（叁）腾讯产品盘活的逻辑
腾讯的产品其实很多都是落后于别人的，而且是落后一大截，往往别人产品都做出来了，腾讯还没开始策划。但是腾讯往往能在一些现象级产品上取得别人无法超越的优势，我觉得主要还是在于腾讯产品理念——小步快跑，快速迭代
一.QQ秀
QQ秀的原型是韩国一个 sayclub.com 的社 区网站开发出的一个叫作“阿凡达”的功能。用户可以根据自己的喜好，更换虚拟角色的造 型，如发型、表情、服饰和场景等，而这些“商品”需要付费购买。
QQ秀满足了用户的情感寄托和社会需求，它是一种对个人形象的虚拟化，在之前网上大家对陌生人的印象绝大部分取决于头像、名字、博客内容，而QQ秀出现后，大家对于陌生人的评判多了一个——QQ秀，这是个非常直观具象的评判标准（就和人靠衣装是一个道理）
腾讯QQ秀之所以能够打败网易的网易泡泡和友联的I秀，我认为主要基于以下几点：
（1）腾讯的巨大客户流量，这是最基本的条件，没有客流量，再好的功能用户也体会不到。
（2）用户习惯——国内网民喜欢IM(即时通信)工具，而网易泡泡当时是网站门户型工具
（3）支付手段的创新——当时国内有名的公司里只有腾讯独立发行了自有虚拟币Q币
（4）用户培育——QQ秀试运营的时候许良派送给所有 QQ 会员价值 10 元的 Q 币用于体验，之后口碑起来后宣布正式收费。并且每个服饰的价格非常低，0.5-1元不等；正是低价和Q币，使得用户获取QQ秀商品的难度大幅度降低，客户不需要去花更多精力思考要不要买
（5）情感属性和社会属性——QQ 的早期使用者，大部分是 15 岁到 25 岁的年轻人，这是一群在现实生活中没有身份，却 渴望得到认可的焦虑的人。他们在家庭里被严厉管制，在社会组织里被忽视和边缘化；因荷 尔蒙的作用，他们又渴望得到认可，渴望确认自我，渴望寻找到属于自己的族群。这些在现 实世界中不可能达到的目标，在虚拟世界中却可以轻易实现；QQ 秀的诞生，让这种需求得到了一次展示的机会，人们在 QQ 商城里购买虚拟服饰的过程，本 质上就是一次自我性格及身份确认的过程。孤独是致命的毒药，QQ是一个可以让人找到同类的软件，QQ秀是吸引同类的工具，有些QQ秀简直就是在脸上写满了孤独。从此，QQ 不再仅仅是一个单纯的、没有温度的通信工具，而 是蜕变成一个有虚拟人格、自己的价值观及族群规范的虚拟世界。
二.MSN的落败
MSN的负责人是熊明华，这是何人？熊明华经常回国，到联想、方正等公司交流访谈，担任浙 江大学客座教授，并出版了《软件开发的科学与艺术》和《软件开发过程与案例》两本专业 书籍。在一次授课时，台下的学员中便有任宇昕和吴宵光。
MSN背后是谁？微软，当时的微软实力如日中天，国内有几个能真正和微软在技术上较量的？而QQ背后的腾讯，连招人都非常困难，几乎没有一个 TOP10 的学生愿意来腾讯，他们根本招不到最优秀的人才。
“我们没有把 QQ 当回事，它的 UI（界面设计）做得太烂了，软件开发水平 也不高”这是熊明华当时的原话
MSN的口碑当时在商务界远高于腾讯，大家都觉得QQ很幼稚，MSN才是商务人士该用的工具——QQ 仅仅是个聊天和搭讪的工具，MSN 才是办公信息 化的必需品。
MSN与雅虎形成互联互通，双方用户可直接通信。
那为什么MSN最终还是败了？
因为管理，微软是一个跨国公司，在中国区的MSN业务管理非常繁琐，什么事都要跨过层层高管，往上通报，等审批下来，产品早被国人唾弃了。中心集权，而地方分权不够，导致判断不能及时反馈到产品改良上，相比之下，腾讯当时公司小，有什么事直接就搞了：
MSN 的技术研发方向被微软总部控制，是全球一盘棋，针对中国市场的本地化考虑并不多。 对于 MSN 每一项功能的开发，都需要提交到美国总部论证，而各国环境差别极大，作为一 个亚洲的区域市场，中国区提出的需求总是无法排上队
有意思吧，仅仅是这么一个点，就足以击垮MSN中国业务，所以公司管理还是非常重要的一个判断指标，管理层不行或者制度迂腐，执行力就会低下。执行力低下的话，无论战略多么超前，远瞻，都实现不了，最后还是0。
