三、 集中资源发力突变性机会
公司进化与资源的调配有重大关系。在资源调配这一点上，公司与大自然有很大区别，大自然中的不同物种，同一个物种的不同个体，都在疯狂地争夺自然资源，如阳光、水分、交配等等，竞争的游戏规则很简单，就是强者胜出弱者遭殃，有些物种的基因某个时点可能出现了一些小的改善，长远看会提升物种的竞争力，但是，这些小的改善刚开始时相当弱小，可能还没来得及突变就在竞争中无情地被扼杀了，另外，基因突变是个纯粹的自发的过程，不存在资源有意识有组织的倾斜，这两点是自然界里基因突变非常困难的重要原因。而公司就可以解决两个问题：
第一，创立生态型组织，扶持创新业务。一个企业的资源是有限的，在不同阶段合理分配资源，是管理工作的重中之重。马化腾说得好，“如果一个企业已经成为生态型企业，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。”创新业务在萌芽状态非常脆弱，前途未卜，公司管理层要有忍受亏损的准备，拿出合理的资源支持它的发展，如果发现成长势头好，就可以予以更大力度的支持。帮助创新业务度过最初最脆弱的阶段，会大幅提升创新成功的机率。
第二，对于重大的突变性机会，要有预见性，并且敢于投入全公司最重要的各种资源，以巨大的压强组织攻关，任总的说法是“要采取多路径、多梯次和饱和攻击”，力求突变。华为诞生之初在通讯领域是非常弱小的，而竞争对手实力极为强大，光专利门槛就高得难以想像。任正非说，“华为坚定不移２８年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻，现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火，饱和攻击。每年１０００多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近６００亿元，市场服务５００亿元到６００亿元，最终在大数据传送上我们领先了世界。”
数年前腾讯在推广微信的时候，阿里在推广手机淘宝的时候，都曾动用了公司基本所有资源技术攻关并全力推广，终于在移动时代各自拿到了属于自己的船票，实现了一次突变性的进化， 这次进化可谓性命攸关，如果失败了，腾讯阿里可能早已崩盘了。
今天阿里又面临重大的突变式的发展机会，今年初阿里宣布打造“阿里巴巴商业操作系统”，把积淀了二十年的数据、算法和技术能力进行输出，帮助传统企业在品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术等11大商业要素，全面实现在线化和数字化，这是中国商业的一次重大革命，如果成功，阿里会发生质变，阿里正聚集公司全部资源全力推进，但这需要数年之功。
腾讯商业方面的数据、算法的积淀不如阿里，但也有很多非常独特的优势，而且潜力巨大，最好的例子就是广告，条件好得难以置信，可谓万千宠爱集一身，但十几年来一直卖得不太好，为什么呢？其中一个主要原因是精准度很差，收费又贵，广告主不愿意投入，能否解决？能，对用户从更多维度更精准地画像，并提升更好的广告匹配算法。我在去年八月写的文章《全面反思腾讯的战略》提出了一些解决问题的建议，但时至今日，并没有看到什么大的改善。马化腾在去年11月有两次回复了文章中有关数据和算法的质疑，其中一次是在朋友圈，他是这么写的：
腾讯的各种数据目前还是如以往一样作为各BG的私有财产。腾讯的数据与阿里的数据有显著不同，有很多社交的数据，由于隐私的问题，马化腾对数据的利用非常谨慎，这是对的，但是不应该无所作为，应该做的是制定数据利用的框架规则：什么数据可以用，什么不可以用，什么数据可以整合，什么数据不可以，对数据脱敏（数据脱敏是指对某些敏感信息通过脱敏规则进行数据的变形，实现敏感隐私数据的可靠保护）制定什么规则，不同业务部门接触数据的等级安排等，这才是真正地保护隐私，同时又能合理利用数据。
