零售的本质是效率，Costco 作为芒格眼中 God Damn Retailer 的典范，其核心竞争力是建立在降本增效基础上的独特经营模式。
1、“We are in a volume business, not a margin business. ”
这是 Costco 多次强调的一句话。作为一家要为股东赚钱的上市公司，他们的战略是优先提升销售额，以此来实现盈利、现金流和股东回报的增长。当生意放缓时，Costco 的第一考量是用降本来换取降价空间，用降价来刺激销售。这两年面对通胀压力，管理层再次强调要维持 4.99 美元烤鸡的光荣传统，似乎有意把这类不赚钱的引流大单品塑造成「品牌好货不贵」的象征（拼多多百亿补贴的灵感来源？）。在 topline 的影响因素里，Costco 最关心单店净销售额的增长。他们认为顾客的每一次购买都是和 Costco 的连接，每一笔支出都是对品牌投下信任票。单店销售额是会员粘性的表征，也往往是会员续费率及会员收入的前瞻性指标，而后者是 Costco 盈利的核心来源。最新的 23Q3 财报显示，公司的同店可比销售 YoY 持平。大本营北美的进店量和购买频次增加 4.8%，被客单价 4.3% 的下跌抵消。会员续费率创 90.5% 的新高，付费会员数增至 6900 万，其中 45% 是 120 美元年费的高级会员，他们贡献了 73% 的销售额。Costco 还会关注【会员收入/销售收入】，最新数据已跌至 2% 以内。公司乐见该指标的持续下降，这表示在会员数增长的同时，单会员支出增长更快，会员黏性持续提升。而会员黏性和高级会员占比屡创新高，也为 Costco 每隔 5-6 年一次的会费提价提供了信心。
2、开店特别是海外市场扩张相对谨慎
2014 年以来，Costco 每年新增 20-30 家门店，大概是 2.9% 的 CAGR。美国和加拿大以外的市场，门店数占比从 15% 缓升至今年的 18%。北美大本营的门店数占大头，营收更是集中，美加分别贡献了 72% 和 14%。海外市场还需要花时间进行培育，公司预计要在 5 年后北美和其他市场的每年新增门店数才会基本持平。在本地化的供应链能力、当地消费力和人口素质成熟前，他们会谨慎选择市场进入时机和控制开店节奏。Costco 在日本和台湾两地的扩张节奏便是如此。
3、聚焦「品牌好货不贵」，降本增效反哺会员
Costco 后面还带了个 Warehouse，公司最早是做 to B 生意起家，主营中小客户的批量采购，后来把这套会员制模式延伸至大众消费者。对比 Walmart 和 Amazon 等零售业态，Costco 模式的独特性体现在「好-省-多-快」的经营思路：品牌好货不贵是核心；在此基础上去丰富品类但保持同类目下 SKU 的精简；追求高效的商品履约和存货周转，而非送货快。Costco 以此清晰定位来筛选目标客群。这套模式的底层能力在于「降本增效」，Costco 通过采购销售的六个 “right” 来实现这一差异化优势。
1）The right merchandise 正确的备货。很多公司会配备 Category Manager 负责品类下多个 SKU 的采购，Costco 的做法是设置 Item Manager，把颗粒度细化到单品，要在每个品类下精选极少数的 SKU，成为品牌好货的爆款买手。数量上，Costco 以不到 4000 个单品数量做成了全球第三的零售商，而传统超市和购物中心的这一数字高达 4-10 万不等；质量上，Costco 对品牌好货的标准是从广泛品类中，甄选一个或少数几个被市场验证过的全国知名品牌，或者直接用自有品牌 Kirkland Signature™ 供货。
Right Merchandise 是降本增效的前提。需求侧，当一个品类只有少而精且不断迭代的 SKU，只要产品质量过硬，顾客决策成本低且愿意复购。久而久之，品牌好货不贵的口碑深入人心，Costco 作为爆款买手的形象就立住了；供给侧，Costco 的大包装有利于降低包装成本。而把少量经过验证的单品做大，不仅能凭借大批量采购的优势压低货价，还能快速提升供应链效率，降低库存管理成本和复杂度，这让公司在应对周期性的供需问题时更加敏捷灵活。
为进一步实现降本和差异化，Costco 深入供应链上游，和本地的优质供应商合作开发产品。比如广受好评的腰果，本来是在东非种植，再运到美国进行烘烤和包装。现在公司在越南培养了一家优质的烘焙供应商，可就近加工并供应亚洲市场，节省了大量成本。Costco 还强调 “Be creative in selecting products. Research and stock regional items.” 4000 件商品中有 1000 件左右是季节性售卖的，卖完就下架或被替换掉，以适度的拓品焕新来激发会员的限时寻宝心理——看到好东西上架就抓紧下手。
2）The right price 正确的价格。
Do not sell an item below cost or price an item above 15% margin. Reflect all deals in the cost of goods and reduce the retail price. Abide by an intelligent loss of sales. If a competitor is selling an item below cost, delete the item, replace the item or purchase the item from that competitor.