还有一件事是2005 年 12 月 13 日，微软发布 Live 战略，宣布从下一年开始，将微软的系列服务都整合到 一个新的 Windows Live 平台上，“这些改进使得 Live Messenger 更像一个管理连续性信息的 管理器以及社群网中心”， 在新推出的 版本中，MSN 不见了，它被包裹在一个看上去功能更多，也貌似更强大的系统之中，但它 不再是一个独立的即时通信客户端，它由一个平台级的产品，一下子降格为一个插件
这就是典型的一把好牌，打的稀烂，甚至持牌人都不知道这是好牌。
三QQ空间
QQ空间最开始的定位就是一个大号的QQ秀，可以这么理解——QQ秀是在秀个人，QQ空间就在于秀自己的家，不过这个家是个虚拟的家。
QQ空间能够成功吸引一大批QQ用户，主要在于他的定位——展示自我和与他人互动的平台。QQ的用户主要是一批16-25岁的年轻人，他们很多人在现实中找不到归属，找不到认同，所以需要一个有归属感的地方，而QQ空间恰好满足了这一需求。展示自我和与他人互动这个行为像不像请人来家里做客闲聊的场景。
QQ空间最大的价值在于它能创造其他的增值服务，比如黄钻——修饰QQ空间（就相当于你有钱可以装修自己的家一样，并且只要10元每月）；绿钻——QQ空间放歌（相当于你给客人放展现你品味的music）；红钻——抢车位游戏不知道你们玩没玩过，玩过的应该知道我在说什么；并且QQ空间有一大堆现象级小游戏，比如偷菜、停车位、餐厅等等，只要是游戏，就有特权，有特权，就能引导用户氪金。
QQ空间当年最大的敌人是51.com，当时用户数量与QQ空间平起平坐，为什么后来51不行了？我觉得有几点重要原因——1创业者团队内讧，一直领导产品开发团队的张剑福称病退出，产品部门与市场部 门矛盾凸显，各种流言开始涣散军心，产品无法满足客户增长的需求；2为了让51上市，贸然推动“去低端化实验”，引进100多款良莠不齐的游戏，导致环境破坏、客户大量流失。3彩红QQ看似聪明，实则傻的不行，因为其触犯了法律。
四微信
微信的崛起取决于张小龙对用户的理解，对产品的理解，他始终抓住——用户体验。
他认为作为产品经理应该有：
——敏锐感知潮流变化。移动互联网产品会从相对匮乏时代进入相对富足时代，用户可以选 择的产品会随时日流逝而日渐增加。产品经理若是沉溺于各种新鲜玩意儿之中，追逐新奇， 很可能错过真实的时代潮流，无法把握人群的真实需求
——用户感知需求。移动互联网的最大特点是变化极快，传统的分析用户、调研市场、制定 产品三年规划，在新的时代里已经落伍。人类群落本身也在迁移演变，产品经理更应该依靠 直觉和感性，而非图表和分析，来把握用户需求
——海量的实践。尽管移动互联网方兴未艾，目前没有任何人可以自称是领域内的专家，但 是，这并不意味着可以寄希望于天降天才。《异类》中提出的一万小时定律，同样适用于产 品经理。他们需要开展超过千次的产品实践，才能称得上是了解产品设计，拥有解决问题的 能力
——博而不专的积累。美术、音乐、阅读、摄影、旅游等等文艺行为貌似不能直接转化为生 产力，但是合格的产品经理需要广博的知识储备，以此才能了解和认识大数量的人群，理解 时代的审美，让自己的所思所感符合普通用户的思维范式。以此为基础，设计的产品才不会 脱离人群
——负责的态度。拥有合适的方法论和合适的素养，成功的产品经理还应该有对自己和产品 负责的态度，唯有如此，产品经理才能足够偏执，清楚地知道自己究竟要做什么，抵挡住来 自上级和绩效考核的压力，按照自己的意志不变形、不妥协地执行产品策划
但我觉得，最重要的还是，微信创造了一个熟人上的社交圈，并且脱离了所谓的低龄化。瞧，QQ包揽了三低用户，而微信包揽了成熟用户，三低用户最终会从QQ转向微信，但他们最终都在腾讯。还记得当时比尔盖茨说的那句嘲讽的话吗？（他说等QQ用户成熟之后会无缝衔接到MSN，现在确实成真了，不过不是转到MSN）
