感谢@刘汶峰 在微信群中的分享，发现网上找不到，就从手机端上复制进雪球，和各位雪友共同探讨。

文/白刚（包政先生的弟子，《管理智慧微信（SHZB2010）》创始合伙人）

【导读】6个月！是张近东给苏宁完成转型的时间，声称6个月要见成效。市场给他这个时间吗？而一个大企业的改革又能一蹴而就吗？

为什么张近东说他第一担心的行业和社会反应？这个排名中国民营企业500强第一的零售巨人是为功名所累，还是行业领袖角色的责任？

为什么孙为民说“不能总拿着先进的工具做破坏的事情”，一面感叹非互联网环境再也回不去，一面担心互联网创新的无底“破坏性”？

苏宁担心什么？而超越恐惧的出路何在？

也许这样的追问与争论会持续到尘埃落定。

苏宁的互联网转型——现在称为“云商战略”，始于2010年。但真正深刻的变革产生于2013年。可见，变革之艰难，而且越是传统业务做得好的企业，变革越艰难。所谓，变革找死，不变革等死。但苏宁是想明白了的，不变革是一定会死，变革则还有生存机会。尤其是看到百思买的衰落，苏宁的变革决心是非常坚定的。无论苏宁转型成功与否，这种变革的理念与决心就值得学习。

2010-2012年，苏宁的互联网之路是在探索期，走走停停，缺少大力度的、实质性的推进。这并非是对战略方向犹豫不决，而是没有找到清晰的战略路径。彼时苏宁的互联网战略是模仿早期电商模式，线上与线下割裂，导致陷入了电商与商店的冲突困境，电商与商店双线受挫。这个过程是企业转型初期的常见现象：新业务没有发展成型，看不到现实利益，也看不到未来价值；而老业务直接受损。很多企业在这个时候都停止转型，走了回头路，回到“等死”的状态。另一些企业退回到老业务，又不甘心，再次转型，又失败退回……如此犹犹豫豫，反反复复，折腾到死。苏宁是值得尊敬的！尽管他们没有找到切实的路径，但仍然坚持方向，不断探索，只是策略性放弃大举冒进，转为缓慢推进。

2013年，随着移动互联网的发展，O2O模式被证明是传统商店转向电商的可行路径。至此，苏宁才明确了“一体两翼”的业务模式，重新大举迈向互联网。从张近东先生所讲的“推进了3件大事”可见一斑。但这一次苏宁显然是汲取了教训，并没有全面开花，而是点面结合：面上做整体布局，点上做具体实验。转型永远都不是一蹴而就的，苏宁同样需要在硬件和软实力上准备。硬件投入上包括门店的WIFI覆盖和电子标签等，这还是仅仅用钱就能够解决的；更难的是软实力上，例如如何让老员工适应O2O的营销方式，以及线上线下如何统一信息与物流系统等。所以，苏宁选择了稳妥之路，首先在一些店面做1.0版的模式试验，积累从业务到管理、到团队培养的经验，以及重构与品牌商的合作模式等，以便全面复制。快速复制是生物发展的基本方式，也是企业转型的有效方法。企业需要像苏宁这样，在转型中以试点再复制的方式降低风险，提高成功概率。

当然，深刻转型的2013年，苏宁仍然面临业绩下滑的压力：关店超过200家，销售额下降接近3%，并且亏损。也就是说，转型第4年还没有获得现实收益的回报。很多企业在这个时期都坚持不住，扛不住内部与外部的压力，最后痛苦收手。而苏宁仍在坚持，并且张近东先生“吹响号角”：提出变革进入深水区，要求6个月触底反弹。从这一点看，苏宁是值得尊敬的，看准方向，勇于坚持。也唯有这种定力的企业，才有可能转型成功。

