接：
成则为王、败则为将——详解美团点评（上）：
成则为王、败则为将——详解美团点评（中）：
七、美团四大关键战场之出行
商品的流动由物流负责，人的流动由出行负责
出行是个超级高频业务，2016年苹果10亿美元投资滴滴时，柳青曾谈到‘中国的日均出行量约11亿次，而滴滴出行每日订单量仅为其中的1%，因此市场潜力还很巨大’
广义的出行分为交通票务、出行二类；交通票务多为固定地点、出行多为非固定地点；短途出行多是即时性的，中长途出行多是非即时性的
交通票务是大且高频的业务，但有三大问题：
1、上游集中且基本是国企，平台溢价能力弱
2、自身业务属性是公共服务，赚不了多少钱，平台想赚更难
3、对于消费者来讲，交通票务和流量费、电话费类似，是超级标品，同样的票在哪个平台买除了价钱几乎没有任何差别，排除信息不对称（如杀熟）的情况多数是那便宜去那，价格差不多就那方便去那
三大问题导致不会有一个互联网公司以交通票务为核心业务然后赚到很多钱价值很高，交通票务多是以其余业务的附加业务形式出现，如支付宝与微信支付都在力推乘车码、电子卡之类的往地铁、公交等渗透，二者做这些的目的是提高粘性，不是盈利。携程的住宿预订业务货币化率是10%-15%，机票业务货币化率是4%-5%，为了赚钱搞搭售弄出公关危机是反面例子——一个平台想靠卖交通票赚大钱是不对的
生活服务行业超级流量入口支付、交通票务、出行、外卖、新零售中，官方渠道之外的交通票务，大部分会被支付吃掉，出行再吃掉大部分，外卖配合酒旅（到家配合到店）会吃掉剩下的大部分，剩下的才是各类垂直平台、零碎渠道，这部分讨论的核心是网约车+共享单车等狭义的出行
国内市场而言，如果说餐饮、酒旅是价值千亿美元级别的业务，出行则是价值大千亿美元级别的业务
美团出行业务的未来价值，需要回答下面四个问题：
1、还有没有机会？
2、怎么做机会更大？
3、最好的情况是什么？
4、最坏的情况是什么？
在回答上面四个问题之前，先谈七点：
（1）出行是超级战争模型
生活服务行业都可以用战争模型来理解，如果是本地生活服务且是超级流量入口，则变成超级战争模型，网约车、共享单车都是如此
共享单车是纯正的本地生活服务无疑，网约车方面滴滴有一部分是跨地业务，但根基是本地生活服务。出行的超级流量入口地位看数值就知道：滴滴目前日单规模是三千万左右，还在美团之上；摩拜、ofo、哈罗单车的日单峰值都突破过二千万
本地生活服务网络效应较弱，电商想构建竞争壁垒，得做重：餐饮外卖，平台控配送；网约车，平台控司机；共享单车，平台控单车
超级流量入口意味着竞争超级激烈，配合较重的模式，就变成超级战争模型，一年烧掉一百亿是正常的，美团、饿了么、滴滴这些年烧了多少钱大家都有个数，就是近二年的摩拜、ofo烧得钱也是以百亿计——重+规模效应+极致效率，竞争对手随时可以进，但进来就得脱皮流血，当能做到竞争对手脱皮流血，你还能无伤甚至补血时，战争机器也就成型
（2）出行与目前美团的核心业务协同效应有限
不论到店（包括酒旅）还是到家，都是固定地点的服务类需求，而出行是非固定地点的服务类需求，业务是平台、用户、司机的三方模型
只要是国内城市内的固定地点的即时性服务类需求，美团遍布2800以上城市的地推铁军都可能有用武之地，非固定特点完全不是一个概念：
1、公司方面，服务意识通用，行业经验得学习，美团做外卖积累的配送能力是基于三公里之内的送物能力，除了路线规划方面对网约车有一定的帮助，其余帮助不大
2、用户方面，在美团上使用到店业务如需要出行再在上面打个车，好像说得过去
3、司机方面，外卖小哥与网约车司机是二个不同的群体，美团几乎得从零开始
出行与美团核心业务有一定的协同效应，但与到店与到家、到店餐饮外卖与酒旅的协同效应相比弱很多，特别是在商家（司机）方面，公司自身次之
（3）滴滴与程维是很强的竞争对手
