Q1:地产下行及公司交付预期变化，公司从业务规划上如何应对？
A1：行业总体发展方向和趋势没有变化：客户对于消费服务升级的需求、企业对于细分领域专业化服务的需求、政府希望社区积极参与、高效协同的需求没有改变，依然是推进行业整体发展的强大动因。行业仍然有很大的发展空间，物企百强的规模还会进一步扩大，对于现在有品牌的物企都有一定的优势。
对于交付预期的变化，融创服务会加大第三方项目的获取.2021年市场化步伐有一个不错的成绩，新增的1亿中有65%来自于第三方，前期能力的铺垫和结果对2022年市场化发展充满信心。
策略：依然针对核心城市提升密度，相对于分散在各地的管理难度小很多。对于大客户服务范围的扩大、服务价值的挖掘，差异化服务的设计。社区增值方面，发掘现有社区、现有客户的价值，把已有的做深做透，未来有2-3倍的增长空间。基础物业经营稳定，应对增速下降。总重要的还是市场化，即服务能力、组织能力、运营能力、科技对于市场化强大的支撑能力。我们希望在2022年及以后有合理的增速，把市场化底层能力作为发展首要的关键点。在外拓过程中，对于第三方项目的获取以及收并购价值判断、节奏理性把握，使得在行业极速发展下融创服务仍然保持着持续的发展。
Q2:从公司角度如何处理和地产集团间的关系？
A2：公司秉持着市场化、合规化两大原则。精准的持续关联交易，资金的往来在独立封闭的情况下操作。我们服务集团没有对地产进行担保，没有购买过地产的理财产品。2021年年末账面应收资金53亿元，包括银行定期存款有54亿，有4亿的金融产品，都是银行国企的理财，并且在3月份已经全部到期。年末有58亿可动资金，用于收并购上。回购股票3亿，支付股息将近2亿。
地产行业的下行确实对我们造成了一定的压力。我们作为地产供方受到延期支付的影响。在处理过程中，我们的应收会有较大增加。在应收方面，我们与地产协调，进行资产催收，把指标下给各个大区，要求大区与地产积极沟通回款；对于一些企业采取发律师函、诉讼等法律程序；采取项目停止服务、减少服务的措施；与地产积极协调资产的保全措施。地产方面，重视对服务的回款，积极配合我们的回款动作。最近整体利好的政策在逐步释放，市场信心逐渐恢复。对于融创地产而言，产品力、营销力等方面基本面良好，相信在政策逐步趋好和地产积极应对的态度下，服务集团的业务端及回款都会顺利发展。
Q3:公司如何保证市场良好的竞争力而达到2022年的经营目标？
A3：管理团队（更多行业纪要关注：睿赢财富院）上，张媛（商管公司总经理）、常红平（分管数字科技中心）、程玲（前期北京大区的负责人，分管生活服务中心），人员选择考虑完成团队的组建以及业务的联动。大区架构上有一定的微调，广西地区整合，云贵地区整合，医院事业部架构调到杭州以实现职能共享与均衡。集团引进了龙湖前期资深高管和华润非住业态的人才，大区引进头部物企的资深优秀人才，加强大区的综合能力。架构上保证每个大区围绕着集团战略持续深耕，能力增强，保持服务和经营均衡，保持核心城市在市场的团队竞争力。
Q4：公司经营上面临的调整以及需要优化调整的方面？
A4：公司最关键的挑战是如何有质量增长，均衡和综合性的发展，实现服务和经营的均衡。
其次，科技能力如何使得实际经营降本增效，真正将其转化为决策的指导方向，从而重塑传统业务，改变现有的工作习惯和已有的流程。今年数字化产生一定的成果，坚信2-3年未来对于企业赋能的成效会越来越体现。
Q5：目前公司对于科技板块的投资情况？预期结果和中长期战略？
A5：数字化转型是公司顶层战略目标之一，我们对于科技板块的投入重视且坚定。今年对科技板块有近亿元的投入，去年搭建了130人的研究团队，保证战略产品的迭代开发。目前，完成了核心业务的线上化，进一步达成核心业务的数字化运营。在线上化之后，我们呈现了很多的业务数据和客户数据，搭建了数据基础设施平台，例如主数据系统、大数据平台。
随着智慧社区的建设，我们去年完成了117个社区的打造，去年已经实现了人效提升7%。今年随着智慧社区的进一步推广，我们会去打造远程智能巡检系统来取代现在的通过下发巡检任务、检查任务的体系，能够做到直接管控巡检结果。利用数字摄像头和人工智能自动发现问题，然后形成工单来处理问题，做到了秩序和环境业务的管理机械化，同时节省了大量的差旅成本。