美国对隐私保护比中国强很多，政府已经完成了Facebook数据泄露事件的调查并已经处理完毕，建立了隐私保护新的规则，Facebook发展又重上正轨，看最新的财报，广告增长仍然很强，充分证明了合理利用用户数据进行深度分析，推送精准广告的商业模式完全可行，而且前景非常好。腾讯社交广告的商业模式和Facebook基本一样，腾讯广告做得不好，要反省思路和能力，而不应该找任何借口。腾讯可以从这个案例中学习很多宝贵的经验。多维度海量的数据是腾讯最宝贵的资产，是腾讯未来持续进化的源泉。我们不能因为隐私的问题就因噎废食，只求保持现状就算了，这是一种不思进取的自废武功的行为。当然，我也深知改变并不容易，因为涉及到根深蒂固的各种利益关系。
至于腾讯的算法，和数据有否有效整合没有太大的关系，即使如现状四分五裂，光是深度分析微信一个产品的数据，就能极大提高流量的变现效率。算法最重要的产品有两类，一类是搜索算法，第二类是推荐算法，第二类现在特别重要，是很多互联网产品能否成功非常重要的技术支持，腾讯目前两种算法的技术都不太好，除了社交广告卖得不好，最近几年腾讯多款新老产品表现糟糕都与之有重大关系。
字节跳动的成功，证明了产品设计理念已经进化到2.0版本的“大数据深度融合并挖掘+精准分发算法”驱动的新阶段，已经超越了腾讯当年1.0版本的“用户体验”驱动的原始阶段，这是一个质的飞跃，是汽车和马车的关系。这两年腾讯为追赶抖音，匆忙推了一大堆新APP,不算微视，还有闪咖、QIM、DOV、MOKA 魔咔、猫饼、MO声、腾讯云小视频、下饭视频、速看视频、时光小视频、yoo 视频、音兔、哈皮等十几款，但都迅速石沉大海，连个响声都不曾响起，我觉得和设计理念落后有直接关系。腾讯要迅速升级设计理念了，否则后果不堪设想。力求算法有重大突破，毫无疑问是腾讯突变式发展的机会。为什么不可以从今日头条、Facebook、谷歌、百度、MIT、斯坦福等花重金挖来最好的技术专家联合攻关，力求突破呢？我想花的钱，会比每年花一千几百亿做财务投资少得多而且对提升核心竞争力好得多吧？
临门一脚但总是射不进门的不止广告，金融也是，微信支付做得非常好，按道理又一个蚂蚁金服就要诞生，但是，这么多年来，一个支付还是分为三个部门各做一块，做理财的理财通做得不温不火，管理规模远逊于蚂蚁金服，保险、征信等还很弱小，所幸微众银行做得不错算是亮点，各金融业务各自为战，互相提防，数据各据已有，业务无法形成合力，人才资源方面，腾讯内部主要还是一批原来做互联网产品的中层转行做金融，并没见引入什么高端金融人才（作为对比，阿里从传统金融行业挖来了很多非常资深的高管），我有一个在大基金做中层的朋友说他和理财通的人沟通基金发行，感觉对方并不专业，不如蚂蚁金服。
把腾讯所有金融业务加在一起，和蚂蚁金服相比实力还差得很远。一定要把这些业务组建成一个金融集团才可以协调吗？不是的，只要想有的是办法。令人困惑的是对这种现状管理层好像也不着急，是不是通过微信支付多收点手续费就很满足了？没想过和蚂蚁金服一争雄长吗？难道不需要在业务整合、人才引进等方面做些努力吗？时至今日，被无数人看好的腾讯金融，潜力仍然巨大，但我觉得现状最多只发挥了百分之一二十的潜力，如果仍然如此不思进取，这些潜力就永远只是潜力。
前面我提到微信搜索如果做得好，是有可能颠覆百度的，这是一个千亿级别的生意，有可能是腾讯极好的一次进化的机会。我把这个意见说给腾讯一位做技术的大神级别的朋友听，说得兴高采烈，他说他非常赞同，但是，不可能，一是腾讯做过搜索，技术没过关，失败了，怕了，马化腾说不玩了，再重来一次，投入巨大，信心何来？二是还要组建一次强大的地推兼销售团队去卖广告，这活太脏太累，腾讯干不了，腾讯已经习惯躺着赚钱了，算了吧。说得我无言以对。一切都在变化，在腾讯重新生机勃勃的那一天，我相信还是会考虑我这个建议的。
