一、设立之初
1958年7月 集团公司前身——漯河市冷仓成立
1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂
1984年7月 万隆当选厂长
1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世
1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司
香港华懋集团与漯河肉联厂达成合资协议，投入资金1.27亿元，共同组建了华懋双汇实业（集团）有限公司，注册资金4438万美元。
1994年8月 以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团
1998年12月 “双汇实业”5000万A股股票在深交所成功上市，第二年上市公司更名为双汇发展。
至此，双汇走上了集团多元化道路，并且通过双汇发展这个上市平台向外融资，双汇集团是一家由漯河市国资委控股的国企。
二、私有化过程
1.管理层单打独斗阶段
此次管理层试图MBO通过两种方式来试探，海宇投资和海汇投资。
按照旧有体制的薪酬结构，难以对管理层起到激励作用，由于双汇对漯河市的财政收入贡献达到一半以上，政府方面对双汇的改制一直都是以双汇的管理层为主导，对管理层持股“原则上是支持的”。漯河市政府的态度早在双汇集团第一次国有股权转让时就已有所显现。
2003年6月13日，成立仅两天的海宇投资就与双汇集团签署了《股权转让协议》，以每股4.14元的价格受让了双汇发展25%的股权。这一协议价格低于当年双汇发展每股净资产4.49元，经调高到每股4.70元后并经漯河市国资委批准，这一转让价格对应的市净率仅为1.06倍。
当时海宇投资的16位自然人股东中，有4位为双汇集团管理层。因公司层面除了股权交易外，并未进行实际的经营活动，海宇投资被外界解读为双汇集团进行MBO的平台公司。从2003年起，双汇发展开始连续进行大比例现金分红，仅仅3年时间，海宇投资得到的现金分红总额就达到了2.01亿元。而值得注意的是，双汇发展当时的现金总流量净额始终为负值，显示其资金并不宽裕。
尽管双汇集团的核心管理层并未在海宇投资持有股份，但海宇投资的设立模式及发展被视为是双汇管理层的一次实验性的探索，既有MBO过程的实现，也对政府转让国有股及进一步放开改制态度的试探。
海宇投资的探索在2005年底撞到了政策红线。2005年12月31日，证监会正式发布了《上市公司股权激励管理办法》试行稿，其中第十二条明确规定，“上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%；非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。”此外，还规定上市公司不得为激励对象依股权激励计划获取有关权益提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。
当时双汇管理层对上市公司的间接控股权已经达到了13.9%，如果按照证监会的规定来直接运作股权激励，显然难以符合双汇管理层的期望。而国资委和财政部后续发布的针对国有上市公司的股权激励，进行了更加严格的限定。对于未上市的国有企业进行股权激励，相关部门至今未能出台明确规定。
在海宇投资接手股权之外，双汇集团管理层还在实业层面进行了激励探索。
2002年6月，以万隆为首的50名双汇员工共同出资成立了漯河海汇投资有限公司（下称“海汇投资”），主要进行实业投资，先后参股、控股了18家企业，这些企业涵盖了生产包装、物流、销售供应链等多个环节，均与双汇的上下游业务密切关联。海汇投资与上市公司双汇发展产生了大量的关联交易，并呈逐年增加之势。
这一探索也在2005年被叫停。2005年初，经证监会河南监管局巡检，双汇发展在关联交易公告及定期报告中对上市公司与海汇投资的关联关系未进行充分披露，责令其限期整改。按照监管层要求，双汇对海汇投资的企业进行了清理，转让了多家与上市公司关联交易较多的公司股权。至此，双汇高层的试探以搁浅为终结，此时的公司股权结构如下。
2.引入外部资本阶段
在海宇投资和海汇投资无疾而终的背后，通过引入高盛等外资投资者，双汇管理层成功地绕开了管理层激励的诸多障碍。
双汇管理层的激励计划就此搁置，直至高盛和鼎晖入主。对于2006~2007年引入外资投资者的改制动机，双汇管理层和当地政府给出的诸多理由莫衷一是。尽管外界对于高盛和鼎晖进入时，是否与管理层达成某种协议有诸多揣测，但并没有证据表明这场改制与MBO有直接关系。