（肆）腾讯业务结构
腾讯业务结构主要分为四大类：增值服务、网络广告、金融科技、其他。
增值服务类里有游戏业务，还有文娱等，网络广告比较纯粹，因为就是广告，金融科技就是微信和微信支付，企业服务就是企业微信、企业云等业务。
所以我这里将腾讯业务分为六大业务板块：（1）社交网络+广告（2）游戏（3）内容平台（4）金融服务（5）云计算（6）投资
（1）社交网络
中国的两大现象级流量接口都在腾讯——QQ与微信。一个被标榜低幼化的少年社交软件，一个被看成是成年人才使用的成熟社交圈。社交网络+内容分 发+商业化变现的模型是微信和QQ带给腾讯的护城河。
2020年末微信的月活账户数就已经达到了12.7亿，QQ月活数达到5.5亿。我们总共才不到14亿人（咳，看看就行，别较真，我知道国家统计局说的是十四亿），微信可以说是渗透了整个中国了，并且现在行程马等重要数据都在微信上，可见其壁垒有多高。
微信非常符合腾讯的小步快跑，快速迭代的理念，至今微信已经走过了8个大版本
V1.0 ~ V3.0：2011年1月微信诞生， 定位熟人社交工具。1.0版本按照最小可行性原则仅具有发送信息、分享图片等基础 功能快速上市，利用QQ引流。（2）2.0版本增加语音对讲功能找到差异化竞争优势， 逐步起量。（3）2.0~3.0版本通过“附近”“摇一摇”“漂流瓶”功能扩展陌生人社 交，吸引众多用户主动体验微信，并协同通讯录匹配等社交裂变功能迅速提升用户 量级，由连接好友到连接世界。这一版本中微信增加了二维码及扫一扫功能，缩短 好友添加链路的同时为后来微信生态扩张奠定了基础。
V4.0 ~ V4.5：（1）2012年4月V4.0朋友圈上线，启动页显示“微信，是一个生活方式”。 朋友圈作为用户生活分享及好友互动的功能模块进一步挖掘微信社交势能。（2） 2012年8月公众号上线，slogan“再小的个体，也有自己的品牌”，微信首个公域内 容产品诞生。2012年11月公众号开放自定义回复接口，用户查找信息痛点逐渐出现。 2013年6月群聊正式上线，支持扫一扫加群，用户关系链更加丰富。自媒体可以利用 朋友圈、微信群、“摇一摇”加好友等站内推广功能以及站外传播，公众号兼具公域 及私域特点。朋友圈及公众号社交内容的协同显著提升用户粘性以及微信的商业价 值潜力。后续产品的迭代基本围绕增加点击、增加互动、商业化变现三者之间的平 衡进行调整。
V5.0 ~ V6.0：支付+搜索夯实基础设施地位，支付+广告推动商业 化。（1）2013年8月5.0版本上线绑定银行卡功能，开启支付业务；5.2版本接入第 三方生活服务，完善支付场景；5.3版本上线“我的零钱”、转账功能，用户关系链 加快微信支付普及，此外生态内现金流带来金融业务扩展空间；2014-2015年先后上 线面对面收钱、搜索附近餐厅功能，全面打通线上线下生活场景，此外2015年1月上 线红包功能，强化支付的社交互动属性。（2）2014-2015年先后上线聊天搜索、公 众号搜索以及附近餐厅搜索功能，侧面证明微信在公域私域的内容体量、线上线下 场景打通方面均取得较大进展，同时微信广告、电商、支付等各项业务的想象空间 进一步打开。（3）2013年公众号分为企业号、订阅号、服务号，实现企业内部协同、 用户沟通管理、图文内容传播闭环，搭建广告商业化底层工具。2014年微信牵手广 点通，增加公众号底部广告，2015年1月朋友圈第一条广告内测，微信商业化起步。
