（本文来源：歌辉战略）
2013年，名创优品在广州花都开出了第一家门店，10年后，根据名创优品最新一季财报，业绩、利润、毛利率均再创新高：2023年全年收入突破138亿，同比增长近40％，调整后净利润约23.6亿，同比增长110%。
同时，在2023年四季度，名创优品的毛利率为43.1%，续创历史新高，较2020年同期即启动品牌战略升级之前大幅提升15个百分点。
（名创优品财报走势图）
自2021年启动品牌战略升级以来，名创优品不断交出令人惊喜的答卷，每年都在不断创造新的记录。在如今全球经济下行的背景下，名创优品的一路逆势增长引来了众多关注，各类解读不断。
作为名创优品背后的战略咨询公司，歌辉战略希望通过系统性地梳理名创优品迈向「全球超级品牌」背后的思考，给于更多处在困惑、纠结、迷茫中的企业家看到新的可能性。
通过本文，您将了解到：
企业增长的“确定性”在哪里
品牌和业务如何同频共振
撬动爆发式增长的「杠杆」是什么
找到企业增长的“确定性”——名创优品的战略之道
如何才能实现百国、千亿、万店？
时间回到2021年，名创优品董事长叶国富先生找到歌辉战略时提出一个远大的目标，要把名创优品打造成一个千亿级的全球化品牌，而但与此同时，他也不断感觉到，随着线上淘宝、拼多多、抖音等平台的高速崛起，中国的零售市场正在翻天覆地的变化着，市场好似一只无形的手挡在名创优品之前。
“徘徊百亿关口不前”“经营利润太薄”“不被投资人看好”等问题一直萦绕在叶国富先生的脑海中，名创优品为了取得突破想尽了办法，但许多动作的结果却并不尽人意。
千亿梦想能否实现？现实的瓶颈又如何突破？在歌辉战略看来，名创优品是一个兼具产品属性和渠道属性的复合品牌，经营的范围又涵盖数百个品类，在如此之多的变量中，如何找到确定性的战略机会，确实是一个极具挑战性的课题。
从0到百亿，名创优品因何成功？
很多人其实不知道2021年的名创优品已经是一家线下生活小百货行业的龙头企业，其业务遍布全球超过100个国家和地区。而在企业过往的成功之道中，往往蕴含着企业的经营根基和问题所在。名创优品过往从备受争议到披荆斩棘，一路走来的成功的要素数不胜数。通过研究和总结，歌辉战略认为名创优品战略升级前的成功过去有着四大不可动摇的经营根基：
1. “生活”属性，名创优品的「长坡厚雪」。
调研名创优品的消费者后很容易可以发现，名创优品与线下其他同类竞品主要的不同在于名创优品经营的品类涵盖更多的「生活用品」，这也是消费者更愿意进店购物的主要动机之一。而「生活用品」又具备两大关键特征，一是品类宽，需求旺盛，且持续不断，二是全球普适性极强，不分地域，不分种族。
“选择大于努力”。并非所有品牌都有实现“千亿”的潜力。而在「生活」这条「长坡厚雪」之上，名创优品有了穿越时间、穿越空间、穿越人群，实现「全球千亿级超级品牌」的基础。
2. 自建“渠道”，收割弱势品类。「生活用品」有其优势的一面，也有弱势的一面。
名创优品覆盖的品类，大部分都是非常弱势的品类，它们的价值感不高，消费者选择时几乎不关注品牌，但竞争却异常激烈，线上线下的各类市场中均以白牌为主，产品几乎难以溢价，比如拖鞋、毛巾、发饰等等。
然而，“顾客想不到买什么品牌好，但能想到去哪里买？”名创优品正是通过“线下店”的渠道形态，成功对接了顾客的选择路径，完成了对大量弱势品类的收割。同样成功的模式，在“生鲜”“零食”“水果”“茶叶”等行业一再被验证。
3. 追求“极致性价比”，把握关键顾客价值。
经营品类的价值感虽然不高，但名创优品通过打造门店和产品包装的高级感，与产品低定价形成反差，「极致性价比」的体验成功获得赢得了顾客的选择。
随之而来的，是“高进店”“高转化”“高连带”的销售结果和“高周转”“高坪效”的业务模型。彼时的名创优品，已经牢牢把握住了线下零售业的不二法门。
4. 快速扩张，构建坚实竞争壁垒。
