1、同行这家企业销售什么商品或服务获取利润？
洋河股份主要从事两个方面的业务。
主业是从事以白酒为核心的制造、销售业务，同时在酒行业里面进行深度和宽度的拓展，比如：红酒、果酒。
另一方面利用卖酒赚来的钱，与专业投资机构进行合作，开展基金、股权投资。
2、他的客户为何从它这里买，而不选其他机构的商品或服务？
品牌方面：三沟一河，洋河独占两位，在品牌的多样性上面，优势比较明显。作为江淮派浓香的老大，洋河是也是八大名酒之一。因为历史文化原因，绵柔型白酒在江苏及江苏周边省份具有很高的认可度和群众基础，洋河品牌自然也有较高的美誉度，很多人会形成一种买酒就买洋河酒的默契。当然，因为今世缘省内的拓展，也挤压了洋河的一部分市场。
洋河股份的产业分别比较广，东部地区是公司大本营，中部地区有湖北梨花村酒业，西南地区有贵州贵酒，西部地区也成立了西藏第三极，东北地区也宾州酿酒厂。
产品方面：产品差异化发展，采用蓝色为主要色调，在重视颜值经济的市场背景下，洋河的外观设计一直是领先的。强调绵柔。江苏及江苏周边省份对绵柔口感比较适应，一方面是因为地域上习惯趋同，另一方面是洋河近年的全国化优先从近江苏省份开始拓展，习惯培养起来了。当然，很多地方对绵柔口感仍不太适应，需要慢慢培养。
产品线经过清理后，更加清晰和明确，不同价格带上都有洋河的主力产品，主要的大单品是洋河大曲、海之蓝、天之蓝、水晶梦、梦6+。网上有很多黑洋河酒的，但是理性的来说，如果一款酒真的很差，它也无法成为大单品，因此，对于洋河酒的质量来说，我还是有信心的。
渠道方面：洋河是国内酒厂中销售人员最多，地推人员最多的企业，经销商最多的时候超过1万家，经过清理和优化后，现有8238家，省内近2977家，省外5261家。经销商多，那么产品展示的点位，消费者能够接触到产品的地方就越多，推销产品的地方也就越多。洋河在渠道商调整后，在一定区域内，形成一商为主，多商配称的形式，这种渠道方式也是很多大白酒企业采用的渠道形式，主要优势是提高产品的利润空间，发挥经销商的主观能动性和市场积极性，充分利用社会资源，多干多得。让经销商有更多的动力去推销洋河的产品。经销商多+销售人员多+地推人员多+展示点位多+经销商愿意推销+84%的全国广告+16%的地区性广告+各种事件营销→效果不会太差。
市场方面：这里先谈谈洋河的自身建设。早年因为股权三三制的独特优势，激发了洋河人干事创业的激情，那一波人把身家性命都投到了洋河，很多人为了入股，不仅把自己家里的继续掏空了，也把身边的亲戚借了个遍，这种情况下，能不努力干吗？当把工作当成了自己毕生的事业来干时，不会差到哪里去。随着这波老人的年龄增长，已经基本淡出了洋河的核心岗位，必然影响了三三制的威力。
第一期员工持股计划纳入了近5000名员工，占当年员工总数的近30%。董监高从300万至1000万不等，其他员工共同分享剩余份额，除去董监高的员工平均持有18万元。对于公司的核心员工来说，18万元确实不算高，也很难像过去的老人一样把身家性命栓在裤腰带上。而对于张联东、钟雨来说，最多算是锦上添花，不能算是雪中送炭。刘化霜、周新虎手里持有的股份市值远超本次激励数量。所以，想只靠第一期员工持股计划就完全释放员工的激情，还是比较难的。虽然金额不多，好在让员工有了归属感，有了为自己工作的心理，再说有了第一期，那么第二期还会远吗？我们一起期待。
从员工持股这件事情上，我们就能看出洋河股份强大的执行力，说干就干。这是从控股股东到管理层的执行力。
一招不能激发热情，那么我们就上组合拳！
第一招：张联动上任后，大幅度提升了员工薪酬，让原本处于白酒行业中下游的薪酬水平有了质的提升。
管理层薪酬：仅计算在职管理人员，并出去独董。2208-159-203-40=1806万元，1806万元/13人=139万元/人，相比2020年的107.5万元，增加了30余万元，增幅达到29.3%。
销售人员薪酬：106584/5866=18.17万元/人，20年64627万元/5638=11.46万元，同比增长58.55%。
员工平均薪酬：297962/16894=17.64万元/人，20年为14.13万元，同比增长24.84%。
不论管理层，还是销售人员薪酬的上涨幅度都不小。
第二招：制定“十四五”利润增量共享计划，建立系统化宽带薪酬体系，薪酬分配进一步向高绩效员工倾斜。
第三招：加大营销激励，实行高增长、高激励、高约束的考核机制，提升销售人员积极性；
第四招：加大年轻人才培养，给年轻人更多的发展机会；增进与员工沟通。
如果说员工持股计划只覆盖了约30%的员工，那么涨薪、利润共享等措施，就是覆盖了所有的员工。通过这一套的组合拳，员工的收入由自己决定，必将提升整个团队的执行力。