V6.5 ~ V7.0：高连接效率实现高粘性，商业化步伐加快。（1）连接 企业：2016年企业微信正式上线，早期定位线上办公产品。2018年3月企业微信与 微信信息打通；2019年企业微信3.0版本发布，为企业提供更多私域流量运营工具， 兼顾营销互动与企业内部执行效率。 （2）连接服务：2017年1月小程序面向C端用 户开放，凭借即用即走的高度便捷性实现高用户渗透率，大幅降低商家获客门槛。 同年，小程序与公众号、微信群、附近、微信支付等功能打通，构建品牌线上线下全 场景私域营销闭环底层架构。2018年“跳一跳”等小游戏大火，验证极低体验门槛 +社交玩法实现小程序病毒式传播路径。（3）连接内容：2017年5月微信实验室推出 “看一看”、“搜一搜”。“看一看”来源于原有的“朋友圈热文”，为用户打造连 贯沉浸的阅读场景，早期版本以机器分发为主；“搜一搜”经过多次迭代，逐渐成为 了一个能够连接微信生态之内各类内容的综合搜索引擎。2018年5月上线浮窗功能， 降低用户流失率；6月公众号改版，订阅号群发消息以“标题+头图”形式呈现，提 高用户阅读效率，此次改版后内容按时间排序，中长尾自媒体露出机会增多。（4） 加速变现：2018年3月内测朋友圈一天第二条广告；同年公众号新增文中广告位，上 线返佣商品CPS插件广告。2018年10月腾讯“930”改革，合并广告销售部、社交与 效果广告部为AMS事业线，逐步整合媒体资源、投放数据、渠道系统，为广告主提 供一体化服务。此外，腾讯于2017底正式提出去中心化零售解决方案，微信凭借其 “公众号+小程序+支付”的交易闭环，以及微信支付超6亿日均交易笔数的数据基础， 助力实体零售效能提升。智慧零售持续整合微信生态、腾讯广告、腾讯云、泛娱乐IP 等集团能力，外部投微盟、增有赞，内生外延赋能商家。
V7.0~V8.0：优化分发逻辑，做大内容池，持续发力电商业务。2019 年微信公众号整体流量上升但平均单个公众号涨粉效率变慢，微信寻求生态内做大 流量蛋糕。（1）图文方面提高内容打开率：2019年5月微信灰度测试“看一看”“朋 友在看”Tab，“看一看”综合社交与机器推荐给予广告主、自媒体更多更精准露出； 2020年4月灰度测试公众号消息列表智能排序，增加“常读”权重。（2）视频方面 做大内容池：2020年1月腾讯内测视频号，采用广告友好型的单列信息流模式。2020 年6月新增关注、朋友、热门、附近四个Tab， 2020年下半年视频号陆续与搜一搜、 公众号等打通，支持朋友圈广告投放，获取更多露出；上线直播及30分钟长视频， 丰富产品业态。（3）构建电商闭环：2019年微信小程序商业化加快，GMV实现160% 同比增长，品牌小程序从18年阶段性活动运营变成19年常态化运营。疫情催化下， 去中心化流量崛起，叠加媒体端产品矩阵成熟，微信于2020年8月推出微信小商店， 个人凭身份证即可开通，至此微信电商闭环基本建成。除交易保障、客服、店铺成员 管理等基础功能以外，小商店通过服务市场、组件内测满足商家个性化需求。10月 上线全网分销功能，利用底层数据能力撮合供应端及流量端。2021年1月小商店升级 分享能力，包括一键生成视频，打通视频号（包括直播）场景，此外新增到店自提和 同城配送，发挥全产业链集线上线下生态协同能力。
微信成为国民社交产品后，QQ的定位便成了优先满足年轻群体的社交需求，QQ的团队并没有因为微信的崛起而自暴自弃，觉得自身没了价值。
QQ的产品策略是通过不断开发年轻人喜欢的功能以不断巩固腾讯系产品在年轻群 体中的社交地位，不断推出针对提升社交互动的玩法，如“坦白说”、在QQ传统的 强项皮肤功能方面，也推出了更为创新的特效产品“厘米秀”，用户的厘米秀可以在 对话框和群组聊天中产生各种互动特效，玩法趣味性不断升级。
微信带来的主要价值是广告和金融科技，这里主要说广告：
微信的广告位主要分为——朋友圈、公众号、小程序、视频号
1朋友圈：
朋友圈的广告你们应该不陌生吧，最牛逼的地方还是在于朋友圈的广告和朋友圈发文是一个性质，也就是说，你的相关朋友能看到这个广告，还能在这个地方评论（有次我以为是哪个兄弟接广告了，结果一看，是广告商）。这里其实可以看出，对于腾讯而言我们用户是客户，广告商等也是客户，腾讯一直在这两类客户之间做权衡，左了就得又一点，右了就得左一点，只有平衡状态，用户才不会闹。
2微信公众号广告（我没找到广告，就拿研报的贴了）
3小程序广告：