有了盈利模型之后，最重要的便是「复制」。熟悉零售的朋友都清楚名创优品「类直管」加盟模式的创新可谓是神来之笔。“零库存、甩手掌柜、天天分钱”，名创优品硬生生把“授权加盟”做成了“投资标的”。正是这个模式让名创优品的扩张加足马力，短短7年，全球门店数量就来到了4500+家。一方面快速规模化使名创优品在供应链端有了更强的话语权，能进一步为消费者提供更优质低价的产品；而另一方面，歌辉认为更为重要的，正是名创优品在线下商圈的一骑绝尘构筑起了一道坚实的竞争壁垒，使后来的模仿者和同类对手只能在缝隙中寻找机会，难以构成威胁。
素材：名创优品全球开店速度图（2013-2021）
回到当下，问题的根源在哪里？
许多人都会把问题归咎在线上电商平台的迅猛发展。国家统计局数据显示，在中国，网上实物零售约占全国社会消费品零售总额的27%。淘宝、京东、抖音、拼多多的崛起改变了许多消费者的行为路径和习惯，是对名创优品这类线下零售品牌最大的竞争威胁。
从行业的视角来看，这个判断似乎正确，而且对于很多产品品牌，销售渠道确实发生了巨大的变革。但歌辉战略认为，对于名创优品而言，真正的问题并不在顾客的消费习惯上，因为线上与线下的边界是天然存在的，线下零售依然提供了与线上截然不同的顾客体验和价值。
其实，在充分理解名创优品成功的根基之后，现阶段企业发展的问题也变得显而易见。很显然，“生活属性”“渠道特征”“性价比顾客价值”“线下竞争壁垒”这些关键要素中，逐渐失效的是“顾客价值”。
原本名创优品赖以成功的“极致性价比”，随着时间和环境的变化，其反差已经不再突出。一方面，原本的“高级感”随着线下商业化进程变得随处可见，另一方面，“低价”的认知优势也不断被“123上链接”“砍一刀”等影响而渐渐模糊。
超级品牌须有超级价值。
找到了问题的根源，答案就在它的反面。
「顾客价值」的大小往往决定了「品牌价值」的大小，因此名创优品的战略升级，升级的就是「顾客价值」。成为一个超级品牌，必须要充分挖掘品牌能够提供给顾客的超级价值。
而所谓「顾客价值」的升级，即是如何能更好的对接「顾客需求」。根据歌辉战略「战略定位第一性原理」，扩大需求的本质是增加顾客动机和减少障碍；而顾客动机，一方面是痛点，另一方面是对美好生活的向往。
名创优品经营的多为弱势品类，且又具有“性价比”的认知优势，「痛点」和「障碍」都不强，因此名创优品提升「顾客价值」、扩大「顾客需求」的方向，就是在通过“性价比”对接基础物质性需求的基础上，进一步提供「情绪价值」来对接顾客对于“美好生活向往”的精神需求，这正是名创优品的战略升级的机会和方向。
与此同时，这一战略升级方向又与当下年轻人注重自我满足、自我实现、为兴趣消费的趋势不谋而合。
品牌和经营同频共振——构建关键战略配称
顾客触点 —— 构建品牌的原点。
经营品牌的本质是经营顾客的感觉，对于顾客触点的把握程度决定战略实施的效果。对于名创优品而言，如何把抽象的“情绪价值”通过产品、终端和传播等等这些顾客触点，具像化地传递给消费者，是在构建战略配称阶段首要考虑的事情之一。
顾客路径 —— 全渠道经营模型。
名创优品过往已经具备了“高进店”“高转化”“高连带”的商业模型，如何在优秀的经营基础上继续提升，是企业获得进一步增长的重要课题。回归顾客消费路径，歌辉战略重新梳理了名创优品的「全渠道路径模型」，根据顾客的行为分为3类流量：
✧线下流量：名创优品盘踞线下商业，且有极强的客流拦截能力，是其业务基本盘；
✧内容流量：因其广泛的品类和极具性价比的特色，驱动用户在社交平台上生产了大量的内容，顾客被这些内容触达并激发出到店或购买的行为；
✧心智流量：一部分消费者也会因为将某些具体产品或品类与品牌形成强关联，从而在产生具体需要时，主动去名创优品。
因此，进一步挖掘线下「被动客流」，并刻意培养名创优品「内容」和「心智」上的主动客流，是业务增长上的三大抓手。
品牌与业绩共振 —— 5个超级动作。
品牌与业务须相互赋能，这是歌辉战略在设计关键战略配称时的核心原则。因此，围绕「升级顾客价值」的战略方向，结合「顾客触点」和「顾客路径」系统性思考，名创优品的关键配称则归纳为「5个超级动作」。
关键动作之一：「超级IP」
