首先我们来确立一下评判业绩的标准，股神巴菲特在谈到企业评估时，曾经说过这么一段话：“对商业企业进行评估最重要的一个因素就是定价权。如果公司在提价的同时没有损失业务让竞争对手获益的危险，这就是最好的生意了。如果你在提价10%之前还要反复思考甚至祈祷不要出问题，那这个公司就糟透了。”所谓定价权，其实就是相比竞争对手获得溢价的能力。要么是同样的成本可以获得更高的售价，要么是售价相同但成本更低（一般借助于规模优势）。溢价能力，正是优秀企业与平庸企业的分水岭。而溢价能力在财务数据上的集中体现，就是净利率，当然这是就同行业企业而言，不同行业企业间不存在可比性。我这里列出了四家区域性乳企最近四年的净利率数据，朋友们是能否猜出分别是哪四家上市乳企呢？
当当当当，谜底揭晓，四家企业A、B、C、D分别是光明、三元、燕塘和科迪。是不是有点大跌眼镜的感觉？光明和三元，无论是品牌影响力，还是营收规模，都要远高于燕塘和科迪，然而，净利率却是最名不见经传的科迪最高，四年平均净利率竟然比最低的三元高14个百分点，这是为什么呢？
再次查看四家乳企的利润表，发现造成四家乳企净利率差异巨大最重要的因素是销售费用率，下表为四家乳企同期的销售费用率数据：
由以上数据可见，光明与三元的销售费用率大幅高过燕塘和科迪，最高的光明和最低的科迪，销售费用率相差接近20个百分点。那么，为什么光明与三元的销售费用会大幅高于燕塘和科迪呢？业务结构和管理效率当然也会有一些影响，但最主要的因素还是因为面临的竞争情况不同，竞争越激烈，为了争夺消费者，企业需要付出的销售费用就越高，反之，销售费用就低。
上海、北京，作为一线城市，消费能力强、人口多，因此乳制品市场容量巨大，自然也是伊利和蒙牛这两个全国性巨头争夺的重点市场。所以，分别以上海和北京为根据地的光明和三元，自然面临更加激烈的竞争，而反观科迪，本身所在地——河南省商丘市，就属于四线城市，其目标市场也定位于四线以下城市及县乡、农村市场，面临的市场竞争显然要比北京、上海等一线城市小得多，销售费用也必然低很多。而燕塘地处的广州，则处在中间。以2015年为例，光明、三元、燕塘、科迪的广告、市场宣传及促销费合计费用率分别为18.3%，12.1%，8.5%和5.9%，光明、三元、燕塘、科迪，逐级递减。
由此可见，竞争是企业产品获得溢价最大的障碍，正是因为竞争的存在，使溢价的获得变得困难，甚至于根本不可能，这也是市场经济的基本规律。在市场经济环境下，行业的竞争总是从无到有，再从有到日趋激烈，最后占据优势的企业越来越强大，而弱小的企业则逐渐被淘汰，从而使市场由分散走向集中。光明、三元作为以中国特大城市为根据地的区域性乳企，率先感受到了来自全国性乳品巨头伊利和蒙牛的这种竞争压力。而随着行业的逐步发展，伊利、蒙牛的不断渠道扩张和下沉，现在过着舒坦日子的燕塘和科迪等，也终将面对光明和三元一样溢价丧失、盈利艰难的困境。那么区域性乳企的出路在何方呢？
既然这种困境是由市场竞争引起的，自然还是要从市场竞争上来着手解决。解决的思路也很简单，既然溢价丧失的困境是因为竞争过于激烈，那么要重新出现溢价空间，获得可观的盈利，就要适当规避竞争，使竞争不那么激烈。而规避竞争的手段不是像科迪那样躲到巨头暂时无暇顾及的四线以下市场，因为躲只能躲一时，终究还是难免被收割的命运。规避竞争的手段是建立进入壁垒，把竞争对手挡在壁垒外面。具体而言有如下三条建议：
一、 研发本地化细分品类产品
相对于全国性乳企而言，区域性乳企的一大优势在于对本地消费者消费偏好的深度理解，因此可以针对该区域消费者研发本地化的细分品类产品。这种细分品类产品，是基于本地消费者的消费偏好研发的，一般而言不具有成为全国性大单品的机会，因此全国性乳企出于市场容量的考虑，一般不会跟进覆盖此类产品，细分品类产品较小的市场容量成了阻挡全国性乳企进入的壁垒。区域性乳企因此可以形成产品的差异化，摆脱直接的价格比较，获得一定的产品溢价。
区域性乳企如能把更多的资源投入到这些细分品类产品的研发、推广中，就能与全国性乳企形成错位竞争，从而获得不错的盈利空间。这方面做得比较好的是燕塘乳业，燕塘2005年推出了根据南粤人崇尚以食养生的饮食生活习惯研发的养生食膳花式奶，该系列产品自推出以来增长迅猛，目前已成为燕塘销量最大的一块业务，2015年占营业收入的近40%，毛利率也达到了36%，高过燕塘的普通白奶产品8个百分点。
二、 建立区域市场的规模优势
除了产品研发以外，对于区域性乳企而言，市场区域的布局策略已是攸关生死的大事。那么区域性乳企该深耕根据地市场，还是走向全国呢？