玩游戏（以前玩游戏可以通过冲话费续关卡，现在则可以用看广告，为此我专门去玩了几把截图过来）
4视频号广告
（em，，，我大概刷了半小时吧，实在刷不到广告了，给你们口头描述！）
视屏号广告就是做成视频的形势推广，广告就是视频的内容，你们可以去哔哩哔哩看看，那里有非常多的视频广告，反正视屏号差不多也是这种吧。
其中微信广告业务，朋友圈广告占比最大，在70%左右，收入大概为400亿元。
（2）内容平台
2018年9月30日，腾讯进行了9.30组 织架构调整
原来的事业群是：
合并后：
平台内容变现分为三部分——IP打造（阅文集团和腾讯动漫），内容制做（腾讯动漫、企鹅影业），变现（IP游戏、周边、广告）
其中，QQ音乐和社交游戏变现能力高，视频会员变现能力比想象中的弱一些，可能是因为腾讯视频定位长视频的缘故（长视频行业已经在走下坡路了，看看爱奇异和芒果就懂了，未来一定是短视频平台或者短视频+中长视频均有的平台占主导地位）
并且腾讯产品订阅人数占全网人数80%，我觉得还是因为微信和QQ提供了流量入口，因为价格大家其实都差不多：
腾讯音乐作为网易的死对头，可以说是国内音乐软件版权的王了。（好多音乐在网易都只有翻版，没有正版，但是QQ音乐有）
腾讯音乐历经两次合并成为国内最大音乐流媒体。（1）2003年-2012年酷狗收购酷 我音乐，成立海洋音乐：音乐流媒体的第一个十年终结，酷狗音乐的团队凭借着敏 锐的版权意识嗅觉，在早起通过低价获取了多家唱片的版权，并在2013年5月收购了 酷我音乐，酷狗和酷我合并成为海洋音乐，海洋音乐的成立标志着音乐流媒体变现 难，盗版猖獗时代的转折。（2）2016年中，中国音乐集团和QQ音乐、全民K歌合并 为腾讯音乐集团，合并第一年便扭亏转盈，合并带来的成本集约效应明显。腾讯音 乐进一步加大对上游版权的获取，逐步拿下三大唱片在中国地区的独家代理权，在 内容和用户端都建立绝对优势，于2018年上市，成为首个单独上市的中国音乐流媒 体平台。腾讯拥有TME的绝对投票权和股权，根据2019年年报披露，腾讯对TME的 持股比例为55.6%，投票权为78.7%。
但貌似今年股价已经反映其泡沐被刺破的感觉
（3）金融服务
腾讯的金融服务大部分利润由微信支付提供，微信支付隶属互联网金融。腾讯最初的产品雏形是财付通。
腾讯金融科技业务在五大维度进行布局。支付业务是腾讯金融科技的基石，重点产 品包括微信支付、QQ钱包等。在支付业务的基础上，公司还通过控股或参股方式获 得了银行（微众银行、富融银行）、基金销售（好买基金、腾安基金）、证券（中金公司、富途证券）、保险（众安在线、和泰人寿）、保险经纪（腾诺保险经纪）、保 险代理（微民保险代理）等多个金融牌照，进一步延伸布局财富管理、证券、企业金 融、民生服务等其他金融业务。
互联网金融产业链：
作为腾讯金融科技的基石业务，支付业务收入来源包括商家手续费（费率0.6%-1%）、 提现手续费（费率0.1%）、信用卡还款手续费（费率0.1%）以及备付金利息（费率 0.35%）等四方面。目前央行不是说要推行数字货币嘛，还有银联支付，这其实对我们本身来说是件好事，因为免了0.1%的手续费啊！对微信来说其实不算太大坏事，因为微信支付的客户流量全部来自于微信，而支付宝的客户流量是靠宣传手段获取的（虽然他目前是有一定的便利性了，但它能提供的便民服务，现在微信小程序慢慢也接上了，支付宝的优势在慢慢削弱），就算银联进来分杯羹，腾讯也不会受什么严重影响。
但是有意思的是，支付宝的支付规模是最高的（余额宝目前还有一定优势）：
腾讯在金融服务里最大的野心也许是财富管理：腾讯理财通于2014年1月上线，主要代销基金、保险等各类理财产品。腾讯 理财业务收入主要来自收取与基金销售及管理相关的申购费、托管费与基金管理费 分成等。目前腾讯的腾安基金代销规模只有633，这主要是因为支付宝目前的定位是理财平台，抓住了用户理财的心智，但腾讯手握12.6亿流量，如果腾讯想到了什么能改变用户心智的点子，代理额一举超过招商银行都没有问题（但马化腾近几年一直比较克制，他对金融科技保持非常谨慎的态度，其中的原因我也未知）