名创优品在2019年借着《复仇者联盟系列电影》的热度，推出漫威联名系列产品，收到了市场极佳的反馈，自此“IP联名”成为一个重要的获得增长手段。随后的几年里，名创优品不断加码，从迪士尼到三丽鸥，再到NBA和中国故宫，截至2023年，名创优品已经和全球80多家IP授权公司合作，推出了上万个SKU。业内甚至把名创优品戏称为「联名大佬」。
歌辉战略认为，「IP联名」对于名创优品而言有着极为重要的战略意义。从品牌上看，IP联名产品是传递「情绪价值」最为具像、顾客最易识别的产品载体；从业务上看，IP产品自带内容流量、又能增加线下门店的拦截能力，是业务上重要的增量来源。因此深挖IP联名业务，扩大领先优势，是极为重要的关键动作，主要方式如下：
因此，2023年，名创优品在「超级IP」方面再次取得喜人成果：
超过80个以上的头部IP，300多个IP类目的产品，历史累计销售量超7亿件；
全球买过名创优品IP联名产品的顾客累计达到上亿人次；
购买过IP产品的用户和普通用户比，人均贡献可以高出263%，客单价要高出176%；
芭比和Loopy上市成为现象级的社会话题。
关键动作之二：「超级品类」
「超级IP」是以IP覆盖多品类的产品视角，另一个产品视角是从单品类出发，做到既赋能品牌又赋能业务。如前文所述，名创优品经营的品类宽度极大，并且又以弱势品类为主，但企业的资源有限，无法做到面面俱到。
从名创优品400多个产品细类中，歌辉战略把「超级品类」锁定在了「香薰」和「盲盒」上。首先，这两个品类本身的价值感较高，能更好地向消费者传递「情绪价值」；其次，这两个品类都处于快速发展的红利阶段；第三，在业务上，这两个品类都有”确定性“的机会，给名创带来更多主动流量。
在策略层面上，歌辉战略基于两者不同的品类特征，制定不同的营销打法和资源配置来实现品类全渠道的销售突破，由于篇幅有限，不再做具体展开。
以香薰为例，名创优品以「调香师」为核心差异化价值，构建「大师创香室」产品线，建立「专业」认知优势，带动名创优品香薰产品的整体价值感提升，即便定价79元，也能保持快速增长。同时，在过程中把握「花艺香薰」的品类创新机会，迅速打造「爆品」，实现线上线下的销售突破。截至2023年末，名创优品香薰产品累计销售18亿元，其中「无火香薰」更是实现连续三年全国销量第一，而消费者也因此逐渐形成了“买香薰，去名创优品”的购物路径。
关键动作之三：「超级门店」
除了产品之外，门店终端是触达顾客的重要场所，既是构建品牌认知的核心阵地之一，又是业绩增长的核心战场。因此，终端换新的本质是从「经营渠道」到打造「超级品牌」的战略思维的升级。
战略升级之前，由于依托加盟商的发展模式，因100-200平赚钱效应极好，导致加盟商惯性固守小店业态。虽然也曾尝试400平以上的大店，但思维仍然是「经营渠道」，仅把“卖货的场地”扩大了，不仅对品牌建立的帮助不大，经营的效率也没有很好提升。
然而，在歌辉战略看来，战略升级背景下的名创优品在「超级IP」「超级品类」的加持下，SKU数量、IP数量、陈列方式等都与之前有了天壤之别，已经具备了「大店能盈利」的经营基础。因此，「大店」意味着「大品牌、大业绩」，而「超级旗舰店」则意味着「超级品牌」和「超级业绩」。
顾客认知上，名创优品「超级旗舰店」新形象与「传统小店」的旧印象形成巨大反差，品牌升级得以有效传递。而在顾客路径上，「超级旗舰店」在过往拦截被动客流的基础上，又成为了顾客主动前往打卡的超级目的地。
2023年，名创优品先后在全球落地多家「超级旗舰店」，顾客认知和经营业绩不断被刷新。
关键动作之四：「超级营销」
“名创优品如何找到自己独特的营销方式？”叶国富先生在与歌辉战略沟通名创优品的营销策略时反复提及这个想法。歌辉战略认为构建名创优品的营销方法论，有着三层重要的思考：
1）名创优品自身的特殊性：兼具产品和渠道属性，品类跨度极大，如何“扬长避短”？
2）战略方向的变化及与业务的结合：“性价比”到“情绪价值”，如何形成“销售闭环”？
3）媒体环境的变化趋势：“高塔”与“广场”，如何平衡“大众共识”与“群体差异”？
