昨天海底捞一纸公告引起业内轩然大波，各大媒体以及股吧都在纷纷议论海底捞，认为海底捞遇上大麻烦了。有些不嫌事大的朋友，甚至喊出了海底捞可能走某些过往企业衰败的老路，各种担忧都在。
作为一个持续关注海底捞，且调研过上百家海底捞门店的朋友，我看到这个公告的时候，我的观点是：这将会是海底捞本轮反转的开始！观点非常明确了，下面我要做的就是说一说我的几个理由！其实结合资本市场的反映，我们也可以看出。海底捞关停300家门店不是海底捞进一步恶化，而是反转的开始。11月5号连续弱势的海底捞开盘后，一路有资金进行拉升，截止收盘不仅没跌，反而还拉升了5个多点。要知道，我们只是随便写写文章。资本市场上的资金可是实实在在在用钱投票！
海底捞作为国内连锁餐饮的龙头企业，相信大家没有任何争议，而且过去被大家传的非常神，存在过于夸大企业能力的一面。
海底捞过往的故事很多，我相信大家都知道，我就不过多科普了。我们从上市开始说起，海底捞上市前，创始人张勇是想明白了企业怎么实现稳定性扩张，然后才去启动上市的。我们大家都知道，上市后资本会推着企业走扩张，那么张老板不可能不知道，不仅知道而且早有准备。
那么问题来了，为什么如今海底捞一纸公告认为坦诚自己有失误，然后准备一口口咽下苦果呢？
1、公司为什么要扩张？
公司上市后必然要扩张，而且一直在扩张，这里面一方面有张勇上市后面对资本的压力，另外一方面还有张勇对于老员工双手改变命运的承诺，以及带领员工共同富裕的责任。单纯看张老板，即使不上市，不去资本市场，钱也够了，荣誉也够了。但是有一个创业初期的承诺或者梦想还没有实现，那就是带领更多的员工致富。
那么怎么才能让更多的员工和自己一样致富呢？答案只有一个：更多的店长，更多的管理员，更好的收益。
海底捞上市以前，储备了很多的人才，有些早就具备当店经理的人，一直没有合适的机会去独挡一面，但是都在等待机会！如果长时间得不到提升，那么海底捞内部将会出现人才内卷，不利于内部管理以及企业价值观。
以上大家大概明白了，为什么海底捞上市后在急速的扩张，以及为什么要扩张。
海底捞的扩张并不是20年才开始的，公司上市之后一直在加速开店，包括19年公司一直在加速开店。20年是因为受到了疫情影响，对于整个行业的打击非常大，作为龙头企业海底捞进一步加大了自己的扩张步伐，期望在行业低谷期扩大规模而已。
所以我们看到的是20年疯狂的扩张开店，以及21年上半年刹车没刹住而带来的扩张。
2、扩张之后究竟有些问题呢？
正常情况下的扩张，肯定问题不会很大的，问题出就出在加速扩张！
1）部分门店选址不合理
平心而论不论什么企业，一面要扩展500多家门店，相当于一天都要开1.5家门店，而且动不动还就是1000平米以上的大店，如果你是选店的负责人，你会不会犯错？这个问题是毫无疑问的，一定会犯错，而且有些错犯得还挺严重的。
举一个例子，怎么选址最快？还能够基本确定客源还不错，而且还可以说服领导？答案：在原有的海底捞门店附近选择，哪一家门店生意特别好，那么说明这个圈子消费强劲啊，我就在他旁边开那不是挺好。开一家生意还好，那就再开一家，再开一家。当然还有其他的问题，这些我个人认为都是正常的，而且管理层也预想到了，会有部分不合理的。
管理层容忍部分不合理选址，其实目的就是一个，要在行业低谷期实现企业的战略目标：冲锋！至于冲锋的原因，我在前面已经说过了！