公司促使开放也好，促使打破稳定也好，都是为突变式发展做准备的，但最后的这一步，是一个从量变到质变的过程，要整合各种资源，要进行各种强攻，难度非常大，对管理层能力是巨大的考验。突变式机会，有的公司能抓住 ，有的就是抓不住，为什么？很多原因，最重大的原因，我觉得就是熵减的能力。
四、小结
以上详细阐述了熵减三法则。根据大自然运行总结出来的熵减理论，以提升活力为着眼点，从而全面提升企业的核心竞争力。在管理科学领域提到热力学的熵减理论的，有彼得·德鲁克和迈克尔·波特等管理等大师，但是，他们都没有深入，华为对这个理论进行了深入的研究，并据此制定了系统性的管理措施，事实证明效果非常好。这一次美国制裁最能体现华为实力，华为以一己之力，应对美国芯片全产业链的封锁，与世界上最强大的国家直接对抗，并越战越勇，足见其核心竞争力是何等强大，整个公司面对死生强压众志成城，斗志昂扬，又足见公司活力是何等惊人。华为的实践，是管理学的革命，是世界级的管理创新。
自然界里的基因突变，时间会非常漫长（数百万年甚至数亿年），有极大的偶然性和不确定性。而公司，作为一个人工控制的进化系统，如果能实施合理的熵减措施，就有可能很大提升突变的概率，并同时缩短突变的时间，这是熵减理论在现实非常重大的意义。
我们从进化这么高的高度去看公司，是上帝视角，回到人间，直面赤裸裸的人性，百般艰辛。公司实施熵减三法则，说来容易做来难，因为熵增是必然发生的，活力是必然丧失的，而熵减是一种逆向用功，把必然丧失的活力给重新激发，提升上去，这是逆人性的，谈何容易。更糟糕的是，把活力提升上去后，过段时间它又会慢慢丧失，我们又要再一次提升它，没完没了。就像一锅热水，过一会它就凉了，我们用火烧，它又热了，但没多久，它又凉了，只能再用火烧，没完没了，两者的道理是一样的。
看了很多关于华为的书，很感慨，以熵减理论而构建的华为管理体系，确实极为强大，促使华为在短短三十年间，进化了很多次，取得了令人难以置信的成功，但是，这套管理体系非常残酷，身在其中的每一个人，都是这个极为庞大和高效的进化机器中的一颗渺小的螺丝钉，无论何时松脱了，马上就有替补的接上。你内心必须极为强大，你必须每天给自己打鸡血让自己充满斗志，因为有大量新业务、新技术逼着你快学，有大量非常聪明非常饥渴的年轻人不断涌进来威胁你的位置，一个战壕刚打完战你又必须马上跳入下一个战壕，内部赛马竞争可能比与竞争对手竞争更加惨烈，每年各种业绩排名让你彻夜难眠，一旦你真的松懈下来，很快你就不得不和这个高速运转的进化机器告别。白天你激情万丈，午夜梦回，柔软的内心战战兢兢。只有最坚定的奋斗者才可以生存，你，准备好了么？
华为的员工痛苦，任正非痛不痛苦？他非常痛苦，2001年华为居全国电子百强首位，任正非写了《华为的冬天》，他说“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去......”，并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来，各种机制、管理等正面临危机……”，他曾经患有严重的忧郁症，多次要自杀。熵减是好，但是组织实施的领导人的压力非常大，可能是员工的很多倍。为什么呢？因为他也是人，他也会松懈，他也要给自己做熵减，把必然丧失的活力反复激活，同时，他还要绞尽脑汁给十几万华为人做熵减，把他们必然丧失的活力反复激活，他能不累吗？他压力能不大吗？你野心勃勃，你也要创建一家102年的企业，知道意味着什么吗？意味要做无数次大大小小的熵减，意味着你将非常痛苦，你，准备好了么？