华为历史上从模拟到数字、从有线到无线、从2G到3G到4G，历经几次转型，每次都是历尽艰难，坚持下来，最终收获成功的喜悦。韩国三星从“厚大长重”到“轻薄短小”的产业转型更是生死之痛，历经李秉哲、李健熙两代企业家才最终完成。期间，无数人反对，不仅包括内部高管和员工，还包括日本半导体之父和麦肯锡咨询公司等外部权威个人与机构。但李健熙先生接过父亲的接力棒，坚定推进，甚至在高峰期三星负债率接近400%，最终完成转型，让三星成为世界级伟大企业。

张瑞敏先生说，“没有成功的企业，只有时代的企业”，说的就是企业变革的艰难。企业若想成为百年企业，跨越时代的变化，必须要经历变革，甚至不止一次的变革。但鲜有企业能永远做到。诺基亚从木材水泥业务，到电线电缆，再到无线电、通信设备、手机，也是历经数次变革，最后还是倒在智能手机的变局面前。诺基亚已经非常接近伟大企业了，很多企业都是在第一次变革中就倒下了。而且，事实也表明，越是成功的企业越难推动变革。郭士纳反问“谁说大象不能跳舞”，是因为确实常见大象倒下而鲜见大象重生。所以，像IBM这样能够不断因时、顺势而变的长寿企业绝对是“伟大中之伟大”了。

但所有这些变革成功的企业，最重要原因都只有一个：企业家精神！洞察未来、坚持不懈、艰苦奋斗，唯有企业家精神才能激发企业内在的力量，冲破一切阻碍，走向未来。李健熙先生的名言，“除了老婆孩子都要变”，是企业家精神的真实写照。被认为木讷的李健熙先生，能够1天内撤换集团秘书室长（相当于中国公司的集团总裁），1年内撤换80%的高管。当然，他不是极端地大面积撤换高管，而是先通过洛杉矶会议、法兰克福会议等进行观念教育，再让不愿变革的高管离岗保薪派外学习，让他们看到自己离开3个月、半年之后，企业仍在稳步前进，有深刻反省者回到原岗位，拒不改变者撤销职务，最后完成新老交替。苏宁也在经历类似的过程，但需要避免过激行为，为变革创造有利环境。

从近4年的发展来看，苏宁的变革是有效的。股票市值回升近3倍，体现了资本市场的认可。但客观地说，苏宁的变革之路仅仅是底部抬头，远未真正走出新战略格局来。一体两翼的O2O模式，也仅仅是解决了线上线下的冲突，但并没有形成围绕顾客生活方式的新商业模式和顾客体验，“店商+电商+零售服务商”的所谓云商模式也更像一个概念上的大杂烩，而不是内在的一体化模式，还看不到“1+1+1>3”的效应。

苏宁的变革确实进入了深水区。他们需要加强的不是对互联网的理解，而是对互联网时代的顾客生活方式的理解。苏宁在这一点上的思考还显薄弱，未来的真正模式也未思考清楚。这个时候，张近东先生提出“6个月见实效”的死命令略显急切，容易起反作用。

苏宁的变革与华为的转型升级不一样。华为面临的是清晰的变革要求，就是要发展出数字技术、无线技术或2G、3G、4G技术的产品，技术方向也是行业领先者给出方向的，华为要做的就是以压强原则进行大规模投资，以求快速跟进市场领先者。苏宁是发展新的商业模式，变革的要求不是清晰的，追求见实效的速度反倒有碍从容地推进战略。

苏宁习惯把京东作为竞争对手，有些陈腐。2012年我曾经评论苏宁京东的价格战，提出“京东失策、苏宁失机”的观点。我观察在这之后，京东和苏宁都有明显进步，都在韬光养晦，苦练内功，彼此的敌对情绪也少了很多。这是对的。但苏宁需要更深入地研究万达，而不是京东。万达是在围绕顾客生活方式转型，并且有变革的命题；京东只是在深化电商模式，没有变革之痛。苏宁更像前者，它要做的不是阻击京东，而是超越京东。