如果选址有问题，那么有些什么后果呢？本身有可能附近就没有什么客源，也就是说，不论这个门店员工怎么努力，门店都不可能赚钱，因为确实附近范围内没客源。第二种是什么呢？附近确实不错，但是容量有限啊，之前一家赚钱，开了两家也赚钱，但是开到三家四家可能大家一起赔钱！
2）管理员工跟不上，不够用了
公司公告里面也说的非常清楚，优秀的店经理不够。不得不说海底捞确实和张勇性格差不多，发言没有套路，感觉公司就没有公关团队一样！
不过公司说的是非常真实的，这与我走访过的不少门店得到的答案是一致的。而且不仅仅是店经理不够用，而且大堂经理，后堂经理，甚至是海底捞的担当们也不够用了。企业培养人才是很难的，尤其是餐饮企业，本身就很难吸引到人才，海底捞大部分员工学历本身都不太高，之前优秀的人才都是属于实打实的做出来的将军。举个简单例子，你在高中生里面选100个人也许能选到5个人才，但是让你从大学生里面挑，你可能能选到20个人才。所以海底捞虽然员工总数高，但是能够选到和培养出优秀的管理人才，其实也是非常难的。
管理员工或者骨干员工不够带来的后果是什么？管理不好，那么整个团队的业务能力以及战斗力都不足，甚至存在一些浪费现象，也就是本身门店选址没问题，依然可能造成赚不了钱。甚至造成员工流失率过大，门店不断在培养新人，然后新人不断在流失。以前的老门店，核心骨干多团队稳定，新员工进来很快就跟上了节奏，然后快速融入氛围，但是新门店如果老员工不够，不仅业务不熟练，而且有可能新员工不积极反而把老员工也拉胯了，整个团队散发的都是不好的情绪，所以一直流失率大，而且业务能力很难提升上来。
管理员工以及核心骨干不够用的，最直接后果就是本来该盈利的门店，有些也不仅不盈利反而亏损，而且因为管理水平和业务能力的原因，导致服务不到位，进而伤害了海底捞的金字招牌。很多朋友最近去海底捞，应该都有感受到海底捞服务质量的下降，不仅不用担忧过度服务，而且还需要呼叫服务员了。
3）疫情影响比预想的严重
这一点上，疫情确实对海底捞门店影响挺大的，时不时出来疫情的消息，导致外出就餐的人变少，尤其是对于新门店影响特别大。坦白说，这一点不仅仅超过海底捞海底捞管理层预想，应该超出了很多人的预想。包括我个人投资影视传媒，我也低估了疫情的影响，导致今年全年白干一年，虽然没亏钱，但是失去了很多机会，机会成本很大！
疫情这个我就不多说了，反正只能期待好消息吧，比如昨晚辉瑞的药品的消息也是好消息，还有一些其他的消息。
问题我们讲清楚了，那么为什么说关停300家门店是海底捞反转的开始呢？
肯定不是说周五股价涨了，我就认为未来还会继续涨，甚至以此作为理由。
核心的理由：
1、门店收缩后，毫无疑问部分区域内密度有所降低，海底捞门店的翻台率将会提高。翻台率对于餐饮企业的意义，很多人有说的很清楚了，我就不在多说了。也就是说，有可能关停某家门店后，周边有可能就有2-3家门店开始转为盈利。
2、门店收缩后，海底捞对于人才的压力就没有那么大了，还欠缺的店经理可以下来继续培养，然后优秀的店经理上去。包括一些门店收缩后，下来的人才还可以分发去周边门店。进一步提高周边门店业务能力。
3、不少朋友担忧说，公司不是说不裁员吗，那么门店少了，总收入必然下降啊，人员还是那么多，难道不应该亏钱吗？根据我的调研情况，海底捞目前整体90%门店员工都是不足数的，尤其是特别缺乏老员工和优秀员工。同时新员工和其他企业一样，自然流失率是比较高的。所以，最终我们可以看到的是，不仅仅成本不会上去，反而解决了人力压力，同时还能够进一步提升周边门店的服务水平，兑现公司说的笑脸依旧在的承诺！