用户层面说得过去，如果公司愿意补贴司机承担更高的每单亏损，学习成长，机会是有的
但前面谈到，如果该行业已经有公司把该行业的大部分用户（理论用户）的大部分需求给满足得挺好，此时用户的迁移成本会变得极高，就算新公司能力很强、业务协同性也强，新公司也难有机会；如果原有公司没有把大部分用户服务好或犯大错，则新公司更有机会找到破局点切进去取得成功，甚至颠覆原有的老公司取得大成功
美团做外卖时，外卖市场还是个很小的市场，大部分用户的大部分需求都没有被满足；美团做酒旅时，低端用户、本地酒旅需求并没有被原有公司满足好；美团今年准备大力做网约车时，滴滴的日单规模已经是三千万左右，就网约车而言，尽管市场还有进一步提升的空间，但一个全新的够大还没被满足的市场难以找到
美团与王兴固然好战且善战，滴滴与程维也是从血海中杀出来的，对战过国际巨头优步，经验丰富，自身是美团同等体量的公司，背后资本力量也极其强大
滴滴不是大众点评、饿了么、携程级别的对手，美团之前没有击败过滴滴级别的竞争对手的经验（携程只比滴滴稍差些，但美团目前说不上击败它）
注：
1、滴滴最近有一系列问题，但很难说这些问题是滴滴的问题还是行业这个阶段本身的问题，换言之，换成美团在滴滴的位置，滴滴现在的问题美团就不会碰到吗？当然，滴滴有责任做得更好，它做不到更好别人自然会有机会
（4）无人驾驶普及前，网约车15%-20%的佣金率是合理的
美团做网约车，一开始的杀手锏也是补贴，司乘两端补贴，当滴滴对司机的抽成20%左右时，美团打车是8%；当用户感觉滴滴优惠越来越少越来越贵时，美团打车有大量优惠卷
理论上在美团打车开的城市，用户与司机都应该用美团打车，但补贴模式行得通的前提是良性且承受得起的补贴，这种补贴明显超过美团的承受能力，是不可持续的，滴滴的佣金15%-20%有一定的合理性
网约车的商业模式和餐饮外卖类似（补贴的原理也是一样的），前面讲餐饮外卖，如果是平台配送，则佣金15%-20%，如果是商家配送则8%。做网约车如控司机（平台承担司机成本），8%的佣金是不可持续的，8%佣金可持续的前提是用户端愿意付更多，但这条路行不通
滴滴没有上市，详细的财务数据无法得知，程维前段时间在内部信中曾提到：
滴滴绝不是一家黑心企业，也绝不是一家赚钱高于一切的企业。6年来我们还没有实现过盈利。2018年上半年公司整体净亏损超过40亿人民币。我们出行业务对应GMV的平均Take Rate约为16%，绝大部分返还给了司机和乘客，公司整体对应GMV的毛利率只有1.6%。上半年，包括司机高峰期补贴、接单和服务奖励、乘客优惠等在内的总补贴返还金额超过117亿人民币
在货币化率16%的情况下，毛利10%左右，上半年净亏损超过40亿人民币，这是在滴滴的规模和效率下达成的数据，美团作为一个初入者，当协同效应不足时，即时是同样的货币化率，成本也会更高，8%的货币化率就只能巨亏：
以上数据只是在小范围内开战的
设想下，如果现在平台负责配送的美团外卖只收商家8%的佣金，日单二千万每天得补贴超过1亿，肯定不可持续。当美团外卖甚至想把商家扣点提到20%-25%时，凭什么认为滴滴的20%就不合理，自己凭借8%的扣点会有机会呢？
当协同效应不够，且没有找到合适的破局点，去强攻一个符合超级战争模型且里面有强竞争对手的业务，成本会变得相当大，大到难以承受
注：
1、美团打车后来的扣点提高到15%左右
2、最新的半年报中，美团强调会重新评估网约车与原有业务的协同效应，暂停扩张
3、网约车领域政府强监管，各城市持牌经营加强了后进者的门槛，提高了先发者的竞争壁垒，美团打车得搞好与政府的关系，共享单车因为收购摩拜，解决了这个问题
（5）滴滴的缺陷
滴滴并非不败金身，程维曾提到，出行有三个篇章：
1、出行的线上化
2、交通工具共享化
3、无人驾驶
中长期的无人驾驶会对滴滴造成降维打击不谈，上面提到的自身服务能力与服务意识还有待提高不谈，滴滴还留下了二个漏洞：