（4）投资
根据企查查统计的腾讯投资的标的情况，腾讯历年总投资次数高达1000+次，项目去 重后，合计有786个被投资标的，其中覆盖领域最多的板块为文娱传媒（158个项目） 和游戏（122个项目），其次是企业服务（98个）和电子商务领域（55个）。
投资领域主要集中在文娱和企业服务
按20年财报算腾讯已投资的主要上市公司最新市值，乘以腾讯持股比例，测算腾讯 投资的上市公司持股估值达1.895万亿港元，腾讯持股的一级市场项目估值贡献至少不低于1484 亿港元。但现在来算的话，打个3折吧，大概在6000亿港元左右（今年港股太惨了，你们看看美团都跑100来了）
（5）游戏
腾讯游戏的发展从代理到自制再到手游自+代理，目前已经形成游戏——电竞——周边创作的盈利模式：
自研PC游戏：
2003年QQ-PC端的注册用户数突破2亿，为满足用户持续增长的线上社交娱乐需求， 依托其快速成长的流量，QQ游戏组对标“联众游戏大厅”推出了以棋牌休闲游戏为 主的“QQ游戏大厅”。2004年，“QQ游戏大厅”的最高同时在线人数达到100万， 超过联众成为全球最大的“休闲游戏社区平台”。
2005年，腾讯合并无线增值业务部和QQ游戏组成立腾讯互娱事业部（IGE），加码 布局网游赛道。随着盛趣游戏的《泡泡堂》、《冒险岛》、《热血传奇》等游戏，网 易游戏的《大话西游》、《梦幻西游》持续走热，腾讯游戏的自研方向也主要聚焦于 市场热点的休闲竞技和RPG领域，腾讯上线的自研休闲竞技游戏包括《QQ堂》，《QQ 飞车》，MMORPG《QQ幻想》、《QQ三国》、《QQ华夏》等。2007年腾讯游戏 业务实现营业收入8.1亿元，三年复合增速为135%，但比盛趣游戏23.0亿元、网易游 戏19.3亿元仍有不小差距。
腾讯凭借“社交+游戏”打法在休闲网游领域大获成功，积累了市场反馈、渠道资源 和品牌效应，不断优化研发及发行模型，为后续游戏的研发和运营积累了平台推广、内部研发和与优质游戏开发商建立伙伴关系的经验和能力。
代理PC游戏：
由于国内PC网游的研发落后日韩和欧美地区的游戏公司约10年时间，通过自研体系 的积累，难以在短期内完成游戏品质的赶超。2007年后，腾讯开始寻求海外优质产 品的代理机会，瞄准国内网游类型空白领域，先后代理了两家韩国游戏公司的产品： （1）Neople研发的横版格斗闯关游戏《地下城与勇士》（DNF），2008年6月上线； （2）Smile Gate研发的第一人称射击游戏《穿越火线》（CF），2008年7月上线； 两款产品上线后迅速走热，《DNF》在半年时间内就突破了百万同时在线用户数， 2009年2月《CF》的同时在线人数达到80万。在两款产品的推动下，2009年腾讯游 戏的收入达到53.86亿元，成功超过盛趣和网易，成为国内第一大网游公司，占国内 客户端游戏市场份额的23%。
游戏市场发生变化，基于《魔兽争霸3》开放地图编辑系统制作的澄海3C、DOTA、 真三国无双等MOBA产品持续火热，玩家需求旺盛，但市场缺乏独立的优质MOBA产 品，而2008年腾讯投资了由DOTA创始团队组建的拳头公司（Riots），并成功于2011 年9月获得了《英雄联盟》（LOL）的代理权，从而奠定了其在客户端游戏市场的绝 对龙头地位。截至2013年，腾讯在国内客户端游戏的市场份额提升至59%。
手游：
2009~2012年间，移动市场的用户规模快速增长，腾讯工具产品矩阵率先完成移动 化，而游戏业务仍主要聚焦于PC游戏的研发和代理上，继续沿袭早期端游研发的思 路，借助社交平台发展休闲游戏，推出包括《腾讯斗地主》、《天天象棋》、《腾讯贵州麻将》、《天天德州》等产品。2013年成立的手游研发工作室天美艺游，在2013 年8月推出了首款基于自研消除类手游《天天爱消除》，开启了“天天”系列产品线， 并在其后的1年时间内相继上线了《天天酷跑》、《天天斗三国》、《天天飞车》、 《天天炫斗》和《天天风之旅》等多品类产品。在此推动下，2014年腾讯的移动游 戏收入增长至67.2亿元，占腾讯游戏总收入的15%，占移动游戏市场的24.5%