4、以上情况逐步兑现，海底捞还可以守住自己的品牌力，不存在大家担忧海底捞的品牌逐渐迷失自己。
5、以上情况逐步兑现，大家就不会进一步看到海底捞品牌力的下滑，人才的严重不足，以及部分门店选址不合理以及高速扩张带来的翻台率下降，盈利水平的下降问题。
海底捞在持续解决了很多问题，尤其是企业数字化转型升级，以及供应链管理。
1、如何开出更多的连锁店？
必须解决标准化和复制问题，核心点之一就是完成数字化升级改革。海底捞在这些方面布局比较深，比如配锅机不依赖厨师就可以完成锅底配制，还确保口味一致性。海底捞将很多的大量依赖人的经验的，转化为自动化可批量复制和机器，标准化了就容易复制了。
2、管理难度大？
1家店好管，那么给你10家，100家，1000家呢？海底捞在这些方面也是早有准备，企业布局很早，业务数据全部自动存储与分析，用管理工具完成海底捞业务融合与数据可视化。一方面依赖人力管理，另外一方面根据数据做好企业精细化管理。
3、改变餐饮成本结构？
餐饮很大一部分成本就是人力成本，海底捞虽然以服务见长，但是在人力成本上也是需要进行管控的。可以遇见的未来，人力成本会越来越高，未来机器不贵，但是人会很贵。海底捞在很多大家看不见的地方，利用新技术持续省人工，或者将工作变得更加容易，减少对于人工的依赖或者降低员工工作强度。
4、增加用户粘性？
海底捞全新的超级app链接线上线下会员，用户不到店也能触达用户。
海底捞目前最大的困境，并不是复制遇到了多大的问题，最大的问题还是管理人才不够用了，以及部分门店选址不合理，本次收缩后剩下门店的人员能力将会得到很大的优化，同时客流也会得到很大的变化。拳手收回来，不是说手臂被折断了，而是继积蓄力量后更好的出拳，停下来合适时机然后再冲锋。
作为一名持续关注海底捞的投资者，而且调研过上百家一线门店的投资者，我个人还是非常看好海底捞，并且坚信关停300家门店，将会海底捞反转的起始点！
阵痛是有的，但是收缩整理后，我们还会看到神一样的海底捞，并且海底捞扩张的步伐也不会永远停滞，无非爬坡怕累了，停下来修整修整然后继续冲锋！
经营企业和我们炒股其实一样，不要寄希望于一家公司一直孟拉，那样是不长远的，能懂得进三退一然后再冲锋，其实是非常好的哲学。
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再补充一下为什么海底捞要保持不断的扩张新店：
海底捞被外界普遍知道的核心竞争力以及差异化就在于，海底捞具备近乎“变态”的服务！威慑么靠着服务能够成功呢，原因是在于海底捞的创始人团队从国外的小费制度中找到了服务的价值，服务对于顾客来说非常重要。然后又发现了国内对于服务的定价是低成本的，然而低成本的服务却可以带来高价值，最后形成了核心价值体系即服务，尤其是对于70-80年代的顾客。
那么海底捞是如何维持这么好的服务的呢？海底捞的服务当然靠的服务员，以及一切面向于顾客的一线人员。然而餐饮企业的特点决定了，它本身也是劳动密集型，尤其是海底捞这样的，对于员工的密度更是比普通的餐饮门店高。
那么如何管理好员工，让员工持续不断地保持激情去服务好顾客就成了关键！一方面是因为早期阶段国内昂贵的是生产资料，劳动力成本是比较低的，只要略微比市场上多一点钱，对员工适当更好一些，就能够让员工付出超额的服务来回报顾客。海底捞的考核依据为什么是“员工满意度，顾客满意度”，那是因为只有员工满意了，员工才可能服务好顾客，顾客才可能满意，满意了才可能持续消费。