2007年2月13日，来自证监会的一份批文让双汇发展的身份发生了根本性的变化：以高盛集团和鼎晖投资为实际控制人的香港罗特克斯有限公司（Rotary Vortex Limited，下称“罗特克斯”）以20.1亿元的价格接手了其控股股东双汇集团100%的股权，双汇集团整体变更为外商独资企业。至此，双汇集团已经脱离了国资的范畴。
随后，双汇发展第二大股东漯河海宇投资有限公司（下称“海宇投资”）将其持有的双汇发展25%的股权以5.62亿元转让给了罗特克斯。交易完成后，罗特克斯通过100%控股双汇集团而间接持有双汇发展35.72%的股份，加上海宇投资转让的直接股权，罗特克斯合计持股60.72%，达到绝对控股。
双汇发展披露的公告显示，罗特克斯公司成立于2006年2月28日，注册资本15亿港币，高盛策略投资（亚洲）有限责任公司（美国高盛集团拥有100%的股权）持有其51%的股权，鼎晖Shine有限公司（鼎晖中国成长基金Ⅱ拥有100%的股权）持有49%的股权。罗特克斯公司首次选定的两名董事为张奕和焦树阁，前者时任高盛亚洲董事总经理，焦树阁则任鼎晖投资总裁。
相对于过去间接持股上市公司13.9%，双汇管理层目前在双汇集团的股权比例高达31.82%。
三、股权的乾坤大挪移
自罗特克斯接手双汇股权以后，高盛和鼎晖通过层层成立境外公司，基于罗特克斯进行了纷繁复杂的股权腾挪转移。直到2009年底，因高盛减持双汇股权经媒体曝光，双汇发展才在舆论压力下，才发出了一纸澄清公告，披露了双汇集团境外部分的股权结构。
2007年10月，高盛及鼎晖将罗特克斯的股权悉数转让给了境外公司Glorious Link International Corporation（下称“Glorious Link”格罗林克公司）。这是双汇国际的全资子公司，靠，怎么这么多公司，我都记不清这是第几个了，还得说说双汇国际，现名万洲国际。成立于2007年，总部设在香港，是双汇集团的全资子公司，其中一个使命就是要充分利用香港专业的投资平台，发掘全球优质资源，在海外投资，实现企业在全球的资源优化配置。2013年9月，双汇国际完成对史密斯菲尔德的收购，该交易是目前中国企业在美最大规模的收购项目。
接着说双汇发展的事。
罗特克斯的股权转给格罗林克之后，高盛和鼎晖则通过Shine B和Shine D两家境外公司持有双汇国际的股份。这样一来，双汇国际就控制了罗特克斯，双汇国际控制了双汇发展和双汇集团，而shineB和D又控制了双汇国际，高盛和鼎晖实现了间接控制双汇国际和双汇发展。
此时，罗特克斯的持股人已经由原来的两家公司分散到11家之多，其中最值得关注的是一家名为Rise Grand Group Limited（下称“Rise Grand”兴泰集团）的公司。据双汇发展披露，该公司成立于2007年10月，由双汇集团及其关联企业（包括双汇发展在内）的相关300余名员工，以信托方式在英属维尔京群岛设立，通过境外信托设立的境外公司向境外银行贷款融资，Rise Group间接持有罗特克斯31.82%的股权。是不是有点像当初的他们自己搞的海汇投资一样，只不过这次把公司设在了国外。这是通过兴泰集团通过持有罗特克斯而持有双汇发展。
兴泰集团100%控股的雄域公司，向境外银行融资收购了双汇集团以外多家双汇相关行业企业的外资公司股权，但这部分股权和高盛、鼎晖无任何关系。此后的2009年，雄域公司利用这些股权和双汇国际进行了换股，成为双汇国际的股东，持有双汇国际31.82%的股权。同时，包括淡马锡、新天域、郭氏集团以及润峰投资等私募股权基金通过与高盛以及鼎晖的交易也在2009年成为双汇国际的股东。这是兴泰集团通过直接参股而持有双汇发展。
2010年3月，双汇发展在公众股东不知情的情况下，放弃十家公司少数股权的优先认购权，并转让给罗特克斯，这引起了持有双汇发展股票的二级市场机构投资者们的强烈反对。机构投资者们在当年3月3日的临时股东大会上否决了该方案。
与此同时，双汇发展与双汇集团之间备受诟病的关联交易也引起了监管层注意。2010年3月22日，双汇发展停牌并于当年推出了解决关联交易的资产注入计划。
看晕了吧，画个图吧，只画主要的股东，其他参股小股东就不画了。
这里要说明的是，高盛其实就是个过客，他的投资目前已经转让给了鼎晖，说白了，玩了这么久，很大程度上就是一个杠杆收购的过程。
2007年11月8日，罗特克斯公司增补了3名董事，分别为万隆、曹俊生和杨挚君，其中万隆和杨挚君提供的住址为双汇集团所在地，曹俊生提供的则是香港非永久性居民身份证号码。双汇发展董秘祁勇耀向记者证实，杨挚君始终担任万隆秘书。
此后，罗特克斯始终维持5名董事结构，其中曹俊生、万隆、杨挚君及焦树阁均连任至今，最新一任来自高盛的董事为周之扬。对于罗特克斯的董事变更，祁勇耀表示并不知情，“印象中一直只有两位董事”，而双汇发展迄今也没有任何相关的公告。