通过长时间的探索，名创优品「超级营销」的模型已经逐渐成型，简单可以概括为“DTC特色营销为主，大众传播为辅”的组合式打法。其模型示意如下：
名创特色的“DTC营销”，即充分利用如今「用户即媒体」的传播环境，围绕激活「内容流量」和「心智流量」的目标，以「超级IP、超级品类、超级门店」为载体，构建「社会化内容生态」。
这个模型的底层是充分发挥名创优品“产品、门店、IP丰富”的特色，通过各项机制激发用户在社交媒体上的内容创作，用相对低的成本激发大量优质的内容曝光，从而使用户回流到门店或者其他销售渠道。
以名创优品的私域会员为例，名创优品根据用户的兴趣和粘性分层，发展出了大量社群和KOC群体，共创出了超过400万条内容，带来了超过17亿的内容曝光，这个模式也推动了大量的现象级的销售爆品。
在基于线上社交媒体的为主的传播方式上，名创优品还增加了线下大众传播媒介作为补充，一方面是在线下非销售场景下立体化的提示品牌、刺激需求，另一方面则向大众消费者传递名创优品升级的变化，并逐步形成“好看好玩又好用，名创优品好好逛”的社会型共识，来迭代原来只有“性价比”的认知。
关键动作之五：「超级符号」
熟悉名创优品的朋友或许会发现，自2022年起，叶国富先生和名创优品的高管们在出席很多活动时，都会身着一件印着「WINK笑脸」的T恤。这个符号的背后，代表着名创优品升级后的经营理念 —— 「开心生活」的经营哲学。
这个「超级符号」便是名创优品向顾客传递「情绪价值」的又一个具像化载体。它来源于名创优品的品牌LOGO，同时又是一个“具备全球共识内涵”的符号，因此对于全球消费者而言，这个符号无论是与名创优品形成强关联，还是接收它的含义上看，几乎没有教育成本，是一个极具战略价值的发现，也是名创优品走向「超级品牌」又一个重要基石。
「超级符号」的概念一经提出，名创优品便开始了饱和式的应用，除了服装之外，名创优品的门店物料、产品包装、购物袋、甚至企业内部管理等，方方面面都能看到「WINK笑脸」。
通过这个「超级符号」，一方面传递了品牌的情绪价值，另一面降低了品牌与消费者的沟通成本，同时借助这个「超级符号」，名创优品得以与消费者做更深层次的情感沟通。例如，过去两年的5月8日“世界微笑日”，名创优品凭借「夹缝中的微笑」、「保持微笑 指定美好」两波线下事件营销火爆出圈，通过这个「超级符号」，名创优品与消费者达成了情绪的共鸣。
名创优品5大关键动作是在战略方向的指引之下，以品牌和业务的双向提升为终极目标，围绕顾客关键触点及行为路径构建起来的，而这些动作又不是独立的存在，它们是相互关联、相互赋能的。
再看名创优品的成功，不论是过去还是现在，其实都是所有关键点都谋划清晰后，企业再于内部不断优化组织和管理的效率，才能真正达到的事半而功倍的经营结果。
上足「杠杆」，业绩爆发——IP和全球化
上文从名创优品的战略方向和关键动作上说明了名创优品的基本增长逻辑，但要获得“爆发式”的增长、快速实现「千亿」，名创优品有两个极为关键的「战略杠杆」，一个是IP，另一个是全球化。
生活属性 + IP ，现象级的战略价值。
我们可以看到“跨界”“联名”在中国的商业环境中出现的频次越来越高，其中也有不少大为出圈的合作案例，那么名创优品的IP联名究竟有何不同？为何名创优品的IP联名具有极强的杠杆效应？
在歌辉战略看来，有如下几个方面：
1.营销的「杠杆」：
这个层面的「杠杆」价值很好理解，也是大部分品牌联名的主要动机，因为IP自带流量，自带内容话题，能极大程度地提升营销上的传播效率，并把「IP」的受众转换为品牌的消费者，形成闭环效应。
2.价值的「杠杆」：
对于名创优品而言，这个「杠杆」作用尤为突出，因为名创优品经营的产品多为弱势品类，产品本身的价值感不强，但「IP赋能」之后，产品的价值发生了质的变化，消费者的判断标准也随着改变。拿拖鞋举例，一双普通的拖鞋在门店买19.9元，而一双芭比联名的拖鞋在二手市场被炒到上百元。而正是这个价值的赋能，又能让名创优品的产品脱离线下场景，在线上渠道重新获得竞争力。
3. 生意的「杠杆」：