光靠多一点薪资和更好的宿舍就能够持续激励员工吗，答案显而易见的是当然不能！那么对于管理好这么多员工，让员工持续保持激情，就需要建立一套很好的制度，通过制度让员工愿意持续付出。毕竟服务员的服务质量是很难被量化的，难以量化就会增加管理难度。海底捞创始人设计了一套类似于“商鞅变法”般的军工激励制度，只要你付出努力，你就可以快速获得升迁，升迁到一定程度，比如做到店长以上，你就拥有了分红收益权。而且海底捞不论什么管理岗，基本不从外部聘请，都从内部进行提拔，靠“军工”提拔。在海底捞，服务员的晋升速度非常的快，只要做得好，从服务员升级为店长的平均年限仅为4年，而一旦到了店长以上基本上就没有什么流失率。海底捞的首席执行官也是从服务员做起的，而且所有员工熟知的管理层以及高管都是从基层升迁上去的，大家想想海底捞员工怎么想？当然是努力加油干，多多学习，多多努力，甚至多培养下属，这样子自己就可以有机会做到店长以上，或者具备更高的收益权。尤其是家族制度更是利益绑定的一种制度，就是激励大家都做好服务，积蓄人才能力，门店达到A级以上去对外扩张，然后进一步做大收益权。是不是有点类似于秦国的军工制度了，一切奖励和提升按照敌人人头数进行考核，激励不断扩大战果，战士们都有奔头，都能够看到美好前途。
这个制度非常好，能够保持员工的持续战斗力，但是有一个缺陷，就是必须持续扩张，只有持续扩张才能打开上升通道！只有保持上升通道的畅通，才能够确保这一套制度的正常运行。海底捞的服务员之所以如此努力的服务，是因为他们有着当店长的梦想，而海底捞的企业文化想要维持，也必须满足服务员当店长的梦想。这样才有人相信企业文化“双手改变命运”，如果员工看到使劲付出，也没法改变命运，那么对于的“服务质量”可能就没法保障了！
那么海底捞的问题就变成了，海底捞还能不能持续扩张，什么时候停下来扩张的步伐，如果不扩张，海底捞靠什么来维持这一套制度体系？
我之所以说海底捞收缩计划出来后，海底捞可能迎来短暂的反转，那是目前海底捞人员缺乏以及店址选择错误的危机比较大，疫情影响也比较严重，如果这几方面改善，那么海底捞的财务数据以及服务质量等，中短期内都会得到很好的改善！
但是对于海底捞的未来，我们还需要看到海底捞更多的努力，以及其他的竞争力，接下来我还会持续更新一些想法！
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海底捞到底还行不行？
有朋友始终很担心海底捞，觉得海底捞完全不行了，关停20%门店然后立马还说要配股，是不是现金流快断了，是不是企业要倒闭了之类的。下面，我们仔细说一下海底捞的其他几个布局！
首先海底捞本次关停300家门店，不是活不下去了，不是马上要倒闭了。帐面上还有几十亿！那为什么还要拿更多的钱呢？
其实要谈本次收缩的核心目的是什么？
本次拳头收回来，主要还是为了积蓄力量，等待再次扩张打出去，因为也必须打出去。目前的形势是，疫情短期内无法预知结束，那么活下去更重要，尤其是相对体面的活下去，而不是硬撑着！不论资金还是人才上，海底捞还在继续做着再次打出去的准备。
海底捞的局优势在哪里？
市面上大家普遍谈到了海底捞的服务优势，但是其实海底捞的局在于，海底捞构建的三角架构！蜀海，颐海，海底捞！大家都看懂服务，看到底料的时候，海底捞还有一张王牌其实已经长大，那就是供应链端的蜀海！海底捞的业务只占蜀海的30%多了，说明蜀海在其他餐饮企业的业务开展得也非常不错。至于供应链的价值，我就不多说了，相信很多朋友都比较清楚！背后的这个三角关系，其实很多时候很方便操作的，而且为海底捞的后续的策略提供了不少可选项。