1、没有拿下共享单车
2、没有造血业务
早期投资人对共享单车的商业模式想得很好，但共享单车之所以走到今天这个地步，核心就是它是本地生活服务的流量入口业务，竞争激烈得做重，但目前的玩家又没有形成竞争壁垒。这个业务自身有没有竞争壁垒也是存疑的，正如做到店的美团做酒旅是顺势而为一样，做网约车的滴滴做共享单车也是顺势而为——目前还没有拿下共享单车有可能会成为滴滴这些年犯的最大错误
1与2组合，给了美团机会（其余人暂时没有机会，阿里不一定要与滴滴为敌）：
共享单车虽是流量入口业务，但其流水低，在免佣金模式推广后，注定产生不了多少现金流（能做到为正已经很了不起），没有一定量级的现金流业务就不可能真正挑战滴滴（摩拜、ofo、哈罗自身都不可能），但如果有其余业务配合呢？
假如阿里在本地生活服务领域狙不住美团，美团的餐饮外卖不再是成本中心，美团随后再拿下酒旅市场与共享单车市场，此时的美团业务与网约车业务的协同效应会更高：人的流动不一定是为了旅游，旅游一定会有人的流动；共享单车核心就是三公里内的出行。更高的协同效应+稳定且较强大的造血业务，美团再攻向网约车市场对阵没有造血业务的滴滴无疑胜算大很多，如果此时能更到腾讯的全力支持（完全有可能的事情），更是如虎添翼
（6）共享单车是恶性补贴
共享单车的流量入口定位让其商业模式没有投资人想象的那么好，交战的多方过度投放再开启补贴大战则将其拖向深渊
前面讲过良性补贴，其一般能做到下面二点：
1、可以降低成本，让总补贴金额不至于随着补贴后的订单量增长而恶性增长
2、可以留下用户，导向其余业务变现
共享单车呢？参考美团给的摩拜的数据，可以将单车的成本分为折旧成本+运营成本，折旧成本会是大头：单车的生产成本与使用期限决定折旧成本，随着技术的进步以及规模效应，单车投放量的增加可以降低折旧成本；运营成本会随着单车投放量的增加而增加，通过运营效率的优化也可以适当降低一些。单车没有商家也就没有佣金，收入是用户付费+导流广告：用户付费如果单辆车单日骑行2-3次，单次0.5-1元，行得通；导流广告的规模与流量大小正相关
折旧成本的降低在技术较成熟、规模到一定量级后会有极限；过度投放的结果是粗放运营，粗放运营导致单车损耗率极高，从而导致折旧成本上升——难降低成本
过度投放在增加总成本的同时会对单辆车单日骑行造成负反馈，导致单辆车的用户收入减少；补贴大战后再让收入进一步减少；单车即时且即地的工具属性，导致品牌感弱，从而导致补贴后留下的用户极少，也就难以通过其余业务变现——难留下用户
单车的过度投放与补贴是恶性的，事后除一地鸡毛留下不多，纯粹讲给接盘的投资人听
注：
1、哈罗单车官方透露的数据是一天运营0.3元，折旧0.6元，美团收购摩拜后准备将折旧成本在一年内摊销完（并非新车，资产质量有问题），所以会多些
2、即时性是我现在想做什么就选择相关的品牌，即时且即地是我现在想做什么身边有什么就用什么做
3、15年美团与大众点评烧掉上百亿，留下一支百战之师与二个本地生活领域的龙头应用，现在这个时间点，再花二百亿也未必能烧出来一个大众点评级别的应用，前面提到的餐饮战场，如果大众点评是阿里的，阿里在餐饮战场进入各阶段的概率至少可以增二成
4、阿里今年入股小红书，小红书有可能对大众点评造成一定的打击，算是意外之喜
5、共享单车自身无法赚大钱，但不代表无法赚钱，更不代表其价值有限
（7）共享单车面临阿里的强力狙击
美团做共享单车比做网约车的形势要好很多：
1、共享单车也是政府强监管领域，在有些城市有市场准入机制，哈罗单车因为早前时机错过，目前苦求入一线城市而不得（以后还会有机会，但要时间），美团收购摩拜解决了这个问题
2、共享单车市场并没有一个已经达成强力垄断状态的玩家存在，用户对共享单车的品牌认同感极弱，迁移成本极小