既然员工也痛苦，领导也痛苦，那大家为什么还要在一起这么痛苦地努力呢？收入只是一方面，更重要的是，他们相信，他们正为一个伟大的使命而奋斗！痛苦算得了什么？正是这种使命感，让他们愿意承受这种痛苦。每一次征战胜利时，在欢呼中他们享受一种非凡的成就感，这是一种类似宗教的体验。凡是不相信的，都已经离开，坚持下来的，都很坚定，这是一种神奇的精神力量，中外那些伟大的企业，都有类似的特征。他们在痛苦中忘我工作，把个人潜力发挥至极限，同时推动公司快速进化。
任正非的这篇小短文描述了这种痛苦，他说熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。
熵减能力弱的公司，走着走着就散了，熵减能力强的公司，公司总是充满活力，这样的一种能力，我命名为“熵减力”，熵减力决定着公司的活力，公司的活力决定公司的生死。
熵减理论的适用性如何？熵减理论的目的是全面激活公司的活力，缺乏活力的公司是不可能持续成功的，从这个意义上说，所有的公司都可以借鉴熵减理论来指导实践。华为的一些独特条件，例如进入的通讯行业在全球市场规模很大，产品利润率比较高，有魅力四射的领袖，员工全员持股，不上市等，对它开展强有力的熵减提供了非常有利的支持。其他公司的条件和华为差别太大，决定了只能参考而绝不能照帮华为的经验。每一家公司都要根据实际情况决定熵减的时机和力度。我初步的意见是，一些有实力的大中型公司，特别是互联网公司，资金、人才、技术等资源都比较充裕，比较适合进行较有力度的熵减，而小公司则要谨慎。华为也是从小公司一点一点成长起来的，它一直在做熵减，但在不同时期做法很不一样，建议多研究一下华为的成长史，并从中吸取经验。
投资看一家公司，我们要看“硬”的一面，如技术设备专利等，还要看“软”的一面，传统一般是指价值观或者企业文化，但看一下不同公司所写出来的那些价值观或者企业文化，好像都很不错，都很高大上，学习熵减理论后才明白，价值观或者企业文化，都是为了增加企业的活力，其指向都是熵减力，但熵减力的内涵远比价值观或者企业文化更深刻更全面。
根据熵减三法则，在研究公司的时候，我们可以大致评估公司的熵减力，例如了解公司研发的投入情况，员工薪酬及激励机制，新产品研发计划，新业务开展情况，与国内外高校合作交流机制，公司领袖培养计划，是否有轮岗机制，年轻人占管理层的比重，内部是否有赛马机制等等，这些问题和公司短期的业绩没什么关系，但从长远看，关系重大。对公司进行估值，要考虑其熵减力的强弱。熵减力很强的公司，生机勃勃，核心竞争力也强，除此之外，公司所蕴藏的增长潜力，成功转变为实力的机会就大，对这样的公司，估值当然可以高点，而对那些熵减力较弱的公司，估值要大打折扣。根据熵减理论而提出的熵减力概念，是研究公司的一个非常重要的维度，也是价值投资能否成功的关键因素之一。
第三章 总结
大自然是我们最好的老师，KK的失控理论和热力学第二定理都是通过研究大自然进化而总结出来的规律。KK的失控理论在IT界影响非常大，但这个理论有明显的缺陷，大自然的资源是取之不尽用之不竭的，而一个企业的资源是有限的，需要为失控式的进化合理安排资源，同时，大自然的失控式进化非常缓慢，带有极大的偶然性和不确定性，而公司需要提升失控式进化的成功机率，公司的这两个要求都需要公司要有所“控制”，这一点晚年的KK已经意识到了，他认为需要“增加领导力和控制的元素”，这些元素是什么，他未能进一步深入研究。
华为的进化是失控式的吗？是的，华为的进化结果符合KK所预言的所有特点 ，但同时，华为从热力学第二理论受到启发，认识到要取得失控式的进化，公司管理层要有所控制，控制什么呢？华为所理解的控制，不是马化腾讯所理解的对成熟业务与新兴业务采取不同力度的控制手段，而是控制实施熵减措施，即促使公司远离平衡、更加开放和集中资源发力突变性机会，从而让公司具备最佳的失控式进化的条件。