Costco 对贴着成本的毛利定价有严格标准：每件商品的毛利限定在 0-15% 的区间，整体商品毛利率稳定在 11-12% 左右。多出的毛利以降价的方式反哺顾客，卖货的薄利用来提升员工及供应商待遇。据公司披露，员工的整体离职率是 13%，任职大于一年的员工流失率仅 5%，分别远低于零售行业平均的 60% 和 40%。也因此 Costco 有底气说：
We don’t turn over employee, we turn over goods.
用恰到好处的定价来平衡不同 stakeholders 的利益，Costco 认为这是确保稳定、可持续达成「品牌好货不贵」的关键。
3）The right condition 正确的品相。对于 Costco 的优势品类生鲜和红肉，品相是品质的关键。这点无需赘述，公司的原则简单直接：
Purchase an item early in the item’s life cycle and sell it before that cycle hits a peak.
要做到在食物达到最佳品相前清掉库存，需要很深的功力，Costco 在数量和质量上的品控再次发挥优势。
4）The right time 正确的时间。库存对零售业意味着额外的成本支出和降价带来的利润损失，前面提过公司对快速周转的重视。
Be the first retailer to stock seasonal merchandise and be the first retailer to be out of stock on seasonal merchandise. This will reduce markdowns.
Again，更大的采购量、更强的议价力、更少的产品数、更好的品质让 Costco 得以把存货周转天数控在 30 天左右，引领全行业。
5）The right place 正确的地点。Costco 主张精简商品流通的中间环节：
Products should arrive at the clubs ready to be sold and warehouse employees should handle products as little as possible.
Costco 的商品从采购地运抵港口后，便直接发至当地的仓库，同时也是门店。跟传统零售商相比，商品少了在不同仓库中转和店铺处理的多个环节，提高了履约效率并降低流通成本。仓库即店铺，远离市中心选址成本低，顾客冲着「品牌好货不贵」进店自助采购。仓储即货架，简化店内装饰，提供大包装自提，减少分拣和导购的人力投入。一切都为了减少流通节点和人为干预，用降本增效换来的好货好价格，去吸引那些愿意牺牲一定便利性的顾客。
6）The right quantity 正确的数量。大批量采购，成为单一商品的最大买家后，规模化降本，实现提质不加价，进一步刺激销量拉开和竞品的差距：
Constantly try to increase the quality of a product without adding to its cost structure.
这些降本增效的举措让 Costco 的运营效率遥遥领先。除了前面提到的库存周转率，其单店坪效是行业均值的两倍，运营成本（SG&A）仅为行业一半。在低成本和低毛利的加持下，单店和单会员净销售额持续增长。
4、拓展自营品牌和配套服务，进一步差异化
Kirkland Signature™ 是 Costco 孵化的自营品牌，取名于公司总部所在地。Kirkland 贴牌的商品需具备两个条件：一是 Costco 对现有品牌商品的成本结构不满意，而自己做成本低，价格优势更显著，甚至能有更高的毛利；二是该品类的头部品牌差异化程度低，像可口可乐这样的竞品 Kirkland 尝试过是取代不了的。目前，自营品牌的销售额贡献已超过 25%，份额还在不断扩大。Costco 创始人 Jim Sinegal 希望 Kirkland 能坚持在不同品类输出质优价廉的好货，持续积累品牌势能，扩大公司的差异化优势。
Instead of fragmenting private label, we should use it as one label. And we’ve been able to instill in people’s minds that when they’re looking at Kirkland Signature, they’re looking at the best quality you can buy at the very best prices.