再说说谈谈从上至下的专业性、主观能动性和执行力。
洋河在面对不同的市场环境，不同的政策背景下，迅速调整市场策略。早期学习口子窖的“酒店盘中盘”模式，后来因同行照搬该模式导致酒店费用上涨，再加上自带酒水习惯养成和酒店营业数量的下滑，洋河立即调整为“商务人士团购”；在4万亿投资的大背景下，政府投资力度空前加大，立即调整为“政商团购盘中盘”；在2012年限制三公消费背景下，立即调整为“社群盘中盘模式”；在2016年看到未来商务消费的高端酒需求增加后，重点发力高端梦之蓝系列；2019年渠道出现问题、经销商积极性不足的情况下，用刮骨疗伤的决心开启了渠道、产品的改革。
从这些历史上，我们看到了什么？我看到的是：强大的应急能力、精准的市场判断力和专业性、脚踏实地的执行力、敢于直面问题刮骨疗伤的魄力。
也就是说，每次洋河都有找准市场的切入点，知道市场在哪里，知道怎么把产品送到客户手上。
3、为什么其他资本没有提供更高性价比的商品或服务，抢占他的市场份额或利润空间？
产品的差异性明显，很难在同一标准版进行对比。白酒行业是一个看起来产品同质化，但差异化明显的行业。同质化在于都生产白酒，要不浓香，要不酱香，要不清香，就那么几大香型。
差异化明显体现口感、文化、认同感上。每个品牌的白酒采用不同的粮食、不同的工艺、不同的大曲，再加上不同环境下的不同微生物群作用，酿出来的酒的口感是有明显差异的。
白酒行业的地域特点鲜明，这样也是许多地产酒生存的土壤，因为受众长期饮用一种口味的白酒，形成了一种习惯，一种认同，如果换一种口感的酒，就会很不适应。这种认同是对习惯的认同，是对品牌的认同，也是对周围饮酒氛围的认同。
洋河的主要市场集中在江苏及江苏周边省份，这些地方有很多的消费者认同洋河的酒体风格。当然，国内的名酒会有这样的粉丝。因此，白酒是一种自带文化属性产品，很难用生产成本去量化它。
即使会出现更高性价比的其他名牌产品，还需要在口感、饮后舒适度上有较大的优势情况下，消费者的习惯才会真正改变，何况洋河的优势就是饮后舒适度。
出现这些更高性价比的产品后，还需要面对洋河高达6600余人的销售团队，超过3万人的地推人员，超过8238家经销商的进攻。要知道洋河的销售团队是执行力超强的团队，在经过员工持股计划、大幅度涨薪、利润增长共享计划的激励下，执行力至少不会下降；这8238家经销商，是洋河经过优化后，从超过10000家经销商里筛选出来的，没有战斗力，没有资源，没有认同感的经销商已经不在此列。想在虎口里拔牙，不是一件容易的事情。
4、假设同行挟巨资或者其他产业巨头挟巨资参与竞争，该公司能否保住乃至扩大自己的市场份额？
下面开始假设，巨资想要在白酒领域大展身手，最可能怎么做？
最好的选择就是收购发展相对滞后的名酒，比如：西凤酒、董酒、武陵酒、黄鹤楼酒、宝丰酒、宋河粮酒。这些相对滞后的名酒有一定名气，又有一定规模，还有现成的技术人员、酿酒人员，这样有基础的企业，更容易发展起来，何况还有中国名酒这样的金字招牌。
要抢占洋河的市场，需要有足够的产量、老酒，优秀的技术团队，狼性的销售团队，大规模的经销商。短时间内产量和老酒很难提升，优秀的技术团队早已被其他大厂招至麾下，那必须不惜代价去挖墙脚，那巨资可以开高薪，大厂就不可以开吗？狼性的销售团队，需要优秀的管理和发自内心的内生动力才可以实现，况且数量巨大。
那么如果是同行挟巨资来抢份额呢？
参考洋河前高管朱伟，作为同行，他的市场能力在洋河得到了充分的证明，也获得了市场的认可。作为背后金主，也是和洋河的股东江苏综艺，算是对白酒行业了解颇深的企业，实力不可谓不强。收购贵州醇、青酒、枝江酒业等知名酒企，喊出3年40亿，5年80亿，10年300亿的口号，三年过去了距离40亿元相差甚远。
那如果是和洋河同级别的X酒企挟巨资来抢市场呢？双方有产能，有名气，有规模，有市场。那为什么会只针对洋河呢？在没有抢占完中小酒企的市场份额的情况下，大型酒企之间的战争无异于让其他大厂坐收渔利。目前来看，大型酒企之间短时间内，并不会大范围的做这种两败俱伤的事情，获得同样利益的情况下，为什么要选择更加难的方式，而把更轻松的市场拱手让给第三人？大型酒企之间都会很默契地去占领“软柿子”的领地，因为这样市场的反作用力会更小。需要多少年来消化这些领地，谁也不能准确地给出答案。
总结：按照老唐的思路，通过回答这四个问题，看自己是否读懂了洋河。其实，我也不知道自己读懂没有，但是可以确定的是，我比过去更懂一些了。
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