3、共享单车的战争模型比网约车要好些
4、共享单车运营以城镇为单位（比网约车更细），需要在开的城镇有固定的人员负责运营，美团之前的体系能派上些用处
滴滴没有做好，美团本有极大的机会，但是这个市场有阿里存在：去年下半年开始共享单车战局的发展相信出乎很多人的意料，摩拜、ofo的结局并没有和之前的58同城与赶集、滴滴与快的、美团与大众点评等一样——14-16年，微信与腾讯支持谁，谁就会有更大的胜算，双方合并，奔向腾讯的怀抱
阿里入局共享单车时机较晚，本机会不大，但共享单车的特殊属性、摩拜与ofo的恶性竞争、戴威的不甘给了时间与机会：一边扶持小黄人让其可以不与摩拜合并；另一边重兵投哈罗单车，占领三四线城市。当哈罗单车发展起来后，小黄车的任务就完成得差不多，如果说其对阿里还有意义，可能就剩下部分城市的单车投放额
网约车受阻，共享单车收购摩拜得入场机会但对手换成阿里系，也好不到那里去。收购摩拜短期至少消耗百亿级别的现金（94亿现金+后续支出），这会极大加重本以多线作战的美团的财务压力，开启新一轮融资也就很有必要。
某种程度来讲，滴滴也得感谢阿里，如果美团很快拿下单车再进攻网约车，滴滴的压力会更大，现在战局未定既有机会也有时间：共享单车滴滴也想一家独大是不太可能，但作为网约车的补充完善自己的生态是还有可能的；给时间，网约车的规模效应、运营效率可以进一步增强，滴滴的服务意识与服务能力可以进一步提高，竞争壁垒会更强，如果期间有找到自己的变现业务，则底气更足
再来回答上面的四个问题：
1、还有没有机会？
有，但难度远在酒旅战场之上
2、怎么做机会更大？
外卖稳固且亏损可控、到店酒旅变现能力增强为基础，网约车小范围运营学习，共享单车作为突破口
3、最好的情况是什么？
外卖亏损不断变小，到店酒旅的造血在支援外卖业务后尚有较多的溢出去支持单车发展，单车发展到一定规模后在其发展好的城市开启网约车，而此时滴滴还没有找到造血业务，与滴滴打持久战
4、最坏的情况是什么？
出行严重拖累整体财务情况，导致餐饮战场输给阿里，酒旅也拿不下携程
注：
1、共享单车的中局显示出互联网二大巨头的进与退：腾讯系的微信退、阿里系的支付宝进
2、个人认为，美团做出行略有仓促（猜测王兴在抓时机，越后面一般来说机会越小），这让阿里在本地生活服务战场的各阶段胜算增加一成左右
3、出行的另一个做法是做轻，不控司机，与控司机的合作，给其导流，这种做法能赚些流量费但发展空间有限
八、美团四大关键战场之新零售
阿里欲以新零售重构商业的三大关键要素‘人、货、场’
新零售很大，包含商业的大部分，单国内市场就是价值万亿美元级别的市场，下文主要谈论与美团相关的部分，但以盒马为视角展开。
美团而言，新零售业务的未来价值需要回答三个问题;
1、新零售对美团意味着什么？
2、美团做新零售的难点是什么？
3、美团做新零售的切入点在那？
在回答上面三个问题之前，先谈五点：
（1）超级战争模型的致命弱点是新武器降维打击
本地生活领域，餐饮外卖、网约车都是超级战争模型，对于超级战争模型而言，领先者在规模、效率上有优势，后来者越晚入场机会越小，过了某个时间窗口甚至可以说基本没有机会
前面提到，如没有现金流业务，会有弱点，但只要团队与业务表现足够好，现金流上的弱点可以通过资本市场解决。没有绝对无敌的团队与模式，本地生活业务的王者最怕的是什么？
是新武器（新的生产资料、生产力与生产关系）降维打击，导致之前的资源、效率失效，信念也会动摇，此时攻防关系意义不大
前面提到的到店业务被支付宝与微信的线下支付降维打击就是例子，尽管王兴日思夜想，仍阻止不了。滴滴与程维的天敌是谁？美团与王兴？美团做网约车做得好可以切掉一部分市场份额，但只要滴滴自己不作死，美团很难对其造成根本性威胁，程维最担心的是谷歌的自动驾驶。外卖平台，则很可能会被新零售降维打击