Costco 还围绕会员的生活需求，推出包括汽油、药房、眼镜、美食广场、助听器、旅游等一系列配套服务。这些业务占到 15% 左右，可以协同商品销售，增加会员连接的触点和提升会员黏性。比如，在高油价时期，门店附近的 Costco 加油站借助规模优势和低毛利策略，提供低于一般市场价的加油服务，起到很好的会员拓新和门店引流效果——加油的人有一半以上也会在附近的门店购物。
5、保持战略专注度，应对经营不确定性
零售业巨头容易受经济周期影响，前面提到公司今年在家电等高客单品类的销售疲软，所幸生鲜肉类等必需品也是公司的优势品类，稳稳地托起了进店量和购买频次。长期积累的会员忠诚度也为公司在下行周期提供了业绩支撑。近 20 年，Costco 仅在金融危机后的 2009 年经历了同店负增长，韧性不错。
另一个经常被提及的风险是电商等“新”零售业态的冲击，是否会随着年轻消费者的习惯变迁变得更明显？我认为 Costco 如能专注于自身战略，则风险可控。一来，北美市场足够大，海外市场渗透率还处于低位；另外，生鲜品类的冷链配送难度和成本高，而普通商品要赶上 Amazon FBA 的配送体验也需要长期的大投入。电商在现阶段更多是 Costco 主业的补充，也是应对口罩等特殊时期的 backup。电商配送能力可以补短板，但不应操之过急，短期内耗费过多资源。管理层在 Q3 电话会议上也有清晰的表达：
In terms of the benefit of buying online and picking up in store and things like that, we frankly view that as more costly than it is beneficial. We can certainly do more online. We don't have some strategic goal to go from 8%, which is still a $20 billion business. But to go from 8% of sales to 16%, but let's go from 8% to 9%, 9% to 10%, 10% to 11% over a certain period.
I think that our first order of business is to drive business in store, certainly driving it online as well, but not to just replace what's in store.
There are some things that we have been a little slow to doing and we know there's a lot of opportunity there to do some of the even basic things...If it was an e-mail, even just based on a couple of items you purchased in store that had a banner of items that you might be interested in, you could literally double the click rate on them.
Costco 在中国市场正走出探索期，开店步伐在加快。在小家庭化的背景下，国内对小包装和配送的便利性诉求可能是制约因素，但当前还是渗透阶段，重点是培育好本地化的供应链，应对山姆、盒马的竞争。最值得观察的是，中国区能否深耕好几个重点的一二线城市，占住购买力最强的这批中产人群的消费心智？这将决定了会员续费率和单店销售额两项关键指标，能否走出跟北美一样稳健的增长曲线。
6、总结
Costco 坚持「品牌好货不贵」的战略，通过降本增效把节省的成本以降价的方式反哺会员，主打一个「省心闭眼买」来降低中产和中小 B 顾客的决策成本，凝聚口碑效应和对品牌的信任感。在此心智基础上，顺理成章做大自营的 Kirkland 品牌，进一步去中间商实现降本让利，形成商业正循环。品牌是消费者对产品服务的综合体验在时间序列上的累加，而 Costco 具备了显著的先发优势和经营复利。信任 Costco 模式的会员越来越多，入会的人越买越多，超强会员粘性成为公司在下行周期的安全垫。以信任为基础的会员制模式使得 Costco 成为「该死的零售业」中的模范生。
本文有参考：
1、网页链接{Costco 38年 (多半你误解了Costco)} @Andrew季
2、网页链接{创始人 Jim Sinegal 访谈}
利益声明：
目前不持有 $好市多(COST)$ 头寸，未来 72 小时暂无交易计划。本文仅用于记录阶段性思考，不作为投资建议参考。