，还必须注意南极洲啤酒方面的反应，以及交易完成后如何对外宣布。它得把这一次交易称为“合并”，而非“收购”，虽然它实际上就是收购。直至今天，美洲饮料都没有人把它称为一次收购。
合并后的新公司的控制人必须向监管部门证明，一家超级啤酒公司的诞生并不会导致其形成垄断。最后，两家酿酒商的员工还必须意识到“战争”结束了。曾几何时，两家公司竞争得非常激烈。当时，博浪啤酒的员工甚至被禁止饮用南极洲啤酒，就算是在家里喝也不行。
谈判过程进展很快，且只局限于几个人。几乎所有会议都在GP的办公室举行。
1999年7月1日，即在梦想计划首次启动后的第45天，博浪啤酒和南极洲啤酒宣布合并为美洲饮料公司。
在该交易的最后冲刺阶段，律师、银行家、博浪啤酒的主要代表以及公关顾问几乎没有离开过设立在GP总部的作战室。最终，这笔交易将通过双方公司之间的换股来完成。雷曼、马塞尔和贝托将持有美洲饮料总股份的18.77%（以及46.08%有表决权的股份），策伦纳基金会则将持有美洲饮料总股份的10.44%（以及22.67%有表决权的股份）。双方将各自提名美洲饮料董事会的半数成员。十余位重量级人物在GP办公室见证了该协议的签署。
这是巴西本土公司之间进行的最大交易。这家新公司一举成为世界第五大啤酒生产商，并拥有一些令人印象深刻的数据作为支撑：年营业额为100亿巴西雷亚尔，拥有1.7万名员工，占巴西啤酒市场73%的份额及软饮料市场19%的份额。
反垄断战场，凯撒啤酒全力开火
顺利完成与南极洲啤酒的交易可谓初战告捷，接下来就该想法子获得反垄断及消费者保护机构的批准了。即便拥有超过70%的市场份额，新公司也难以形成垄断或对消费者产生不利影响，但要说服巴西竞争委员会绝不是一项简单的任务。
由于凯撒啤酒的激烈反对，美洲饮料的高管们简直度日如年。凯撒啤酒当时是可口可乐瓶装公司旗下的控股公司，在巴西啤酒行业排在第三位。凯撒啤酒的董事长公开反对这项交易，并不惜花费时间与金钱来破坏新对手的合并计划。在他的指导下，凯撒啤酒准备了一份材料，预测巴西的啤酒行业将步入大动荡的境地。他还资助了一项研究，其结论是美洲饮料的创建将导致8,000人失去工作、政府税收下降及啤酒消费价格上涨。该资料被广泛散发到了国会议员及意见领袖手中。凯撒在另一端也没闲着，它在巴西不同的城市提起了30余项诉讼，以此来挑战这次交易。
美洲饮料开展了大规模的广告宣传活动，以说服公众相信创建美洲饮料对他们大有好处。
1999年11月
争议变得更加激烈了。当时巴西司法部旗下的经济法办公室建议，美洲饮料剥离出售太阳啤酒的所有资产，包括品牌、工厂及分销体系。假如这个建议被反垄断监管机构接受，从美洲饮料的角度来看，这次收购就没有任何意义了。如果达成合并交易的“代价”是要失去一个主要品牌，那两家公司结合在一起又能带来什么优势呢？
2000年3月29日
巴西政府批准了美洲饮料的创立，但也附加了一些限制。最主要的一条是要求美洲饮料将南极洲啤酒所拥有的巴西巴伐利亚啤酒卖给一个单一买家，这一剥离措施将涉及巴伐利亚品牌及其5家工厂。不过，这一救济措施并没有削弱马塞尔、雷曼和贝托的精气神。他们现在已经成为巴西超级啤酒公司的掌控者。
基本上，南极洲啤酒的高管都没能在美洲饮料变得更富有。随着时间的流逝，来自南极洲啤酒的人很少会选择留在新公司的高层。如所预见的一样，博浪啤酒的文化获得了决定性胜利。
前博浪啤酒宣扬的精英治理也被推向了新髙度。公司里的竞争意识得到了恢复，每个人都向往丰厚的奖金以及随扩张而来的晋升机会。当然，所有人最看重的，还是成为公司合伙人的可能性。这家公司的高速发展似乎永无尽头。
2000年12月
出版的《检视》杂志刊登了一篇报道，用“他们牙齿之间的刀”和“他们眼中的火”来强调这个新团队的强势心态。许多员工每天工作超过10个小时，即使周末也如此。他们甚至为了实现自己的目标，愿意搬到任何地方去居住。当时的奖金体系结构是，符合获得奖金条件的员工只有一半的人会拿到奖金。该体系还明确地说明，如果有一些人赢，其他人就必须输。
在任何情况下，超越目标的人往往会得到额外的收入。这家啤酒公司所支付的薪水略低于同行水平的平均水准，不过，高达18个月额外薪水的奖金可以轻松抵消这一点。这个薪酬系统多年来调整过几次，但基本原则不变。员工通常会使用奖金换取公司的股票，公司很鼓励这种做法。而且为防止员工在短期内变现他们手中的股票，公司还会设置一些障碍。现实的做法是，那些使用所有奖金购买公司股票的人可以免费获得其所购的数额10%的股票。问题在于，这些额外的股票在5年后才能出售，而在这段时间之前离开的人，必须放弃他们获得的额外股份。
美洲饮料的利润逐年增加。即使是在没有发放奖金的1998年，它的业绩仍旧很不错。该公司当时已经占领了巴西国内市场70%的份额，所以向国外寻求新的发展机会成了必然的选择。2001年，美洲饮料收购了巴拉圭的塞维利亚啤酒；2002年，公司进一步收购了阿根廷的基尔梅斯啤酒36%的股份。
本部分内容源自克里斯蒂娜·柯利娅的《3G资本帝国》，思募研究中心加以整编和点评，版权归原作者所有。如有侵权，烦请提供版权疑问、身份证明、版权证明、联系方式等发邮件至xiaomu@hyniu.cn，我们将及时沟通与处理。
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