要说清楚这个问题，首先要明确一点，区域性乳企之所以要重视市场区域的布局策略，是因为正确的市场区域布局策略可以建立进入壁垒，而这个壁垒就是规模优势。规模优势存在的前提是大量的固定成本，乳企不属于重资产行业，在生产端的规模优势并不明显；而在分销端，因为销售费用中的广告费、地面推广宣传费，商超进场费、销售人员的工资、差旅、管理费用以及运输费等费用，有相当部分在一定的市场区域范围内是固定的，因此可以以此建立起规模优势，形成进入壁垒。也即区域性乳企如果能在区域市场的销售规模上明显领先于全国性乳企，那么其对销售费用中固定成本部分的分摊能力也就更强，因此区域性乳企要么可以获得更高的利润，要么可以承受更高的费用投入，即使全国性乳企在全国范围内有更大的销售规模也无法改变这一点。
深耕根据地市场，追求区域市场的规模领先，是区域性乳企构建进入壁垒的一个重要方法。哥伦比亚大学教授布鲁斯·格林沃德在研究沃尔玛的竞争优势时就发现，沃尔玛最重要的优势来自于区域性规模经济优势，该优势使沃尔玛在分销、广告及其他管理费用上的支出比行业平均低4.8个百分点，这是非常巨大的优势，因为即使是在沃尔玛业绩最巅峰的80年代中期，其经营利润率也只有7%而已。
通过深耕根据地市场来获得的增长，虽然更艰难，但也更有质量，因为这种增长是有门槛的。而现在上市乳企的市场布局策略，比如燕塘的“精耕广东、放眼华南、迈向全国”，三元的“要加大外埠市场建设”，科迪的“适时推进三线市场”，则未必是企业之福。因为，在伊利、蒙牛已形成的二元竞争格局下，很难再出现新的全国性乳品企业，拓宽市场区域，表面上看可以轻松获得增长，实则分散了资源，不利于竞争优势的建立。
三、 正确对待全国性大单品
如果说前两条建议都立足于防守，那么第三条建议就是基于进攻了，当然进攻是高风险的，所以一定要慎重。前文讲到现有的区域性乳企很难成为新的全国性乳企，确实很难，但并不表示绝对没有机会，而这个机会就来自于全国性大单品。在伊利、蒙牛的二元竞争格局下，只有依托创新的全国性大单品，由产品带动渠道，区域性乳企才有成功全国化的可能。
最新的由区域性乳企推出的全国性大单品就是光明的莫斯利安常温酸奶。然而，全国性大单品是一把双刃剑，区域性乳企一不小心，就会沦为全国性乳企的新产品实验室，什么产品有全国化潜力，全国性乳企就会跟进并依托自身强大的资源和渠道优势进行覆盖，比如莫斯利安就正在被安慕希覆盖。那么区域性乳企该如何操作全国性大单品，才能避免“先驱变先烈”呢？主要原则由以下三条：
1、 在雷达下潜行
区域性乳企在推出具有成为全国性大单品潜力产品的早期，要尽量不引起全国性乳企的注意，要在雷达下潜行，以赢得完善产品，积累资源的时间。推动一支产品完成全国化需要大量的资源，不光是资金，更重要的团队、经销商以及行之有效的市场推广、管理方法。区域性乳企应尽量利用全国性乳企的自大，争取更长的积累资源时间，为未来必然来临的残酷竞争做好准备。
2、 抢夺心智中的品类领先地位
区域性乳企在雷达下默默潜行的同时，要密切关注全国性乳企的举动，一旦全国性乳企有推出同类产品的意向，就要率先发力，宣传其在品类中的原创与领先地位，力争在消费者的心智中成为品类代表品牌。这方面具体的打法建议，在拙作《莫斯利安的光明在哪里？》已有详细论述，本文不再赘述。在投入资源上，必要时要借助外部力量， 总之，一切以赢得领先为第一要务。
3、 抢夺市场制高点
营销有两个战场，一个是消费者的心智，一个是销售渠道。研究消费者的心智是解决“乐得买”的问题，而研究销售渠道则是解决“买得到”的问题。伊利、蒙牛拥有覆盖全国的销售渠道，一推出新产品，就可以利用现有的渠道，快速铺到全国，抢先培养消费者，使其形成习惯性消费，只拥有区域性渠道资源的光明、燕塘们该如何应对呢？
在全国范围内开展全面对抗，是不可能的。一个可行的办法是率先抢夺市场制高点，即高势能市场。因为不同地区对消费的号召力是不同的，普遍来说，中心城市对下线城市有引导作用，城市消费对农村消费有示范作用，高收入地区消费对低收入地区消费有带动作用。光明、燕塘们只有率先抢占高势能市场，充分借助高势能市场对低势能市场的消费带动，顺势而为，才能在市场推进上势如破竹。而反观光明乳业在莫斯利安的市场推进上，在伊利、蒙牛已经推出同类竞品的情况下，莫斯利安没能在高势能市场率先发力，反而是把资源花在传统强势市场——华东市场的渠道下沉上。结果安慕希和纯甄在光明的空白市场上高歌猛进，然后再挟全国市场之力，对莫斯利安的华东市场进行包围和围剿，莫斯利安焉能不败？
区域性乳企先通过“研发本地化细分品类产品”、“建立区域市场的规模优势”建立竞争壁垒，做好防守；再通过“全国性大单品“伺机进攻，如此守正出奇，是为区域性乳企参与市场竞争的正确姿势！
乳业其他点评文章：
《光明乳业年报点评：莫斯利安的光明在哪里？》
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《【一帖起底贝因美，长帖慎入】：贝因美的兴衰与出路》
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