注：商业发展与竞争策略，差异化服务是第一，低成本是等二（低成本可以低价格，但不等于低价格），高频是第三，三个都符合的新武器对原有业态基本上是大屠杀
（2）盒马横跨实物商品与服务，可以攻击到美团的根基餐饮
业态来讲，盒马类似超市+餐饮，超市意味着实物商品，餐饮意味着服务，盒马的餐饮属性攻击到了美团的根基餐饮
吃是本地生活最高频的需求，还在出行之上，只是吃有很多种，有生食有熟食，可以自己做，也可以别人做，去店里面吃别人做的是到店餐饮，点外卖让送到家里吃是餐饮外卖
美团的到店+到家的覆盖的是别人做的熟食，别人做的熟食中到店是最大的一块，远在外卖之上，但到店被移动支付打击发展空间有限，外卖市场还处于较早期阶段且没有达到垄断状态，所以美团对吃这个最高频的需求其实覆盖极为有限
盒马以生鲜为核心，生鲜是food中最高频的，在盒马这里，有生食、也有熟食，可以到店吃、可以到家吃，还可以买半成品自己做
日后盒马开店一二千家，实现一二三线城市接近全覆盖时，理论上覆盖范围内很多人关于吃的需求很多可以通过盒马来解决，与美团各业务没有关系
（3）盒马会打掉配送费，让美团的配送体系竞争力下降
配送费会抑制用户需求，对于流量入口业务来讲，抑制用户需求的东西是不应该存在的
但是配送成本又是个很高的刚性成本，那怎么办？
1、靠规模效应、运营效率的提高尽可能降低它
2、抽商家补贴消费者
3、在1、2的基础上还不行就得靠把流量入口的流量导向变现业务变现，再补贴回来
4、在1、2、3的基础上还不行，就只能一直亏损、融资，继续做好1、2、3，等行的那天
1要与不断上涨的各种成本抵抗，有极限；2在外卖平台越来越普及后也有极限；3是正道，但如果流量入口注定得亏损，甚至巨亏，整体盈利水平可能也有限。
有没有可能到家服务不需要收取配送费但亏损可控甚至盈利？如果盒马可以做到，无疑会极大地促进用户的需求，在用户层面的竞争力也会比美团要高
怎么做到？
更高的坪效、更高的客单价、更高的骑手日均单数
实体零售和服务行业都有盈亏平衡点，超过盈亏平衡点的销售额的增量部分会有更高的毛利率，也就有可能覆盖掉配送成本，盒马单店坪效超过五万元，是传统零售业的3-4倍
配送成本相同时，客单价越高，越可能覆盖配送成本，美团外卖的客单价44元，盒马线上客单价75元
骑手日均单数越高，则每单配送成本越低，提高骑手日均单数的核心在于二点：提高单次订单数、利用好非高峰期运力。相比美团，阿里全生态配合能更好地做好这点
（4）盒马的服务会更好
不收配送费本就是一种更好的服务，但盒马模式比美团模式服务更好的还有二点：
1、美团是平台模式，盒马是自营模式
平台模式，用户可选择的会更多，但平台不直接提供服务，对用户负的责任比自营模式要小很多。就扩张与利润的角度来讲，平台模式无疑会更好，自营模式更重、成本更高，扩张慢、终局净利润率也难有平台模式高。就服务来讲，如果二个团队实力差不多，自营模式会更有保证
2、盒马有自有品牌
新零售是流量入口，阿里把盒马当成流量入口来做，它天然会追求海量用户，不会去追求单件商品的高毛利，而是会用比其它商家更低的价格、更好的服务【极致性价比】去吸引海量用户。如果盒马的自营只是给其它品牌卖货，因为品牌方要追求品牌溢价，是不可能有极致性价比的，自营品牌就不一样
国外部分商超、便利店在电商诞生好多年后仍然发展很好，基本上是有自营品牌支持的，如阿尔迪、7-11、好市多等
会有大量自有品牌，是盒马与传统自营电商如京东的核心差异之一，与小米倒是有点像，我把盒马看成生活服务领域的加强版小米
（2）、（3）、（4）结合，盒马会成为美团最大敌人，趁盒马为代表的业态还在发展初期，学习之，保证自己在新零售中有一席之地也就很关键
（5）美团做新零售的难度还在网约车之上
前面提到美团在各个生活服务需求领域的竞争力强弱关系：
4、即时性的固定地点的实物类需求（非餐饮外卖）