智慧消防：今年会建设智慧设备设施自动化系统，自动地实时地去获取各种设备运行的数据。在保证质量前提下，降低工程运营的巡检频次，同时能够去按需进行设备的维护，并且预知设备的运行风险。
继续去深化客户画像系统，把客户的技术信息、兴趣爱好形成完整的画像，让我们能够对他们去提供个性化的基础服务和增值服务。
工作会在两个层面助力公司的市场化发展的略：一是，一线员工和我们的各个业务中心的人效会进一步提升，提升整体的企业竞争力。二是，针对我们的外部项目，数字化系统可以做到全方位支撑。未来我们会使用更多的人工智能技术，让数据分析和处理能够更加智能化，用数据和人工智能来优化我们的业务流程。
我们希望是能够提供从智能家居到智慧社区到智慧城市的一个端到端的服务来去构建对融创业主的美好生活的生态圈。对外科技输出，把我们的科技能力赋能给其他物企。
Q6：商城的资金、零售额同店表现如何？2022年的增速目标？来自于母公司和第三方外拓商场的计划？
A6：2021年整体商业资金收入实施10.4 亿，同店同比19%增长，销售额同店同比25%增长。整体的增长的情况不错。2021年融创商业比较坚定，坚守我们的商业初心，以客户为中心，深耕精细化运营管理，通过生态资源整合、创新的营销的方式、数字化赋能，不断地提升客户的服务能力。
我们在很多的项目上进行了一些资产提升的计划。比如广州融创茂，融创雪世界。以雪世界为一个主力业态，做了一个冰雪的主题，大概引进了 20 多个冰雪主题的时尚品牌。整体单店在 2021 年收入同比增长了31%，利润增长了40%，销售额增长了46%，整体在行业内的增长表现还非常亮眼的。去年我们成功开业了三个项目，济南融创茂在开业两天的时间客流量超过了40万，零售额也是超过了2000万。开业的时候出租率是95%，到现在为止出租率已经是99%。
从 2021 年到 2022 年，融创商业整体的运营项目经营数据是持续上涨的阶段。但今年各个城市不断地出现了疫情的反复，反而促使了我们这个行业会进行创新破圈的尝试。比如，线上不断的尝试一些小程序，我们与服务集团联动，现在线上 5000 万的会员粉丝，覆盖了上千个的消费群体的服务，联动我们所有的合作的商家如何在线上发力、在社群发力。所这个时代永远是在变化的，环境也永远是在变化的，所以迫使我们不断的破圈。
2021年是融创商业进入到这个轻资产的发展的元年。第一年我们成功地签约了五个外部的轻资产项目，这个业绩给了我们很强的信心。这个行业其实做轻资产的公司也非常多，在成功的签约的过程中，我们也充分地感受到了我们的合作方对于我们的产品力、运营能力的认可。未来的发展方面，我们也更坚定了几个方面。第一，我们会坚定融合娱乐+商业，打造这个更具影响力的娱乐化商业平台。商业已经不再是一个复制化发展的时代，更多的是基于过往的体验式、沉浸式，研究如何给消费者更多的一些体验选择，无论是从空间上、从场景上、从内容上、从服务上等等各方面，对消费者来讲在这个现有的生活的环境中能创造更多的亮点，让大家有更多的选择体验和消费的不一样的感受。所以，我们搭建这样的平台，不仅是以我们自己较强的一个产品的设计能力，更多的是我们希望能够整合更多的娱乐生态的合作资源，不仅是我们集团内部的，还要包括我们外部的合作资源。那这方面我们之前也做了很多的积累。第二，坚定以城市更新为主线的做高质量的一些轻资产发展。我们外部拓展的目标或者是比例会持续性的增加。第三，在运营和提升服务力方面还是做一个这个基本功不断的进行提升。
在轻资产发展端，融创商业已经布局了21个核心城市，基于这样的布局以及未来发展的规划，我们现在整体的发展团队建立了由总部加 7 大区域大概50人的发展团队。区域和总部有各自的分工进行协作，总部更多的是产品研发的赋能、技术的支持、资源的整合。作为地方的团队，对市场的研判、对项目定位的把控、对线索的获取等等这些方面作为一个责任主体。我们希望对城市进行网格化，对不同的城市，不同的区域，不同的项目能做到“一城一策，一店一策’。打造不同的这个产品类型，才能更针对性的满足大家的一个需求，希望能够对城市的更新注入更多的活力。我们服务集团希望更丰富一些对业主方提供的服务内容，对一些高端住宅、高端写字楼的输出服务能够有更加快速的发展。