大自然首先是一个耗散性的系统，之所以能失控式进化，是由于它天然地具备了远离平衡、开放和非线性发展这三个特性，也就是说这些是前提条件，这三个特性，就像空气一样，每天我们包括ＫＫ都呼吸到了但却不自知。这种不自知所导致的结果，就是他用从自然界所总结的失控理论指导人类社会进化，包括公司进化的实践时，过分强调失控的重要性，但却不知道要控制什么，今天华为通过实践，已找到了答案。实际上，失控只是进化的结果，而控制所导致的熵减，则是进化的前提。
大自然本身蕴藏着巨大的奥秘，KK的失控理论和热力学的熵减理论从不同角度总结大自然进化的规律，彼此间有又密切的联系。大自然的进化，既要失控，又要控制，非常完美的对立统一。这个对立统一，对于人工控制的进化系统----公司的进化，同样具有非常重要的指导意义。通过分析失控理论和熵减理论，把失控与控制统一起来，是我写这篇文章的第一个目的。
价值投资也需要不断进化。巴菲特特别强调护城河，我前几年研究《失控》，我觉得还需要加上一个“进化力”的维度，巴菲特说他很后悔没有买入谷歌，因为之前他不能理解这样的商业模式，如果他的投资框架里有“进化力”这个维度，或许就可以避免这样的遗憾了。同样拥有强大进化力的很多公司，有些发展得很好，但有些已经停滞不前甚至倒退，为什么会这样呢？研究华为推崇的熵减理论后，我觉得还可以加入一个维度“熵减力”，熵减力决定了企业的活力，从而影响核心竞争力。熵减力和进化力是什么关系？进化力是一种成长的潜力，熵减力则是把这种潜力变成现实的能力。熵减力和护城河也有重大关系，熵减力强的公司，会把护城河建设得更宽，甚至能新建第二重第三重护城河，而熵减力弱的公司，护城河慢慢地可能会变窄。把护城河、进化力、熵减力这几个重要维度综合在一起思考，应该更能理解公司成长的本质。一个公司如果护城河很深，进化力和熵减力又都很强，那一定是极好的投资标的。与时俱进完善价值投资理论的框架，是我写这篇文章的第二个目的。
这篇文章除了华为，还比较推崇阿里和平安，我确实认为它们是中国熵减做得最好的上市公司之一。文章里面还列举了不少腾讯的案例，我多年前就投资了它，对它很有感情，所谓爱之深责之切，我认为它的潜力实在太惊人，但是，由于管理不能与时俱进，这家公司的活力严重下降，很多潜力就一直都还是潜力，而不能转化为实力，我为此感到非常惋惜，如果未来不能改善，我就会很担心它的未来了。我于去年八月，也就是一年又一个月前，发表过一篇文章《全面反思腾讯的战略》，是从战略层面去反思，新的这篇文章是“全面反思腾讯的管理哲学”。马化腾深受KK失控理论的影响，但是这个理论有重大的缺陷，结合熵减理论制定公司管理制度才能更完善。很多决策都会引发争议，但以是否有利于提升公司的活力和核心竞争力这个角度去思考，我觉得就会洞若观火。马化腾有很强的进化能力，我真诚希望他能够以重振腾讯活力为目标，大刀阔斧进行全面的改革，这是我写这篇文章的第三个目的。
前面说的是公司进化，其实，每个人都能进化，甚至是失控式进化，如何进化？还是从打破平衡和更加开放入手，要敢于打破舒适区做更多的尝试，在专业领域追求一点深度，每年争取学习一门新的知识或者掌握一个新的技能，要多读书，多交朋友，尤其是和比自己更年轻的人交朋友，要看热门电视剧还有最火的综艺，多到不同的地方旅游开拓眼界，从家里打开窗户眺望远方，每次都能发现新的美好的东西。心能生万法，每个人都能进化成为更好的自己。
2019年9月25日
感谢大家看完这么枯燥的长篇大论，发几张我在南美亚巴逊丛林拍摄的鸟儿照片，让大家感受一下生机勃勃的进化之美。
文本构思长达三个月，得到了多位朋友的悉心帮助，分别是：李科、戴佳、申文风、谢强、郭坚文、于海芸、张立明、余晓光、刘婷、陈修竹、陈烨秋雨、李丽、陈思嘉等，在此谨表示衷心的感谢！