5、即时性的非固定地点的服务类需求（网约车、单车等）
6、非即时性的固定地点的实物类需求（实物电商）
以上按竞争力由强到弱排序
非即时性的固定地点实物类需求是最难做好的，比跨越到非固定地点做网约车更难，为何？
实物电商有二大特点：
1、以sku为中心，sku多
2、终局净利润率模型是微利
美团模式成本极高，走得通的前提除规模足够大、效率足够高，商家因为服务类毛利高愿意承受更高的扣点、用户因为即时需求愿意给溢价都是关键
实物商品，就算零售商愿意在美团上开店，用户也愿意在美团上买，整个模式也走不通：
餐饮，对于商家，用户点外卖与到店相比多配送成本，其余成本是有所减少的，商超等零售商的传统购物模型是用户自己花时间去逛与挑选商品然后收银结账，超市整个体系为优化这个模型搭建，线上下单要有人去帮用户找齐商品，因为sku多、地方多，购物流程不是为这个设计的，成本会较高——实物零售商需要付出额外的人力成本
服务行业的终局净利润模型是低利甚至中利，如果线上能带来订单特别是增量订单，商家可以承受更高的扣点，传统商超零售的终局净利润率是0-3%，线上平台如果每单扣点10%以上商家基本没法活，扣点少又覆盖不了配送成本——实物零售商的承受能力比服务更低
对于用户来讲，实物商品多数是非即时性的——愿意给的溢价会更低
想让实物商品也享受即时体验甚至30分钟内送达，在（3）部分提到的三高之外，线上平台要为其专门设计更低成本的配送体系、零售商需要对门店甚至供应链做相关的改变来适应新体系——缺一不可，难度就很高
实物商品基于sku的系统搭建与生活服务基于地理位置有较大的差异、实物电商领域早已有很强的竞争对手则让问题难上加难。对于美团，好的地方是：
1、配送体系有积累
2、用户资源有积累
3、团队学习能力强
4、新零售还处于早期，有时间
除小规模运营小象生鲜等新零售业态学习经验外，从即时性的固定地点的实物类需求（便利店等）突破是另外一条路（美团闪购），后者因为是即时性的，商家的毛利会更高、用户愿意给一定溢价
再来回答上面三个问题：
1、新零售对美团意味着什么？
能降维打击到美团的新武器，美团必须重视
2、美团做新零售的难点是什么？
非即时性商品，覆盖配送成本会更难；自营+自有品牌模式，与平台完全不同
3、美团做新零售的切入点在那？
新零售处于初期，除学习盒马，可从即时性的固定地点的实物类需求切入
注：
1、新零售作为一个16年才提出的概念，并没有历史资料去查找，各人有各人的看法，上文只是我的看法
九、美团的估值
把美团的业务分为核心业务与非核心业务：核心业务指的是该业务价值占公司总价值的一成以上，非核心业务指的是该业务价值占总价值不到一成的业务；核心业务分为流量业务、变现业务。如下表：
非核心业务包括三个小的变现业务、三个大的流量入口业务。前者与餐饮、到店酒旅协同较强，能取得成功，只是大小的问题，但需要时间；后者极度烧钱，但实在做不好可以放弃或换方式做。非核心业务对目前的估值影响不大，暂时可忽略，所以美团估值的核心就是餐饮外卖、到店酒旅
流量业务与变现业务，不能根据变现业务的净利润＞流量业务的净利润，得出变现业务价值在流量业务之上，但可以综合估值：用整体的净利润或自由现金流估值。由于整体亏损、运营自由现金流也没有转正，就得用分部估值加总：对流量入口业务忽略亏损以终局净利润率算净利润再以PEG估值，变现业务以PEG估值，二者加起来再打折
餐饮外卖业务合理终局净利润率取5%，到店酒旅合理终局净利润率取40%；餐饮外卖2017年收入210亿，2018-2020年预期年化增长45%（货币化率到一定瓶颈，提升核心在于GMV，面临阿里的竞争），给45倍pe；到店酒旅2017年收入109亿，2018-2020年预期年化增长35%，给35倍pe；利润没有实现的，打八折，则合理估值为：
210*0.05*45*0.8+109*0.4*35=1904亿人民币