Q7：社区增值服务的发展方向和可以预期的利润增长点？各个业态中期规模的规划预期？
A7：今年我们整个社区增值服务主要还是围绕着四个业务板块来发展：资产、美居、到家和社区电商。高增长的资产和美居以及高粘性的到家是我们今年的核心业务重点。从业务方向的整个思路上的主要重点：第一，在业务的铺盘上，要更贴合我们整体战略，聚焦精耕我们的核心城市，提升我们产品的覆盖率和市占率，打造样板城市，进而复制覆盖全国。第二，组织架构上，我们今年做了一些调整。组织架构的扁平高效上面基本上都已经做完了调整，增值服务的每个业务背后是一个行业，所以考验是比较大的。从长期规划来看，四个业务线的发展架构的发展方向都是往着事业部的垂直管理的方向发展。资产已经调整为事业部的垂直管理方向。其余的三个业务现在是以集团大区两级管理的架构做了调整，目的是为了整个我们的业务的发展过程当中会更加的专业，在决策上更加的高效。第三，在产品和服务上，我们今年整体会下比较大的功夫。过去我们资源的变现能力比较强。今年我们把重心放在了打造我们的产品和服务上，让我们的产品和服务成为核心的竞争力。过去我们在做增值服务的时候，很大的优势在于客户对物业基础服务的认可和信任。我们想要在增值服务板块建立长期的信任关系的话，还是要从客户的深研、客户的需求打造产品。特别是我们今年也做了一些高粘性的自营产品来完善我们的整个产品体系。第四，加大供应供给的能力建设。过去我们已经沉淀了很多的供应链的资源，今年也要加大合作，在一些核心品类上要搭建我们自营的供给能力。第五，发挥资源协同优势，我们主营的团队、一线团队的联动带给社区增值快速发展，贡献了比较大的力量。今年还是要通过给主营一线团队的业务赋能和激励来调动主营团队的积极性，发挥一线团队与客户的粘性的作用。
举个案例，北京做资产服务的一个项目在开业半年市占率达到29.8%，开业一年市占率达到40%。我们开店的项目实际上是有很多的行业的竞争对手的，那我们的整个市占率的增速是远远高于开店很久的，这也增强了我们发动主营来落地我们增值服务的信心。
重点业务上的一些打法：美居服务：看今年这个增量市场，增量市场我们还是要以平台模式为主，因为大量优质资源积累以及在平台模式打磨以来可复制性强。今年，我们会尝试做自营的精装加载的试点和旧房局改的试点，通过自营能力的建设来撬动我们的存量市场。到家服务：产品比较丰富，是七大产品系是相对比较成熟的，我们的清洁服务、居家维修、家庭洗护、家电清洗、家居保养、空气治理、收纳服务等等对于我们整个整个产品系来说是比较成熟的。高频刚需的高粘性的家庭清洁和洗护产品会作为我们的核心品类，以自营为主，提升渗透率。对于家电清洗、家庭维修、居家养护类的低频刚需，但是高客单价的产品是以平台+自营的模式来快速的拓展业务。在策略上，我们是希望通过高频刚需来撬动低频刚需，相互促进整合。资产服务：今年从架构上首个从矩阵式管理向事业部垂直管理发展的业务线。我们希望在专业上能够对标租售行业的水平，在服务能力上具备市场化的竞争力。垂直管理确实使整个组织的决策更加高效。同时，我们要建立资产和主营团队的联动机制，从房客源的获取和广告门店资源的获取上要得到整个主营团队的全力支持。
未来的增长预期：三年的复合50%的增长，目前的存量的情况下是有三倍的增长空间的。我们很多的产品和业务没有全国进行铺开。比如，我们到家业务仅铺设了30%的一个项目，很多潜力产品、高渗透率的刚需产品也是没有全部复制的。根据现有的一个业务，我们增值占基础收入比预测也有26%的空间，目前我们只做到8.8%，所以整个增长的空间还是比较大的。在去年我们客户基础服务比较好的粘性高的住宅项目上有一些成功的试点项目，整个的这个增值服务的收入占基础物业比在25%的水平，所以我们今年的重点还是要打造我们的核心样板城市，做高我们这个核心城市的市占率和这个渗透率。到明年我们会全面的复制到全国，24年实现三倍的增长。