由于腾讯在端游时期收入贡献前三的游戏均为代理游戏，手游改编需IP方重新授权， 与网易和盛趣相比，自有IP进行“端改手”的竞争力较弱。而从2014年开始，盛趣游戏 《龙之谷》、《热血传奇》，网易的《梦幻西游》、《大话西游》等端游时期的经典 IP开始手游化，让腾讯感受到手游时代的竞争压力。2014年10月，腾讯互娱在组织 架构上进行调整，拆散原八大工作室，组建更适应快节奏手游研发的20个工作室， 隶属于天美，光子，魔方，北极光四大工作室群，推动内部合作竞争。（内部赛马机制）
除面对端改手的产品线压力外，也遭遇了竞对快速扩品类的奇袭，网易在腾讯客户 端的优势品类MOBA上推出了《乱斗西游》（2014年10月），上线后持续位居畅销 榜前列。完成组织架构调整后，由琳琅天上、卧龙、天美艺游组成的天美工作室群和 量子、光速工作室组成的光子工作室群开启了内部赛马竞争，天美和光子均在2015 年8月上线了《王者荣耀》和《全民超神》，最终《王者荣耀》凭借更好的游戏平衡 性和美术设计取得竞争胜利，2017年《Arena of Valor》位居全球移动游戏收入榜首， 在上线后常年持续占据iOS畅销榜首，实现用户和流水持续增长
过去三年间，腾讯在海外地区投资了众多3A游戏工作室，自研产品体系继续 瞄向PC、主机等3A大作手游化，主要包括《使命召唤手游》到《英雄联盟手游》等 已被市场长期验证的经典大作，以及围绕王者荣耀超级IP的《代号:启程》RPG游戏 的开发。从《PUBG》、《使命召唤手游》、《原神》的产品表现来看，只有顶级的 精品大作才能撬动全球范围的用户群体，实现更长的生命周期和更高的产品价值。（游戏出海）
腾讯的手游排行：
（6）云计算
云计算其实是个比较热的话题，近几年被列为新基建。马化腾认为云计算是互联网+的基础设施，没有云，就没办法实现这个+。全球云计算市场规模肯定是非常高的，但各国互联网巨头早已布局，目前最强云服务商是亚马逊，但谷歌微软的研发实力更强。
腾讯云业务最早可追溯至2010年以前，当时多款例如“偷菜”类型的小游戏成为网 络爆款，但游戏开发公司却无法提供足量服务器以匹配不断提升的数据潮冲击。腾 讯由此切入，开始向此类厂商提供服务器与IT技术支持等后勤服务。目前腾讯云业务以IaaS为主，通过互联网相关行业云计算建立口碑，并进一步带动 垂直行业云计算发展。IaaS业务按不同行业可划分为游戏、视频、教育、医疗、政务等多个子行业。由于每个子行业客户的需求存在较大差异，对相关行业云服务商而言，即使没有先发优势，也可以依靠其对行业的更深入理解更好满足客户需求。
腾讯云的服务主要有以下:（1）金融云可以根据客户交易行为等刻画更加准确的动态用户 画像，以更好帮助金融机构“感知”客户；此外公司还设置了金融专区，以更好地服 务银行、保险、券商等机构客户；（2）教育云服务场景包括在线教育、AI教学、高 校教育、K12教育等多方面，并通过人脸识别等功能，分析老师与学生的上课状态， 以提高教学质量。（3）政务端解决方案包括数字政府、政务协同平台，实现政府移动办公与部门间的协同运作。（4）医疗端通过构建医疗生态系统优化看病流程，打 破地域限制，通过保存多重备份保证就医数据连续性等。
目前来说，还在一个烧钱的阶段
（伍）腾讯的核心竞争力
腾讯的核心竞争在于它的产品精神，或者说是企业文化？
（1）产品极简主义