IP零售在全球是一个超过2万亿并仍在快速增长的市场，如果对比美国和日本，仅中国市场，IP零售的规模将是目前715亿元规模的10倍以上。
而在「生活用品」领域，名创优品可以说是「唯一」一个能把IP零售发挥到极致的品牌。其一，市场中联名多为茶饮和服装，“生活用品 + 多IP”的组合非常稀缺性；其二，名创优品覆盖的品类极宽，结合IP可以发挥的空间非常之大；其三，名创优品的门店数量最多，与消费者链接的触点最广，门店形成的多IP氛围也最好。
因此，无论从品牌“情绪价值”的传递，还是对“5个超级”的贯穿，还是业绩的爆发，IP都起着战略级的「杠杆」作用。
战略全球贯彻，出海降维打击。
截至2023年末，名创优品全球门店数量达6413家，其中海外门店2487家，同比净增372家，2023Q4海外营收14.9亿元，同比增长51%，连续5个季度实现快速增长。
2023年，名创优品在全球取得了极为亮眼的成果，作为出海成功案例的典范，名创优品引发了社会各界的关注。在歌辉战略看来，除了IP的杠杆效应之外，“全球化”是名创优品爆发的另一个的「战略杠杆」。
“罗马非一日建成”，早在2015年起，名创优品创办2年之际，就已经开始探索和布局海外市场，直至2023年，名创优品的出海发展历程可以概括为2个阶段：
出海1.0（2015-2022）：得益于中国供应链实现「成本领先」，名创优品以“代理+贸易”为主的方式进行海外市场的业务拓展；
出海2.0（2023 起）：2023超级品牌元年，名创优品在海外的商业模式、竞争战略、经营能力上均启动系统升级，从而跨入全球化战略爆发期。
歌辉战略认为，名创优品的成功出海很难被其他企业和品牌所复制，但是背后更底层的因果关系是值得更多企业家思考和借鉴的：
第一层根本原因：全球一致的战略方向，即前文推导出的从“性价比”向“美好生活向往（开心生活）”的顾客价值的升级，及“IP + 生活属性”的「战略杠杆」的贯穿（此处不再赘述）。
第二层根本原因：高效且可移植的关键动作「全面出海」，实现降维打击。
伴随着中国市场的开放，中国本土市场的竞争环境充斥着海外成熟品牌以及林林总总的中国本土品牌，各行各业的竞争环境异常激烈；加之，得益于移动支付系统普及的领先，中国电商渠道早已走在全球前列，这也导致了中国的商业环境最为复杂；同时叠加人口基数的庞大、城市发展的不同等，使得中国消费市场细分出大量不同层级、不同人群的消费习惯……无论在竞争、渠道，还是消费者行为，任何角度看，中国都有着全球最为复杂的商业市场，因此在国内市场验证出的具备竞争力的打法，往往可以对出海后的对手实现降维打击。
例如，「超级符号」在全球范围全面应用；「超级门店」策略在全球遍地开花；「超级IP」策略如芭比在全球同步上市等等，一系列与国内相似的策略动作在全球范围均取得了相应的成果。
第三层根本原因：因地制宜的战略执行。
有了清晰的战略方向和关键动作指引之后，名创优品基于不同市场的特征和偏好，在战略执行上做本土化的具体调整。
例如，不同市场有不同「超级品类」的选择，在东南亚是拖鞋，在中东是香水，在墨西哥是公仔。又例如，在「超级营销」方面，不同的市场主流的社交平台不同，有的是WhatsApp、有的是instagram，等等。
经过粗略的测算，在全球名创优品未来仅线下零售业态还有4万家的空间。当许多企业还如无头苍蝇般谋求出海之路时，名创优品已然能在明确的战略和关键配称引领下，将海外市场拓展的步伐调整到与国内步伐一致且坚定。未来的3-5年，名创优品的出海将进入全面爆发的阶段。
伴随全球化的发展路径，名创优品成为一个拥有全球设计、全球供应链、全球销售的千亿级“超级品牌”并不是一个遥不可及的梦想。
品牌出海风起东方，越来越多像名创优品这样优秀的中国品牌将目光从国内市场投向了全球化征程，在这个过程中，精准的战略规划和在地性的实战经验尤为重要。作为新一代战略实战咨询公司，歌辉战略希望能够持续助力更多具有影响力和生命力的全球化超级品牌站在世界舞台，展现来自中国的商业文明。
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