当然，这是2018年初的估值，好公司的价值每时每刻都在增长，一年增长20%-30%是正常的，我倾向于目前的美团合理估值下限是2300亿人民币左右
另外，正如我们对没有实现的净利润需要打折扣，对未来确定性较大但没有体现在财务报表的利润有时也得提前购买，一件现在面额100的钞票，如果它大概率三年后涨到200，你用100多半是买不到的。尽管目前美团的潜力业务价值还小，但二三年的时间足够部分成长到一定规模，也不排除会有新的业务做起来，我认为美团是可以给一定的溢价的好公司，当然愿不愿意给、给多少，仍然取决于个人，特别是目前的行情。
注：
1、不直接用市销率，市销率的关键是终局净利润率与长期稳定增速，不讨论终局净利润率直接用有点耍流氓
2、美团能不能发展起来到店、酒旅之外的变现业务对四大战场的战况发展很重要
3、美团的实际承受能力在上面提到的净利润之上：有商家款项，另类现金流；有巨额现金，债务良好；有税收优惠，不需要25%；战略亏损，实际税更少
4、流量入口业务不是盈利的大头，3%、5%还是7%影响不大
5、美团在上面提到的四大战场的最终表现与会不会有额外的惊喜比算美团值多少钱更关键，表现好，贵也会变便宜，表现不好，便宜也会变贵
6、个人倾向于溢价上限是三成（超过三成意味着贵一年），超过则为高估的价格，2300-2990亿都较为合理，这是价格上，价值上的最佳买点是阿里成立本地生活服务公司后的一波攻击取得的效果较小，则美团日后很长一段时间都会是天高任鸟飞
十、结尾
美团是携程的竞争对手，美团也是滴滴的竞争对手，但美团可以打携程与滴滴，后者却不能对美团做有效反击：网约车做外卖国外部分地方行得通，国内行不通，滴滴做得组建另外的配送体系，成本高不合算。美团的对手实际只有阿里一个
阿里而言，重兵投入本地生活服务电商，与美团死磕，战略目的有三：
1、本地生活服务是价值极大的业务（包括自身、即时配送、金融三方面），也属于泛电商圈，在阿里的火力范围之内
2、战争得在别人地盘打，以攻为守，餐饮外卖业务，阿里不做，没人会是美团的对手，一旦美团在餐饮外卖领域没有竞争对手，则餐饮外卖会由成本中心变为利润中心，配合另一个利润中心到店、酒店与旅游业务，就会有充足的自由现金流，则美团打携程拿下酒旅市场不会太难，彻底拿下酒旅之后会有更为充沛的自由现金流去打出行市场的滴滴，一旦出行市场也拿下自然会去攻物质层最后的堡垒实物电商的淘宝天猫
3、阿里的本地生活服务公司真打不过美团也没关系，差距别太大，拖住给新零售发育的时间即可，一旦盒马开店遍布一二三线城市到1000-2000家规模，配合其对外输出的品牌与能力，新零售会把生活服务电商中最有价值的一块中产吃掉，严重压制美团的发展空间，这是真正的攻
整个战略规划与淘宝天猫京东之战类似，京东以3C数码起家，先攻图书、再攻家电、最后攻服饰，阿里并没有让其打到服饰，而是联合家电的苏宁，给苏宁资源扶持，让其拖住京东导致其发展不出利润中心，则进攻服饰也力度有限，菜鸟也有了足够的发展时间，一旦菜鸟发展起来，京东的竞争力就会飞速下降
站在腾讯的角度来讲，早前国内互联网有能力威胁到其的公司只有一个阿里（目前多个字节跳动），以攻为守，战争得在阿里的地盘打，自己暂时没能力正面打，就投资一批物质层虎狼之师给流量给资金去死磕阿里，当然这个过程对自身的支付金融业务发展也有帮助
美团是腾讯的棋子，正如王兴在饭否所说‘好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子。’王兴认为美团给时间有机会到二千亿美元甚至更高，他可以接受自己是棋子，但不会局限于棋子。
美团既有成王的野心，也有成王的潜力，对手是阿里，祝好运！
附录：
1、美团因素分析之正面
2、美团因素分析之负面
3、美团部分业务网络效应
4、美团部分业务终局净利润率