由于起始于一个体积极小的 IM（Instant Messaging，即时通信）工具，腾讯从第一天起就天然地具备了“产品”的概念，并且认为“少就是最合适的”“Don't make me think！（别让我 思考！）”“让功能存在于无形之中”，马化腾本人是“细节美学”和“白痴主义”的偏执实践 者，这在中国乃至全球互联网界都是早慧的。在 PC 时代，它的优势并不明显，而进入移动 互联网时代，则成为最具杀伤力的公司哲学。从微信到小程序，再到一键扫描生成电子发票，所有的功能使用都能简单上手，正是这种简易，让微信能够无缝接入我们生活中的每一个部分。
（2）用户驱动战略
早在 2004 年，马化腾就提出，互联网公司具有三种驱动力，即技术驱动、应用驱动、用户 和服务驱动，腾讯将着力于第三种能力的培养。在相当长的时间里，腾讯团队探索并发掘对 中国用户的虚拟消费心理的掌握，他们把“虚拟道具”重新定义为用户的“情感寄托”。在 技术上，腾讯形成了大数据下的用户反馈体制，在应用性工具创新方面，提供了诸多中国式 的理解。QQ系列——QQ、QQ秀和QQ空间是这一特点的最好反映，早期马化腾他们不断采纳用户意见，让用户自己来选择QQ的图标等等，都能表明他们是以用户为核心，马化腾一向自诩为产品经理，日夜所思皆是用户 体验及得到他们的认可。
（3）内部赛马机制
互联网世界的几乎所有创新，都具备颠覆式特征，它们往往突发于边缘，从微不足道的市场 上浮现出来。哈佛大学商学院教授、颠覆式创新之父克莱顿·克里斯坦在他的那本《创新者的处方》里讲过，颠覆式创新产品，往往是在一个独立的小团队产生的，这个团队不能受大公司整体制度的影响，要给与他们适当的权力，除此之外还要分配给他们完成产品的资源。腾讯的内部赛马机制可以说是互联网赛道上最好的制度，因为与其让外面的团体创造出能打败腾讯的产品，不如让腾讯自己打败自己，不断从内部创造新的产品。比如微信的产生，就是张小龙的10人团队与本部的无线业务增值部的百人团队竞争的结果，最后无线业务增值部的管理人刘敏成主动请辞了。在腾讯，有很多个相似业务和产品的孵化，有成功的注定就有失败的，腾讯宁可为失败付出代价，也不愿失去创新的动力，因为互联网赛道，创新是永恒不变的真理。
（4）试错迭代策略
与以标准化、精确化为特征的工业经济相比，互联网经济最本质的差异是对一切完美主义的 叛逆。“小步、迭代、试错、快跑”，是所有互联网公司取得成功的八字秘诀。它要求公司在 研发、反馈及迭代上，形成完全不同于制造业的制度构建。最初QQ也是先就这么做出来，然后根据用户反馈不断修改、优化；微信根据用户喜好、习惯不断更改包括语音功能、回复音效、朋友圈业面等等.一步到位在互联网领域基本上是不可能的，这是这个行业的特征，因为互联网平台给了无数有点子的人思想碰撞的机会，就像对于制造创新药化学分子的寻找，谁也不知道下一具有颠覆性疗效的分子会在什么时候出现在哪儿。
（5）生态养成模式
作为全球员工规模最大的互联网公司之一，腾讯提供了管理超大型企业的中国经验。马化腾 是进化论和失控理论的拥趸。面对巨大的不确定性，他试图让腾讯成为一家边界模糊的生态 组织。他在 QQ 时代就提出让互联网“像水和电一样融入生活当中”；在 2013 年前后，他进 而提出“连接一切”和“互联网+”的理念。在对内、向外的双重延展中，腾讯形成了柔性 化的组织及竞争模式.互联网+甚至被写入了政府工作报告，可见马化腾对于互联网行业的判断应该是非常强悍的。（这里插个小的点，马云认为国内必然会走服务业逐渐繁荣的道路，所以互联网要为服务业服务；而马化腾认为互联网会和生活中的一切相连接，互联网是促进制造业的强力武器。现在国家正在倡导走制造业的路子。。。）
（6）资本整合能力
腾讯是最早获得风险投资的中国互联网公司之一，但是，一直到 2011 年之后，才真正形成 了自己的投资风格。马化腾和刘炽平将腾讯的开放能力定义为流量和资本，将流量入口的优势和 战略设想，转化并放大为资本的动力。腾讯是中国互联网企业中最大、最激进的战略型投资 者之一，基本上市面上大家在使用的APP，要么是腾讯投了，要么是阿里投了。
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