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海底捞的一个隐忧！
海底捞即便本次拳手收回来之后，海底捞还能够再次发起冲锋，但是终究还是遇到天花板的问题，尤其是海底捞确实也不便宜！根据中外餐饮企业的特性来看，凡是中高端餐饮品牌是不能能够大规模扩张的，真正能够高密度开起来的餐饮品牌都是肯德基麦当劳这样的廉价餐饮，甚至就是一些快餐店。原因也很简单，中高端餐饮对于大部分普通消费者来说，不是经常消费的！
那么海底捞怎么做？降价吗？本来成本就比较高，降价的话进一步降低利润，利润降低了更不好维持服务了，如果还要维持高服务，那么基本上开销过大，赚不到那么多钱，投资回报率也降低了，要想再讲故事扩张就难了。
如果不能冲锋，前面已经分析过了，如果海底捞不能冲锋，那么也很难维持之前那一套机制，它的服务水平也要下降，这个就有点伤到品牌的核心价值了。
我谈一谈我个人的思考，关于海底捞接下来的操作路径？
1、从天津狗不理包子事件，看到消费群体的变化，调整自己的核心竞争力重心？
天津狗不理包子相信大家都是知道的，为什么现在没落了呢，其中的核心原因是，优势不是优势了，但是还维持了高价！
狗不理包子，最先开始之所以成功就是因为采用了较多的肥肉，食材非常扎实，选用的价格相对更高的肥肉，深受那个年代的消费喜爱，因为大家都比较穷，所以肥肉是好吃的，根本不觉得油腻，而且定价也不高，所以就非常火爆。但是到了现在为什么出问题了呢，主要的原因就是它为了保持口味还是维持了略多的肥肉，有些油腻，现在的消费者大多都已经厌恶油腻了。然后狗不理包子呢，在价格上却维持了较高的定价。
对标海底捞思考：以前的消费者可能没那么在乎口味，大家都觉得好的服务是稀缺的，毕竟很难有其他人对自己想的这么周到。然而目前呢，新一代的年轻消费群体人，貌似不需要那么多的服务，并不认为那是很好的，有些时候反而觉得不舒服。所以需要思考的就是，服务的重要性还有那么高吗？有没有必要为了过高服务去增加经营成本和管理成本！
需要着重关注新时代下，消费群体的体验和感知，否则会不会就是下一个天津狗不理？
2、宝洁的多品牌策略有什么启示？
海底捞的品牌，对于消费者的烙印已经非常深了，那就是服务员“极致”的服务，别的好像没有什么烙印了，如果非要有的话，就是大家都觉得有点贵了！
海底捞在品牌策略上是怎么操作的呢？海飞丝主打去屑，飘柔主打柔顺！不指望依靠一个品牌或者一个价值笼络店所有的消费者，因为那显然是不可能的。
对标海底捞的思考：海底捞的极致服务对于部分消费者来说是非常好的，他们也愿意付出较高的价格！但是对于另外一群消费者呢？显然从目前海底捞扩张后的数据来看，显然海底捞品牌策略对于这一部分消费者已经覆盖得差不多了，空间非常有限了，再这样下去，很难扩展新店了！！
那么是不是可以考虑结合目前的差异化消费者，孵化第二品牌？尤其是要考虑“平民化”消费，之前看过张老板的讲话，他对于平民化消费理解很深刻，但是目前的海底捞品牌已经在消费者心中不是平民化品牌了，基本属于中高端了！烙印很难改变，海底捞降价也不现实！那么有没有可能挖掘新的核心价值，打造一个平民化餐饮品牌？毕竟海底捞背后还有上下游产业链优势，以及自己的企业数字化成果，相信还是有机会突破的。