曹俊生的住址先后进行了几次变更，最近一次更新为2010年7月6日，变更为加拿大安大略省，通过公开渠道可查证的身份为加拿大多伦多河南同乡会会长。曹俊生与双汇的联系还曾出现在海宇投资，在海宇投资的16名自然人股东中，曹俊生持有11.79%的股权。在双汇公开披露的文件中，并未有曹俊生出现。
由于罗特克斯公司的章程中载明，董事任职资格并不需要持有公司股份，曹俊生是否为罗特克斯股东无从查证。祁勇耀在接受本刊记者电话采访时表示：“就我所知，曹俊生目前与双汇发展和双汇集团都不存在任何联系。”
从上述一系列变化可以看出，在外资收购之后，双汇管理层早已经曲线实现了MBO，通过持股双汇集团，双汇管理层间接持有双汇发展13.9%的股权。双汇发布的公告显示，2007年10月，高盛对双汇发展享有的实际权益就已经降低到了12.7%，这意味着仅仅8个月的时间，高盛即让出了第一大股东的位置。并购之初颇令外界想象的管理层持股，业已完成。
最后搞一张双汇发展年报上的股权图表，这个对于现在的股权比较详细
附：
关于万隆
1940年4月（现年75岁），万隆出生于漯河。1960年，高中没毕业就去当了铁道兵，入伍5年后，1968年万隆复员，去到双汇集团的前身—漯河肉联厂工作，曾任办公室办事员、副主任、主任，副厂长。1984年年中，随我国经济体制改革，漯河肉联厂实行改制，万隆经民主选举担任厂长，成为漯河肉联厂首位民选厂长。上台之后，因为公司里很多人都是外行，有各种背景，一天到晚不愿意干累活，还唠唠叨叨，不换掉没法干任何事。万隆重新“组阁”，把所有副厂长都换掉了。上任第二年，他搞议价猪收购，每斤猪价格比统购价上浮三分钱，还把广告贴在四周城镇，这一下把远近猪源都吸引来了，肉联厂人欢猪叫。省里传来消息，说他私抬物价，搞乱了市场，让他本人去省里汇报。他先汇报成绩：每年8月份都是生产淡季，工厂停产，工人放假，光工资和各项费用开支就十八九万，而搞议价猪收购之后，这一年8月企业净盈利两万。
1985年冬天，中央宣布价格改革，物价随之上涨。当地某管理部门给肉联厂下达通知，计划储备1500吨猪肉，不经批准，一吨也不能调出。意图是囤积白条猪，春节时抛出卖个高价。但万隆根据调研得出结论，如果不能及时外销，春节后猪肉价格将大跌。万隆表面上没有反抗，猪肉塞满了冷库时，恰好气温骤升。他礼貌地将主管领导请来“视察存储任务完成情况”。外面阳光普照，里面猪肉堆积如山，领导也发现，这样下去不到春节猪肉就会变质，主动提出尽快把猪肉处理掉。只用四天就把1000吨冻肉送到客户手中，春节之后，生猪价格果然大跌。
在漯河当地，万隆被看成是一个 “能耐人”。1984年，双汇的前身“漯河肉联厂”在河南十大肉联厂中排名倒数第一，固定资产468万元，财务入不敷出，工厂濒临倒闭。自万隆担任厂长以来，万隆就决定大干一场，他力排众议，决定 “砸锅卖铁”，咬牙上了当时全国最先进的火腿肠生产线。
国内卖猪难时，他又壮着胆子投资分割肉车间，获得出口资格，接下了出口苏联的分割肉订单。苏联解体后，企业失去出口市场，万隆焦虑不已。有一次他在火车上，看见对面旅客吃火腿肠，那时这还是个新鲜玩意儿，回到工厂后他就要上马这个项目。该项目投资高达1600万，等于押上几年来的身家，而且国内已有春都、双鸽等品牌，万隆从日本、德国、瑞士、丹麦、奥地利买来世界一流的自动化设备，并把质检员的权力提高到了厂长之上，“我从不小打小闹。”万隆说。1992年“双汇”火腿肠订货现场，当场签了8000吨订货合同。
他上任以来，勇于改革，敬业诚信，带领全体双汇人使一个连年亏损、资不抵债、濒临倒闭、年销售不足1000万元的国营小厂，逐步发展成为年产销售超500亿元的企业集团，中国最大的肉类加工基地。一些媒体称他“中国屠夫长”、“肉类工业的教父”、“肉类品牌创始人”。
1999年，他又提出销售冷鲜肉，改变中国生鲜肉类没有品牌的历史。
2012年3月7日，全国人大代表、双汇集团董事长万隆在讨论会上发言说，2012年继续向前推进双汇集团重组工作。重组以后集团公司产业分得很清楚了，上市公司做肉食加工这一块，上市公司做大做强，承担起重任。集团公司就成了一个控股公司，做肉食以外的事情。上市场公司搞专业化，集团公司搞多元化。另外我们还搞了一个跨国公司，搞国际化。充分利用国内国际两个市场、两种资源，合理利用国外融资渠道，组建海外公司，实现大外贸、大流通、大市场、跨行业、跨地区、跨国经营。
万隆董事长说：“十二五”期间，我们双汇集团要进行三个转变：第一个，过去我们的产品是高中低全覆盖，要向中高档转变；第二个，过去我们是速度效益型，要向安全规模型转变；第三个，由中国企业向国际化的大公司发展，要走出去，向外发展。中国企业要创造世界名牌。
2011年，3月15日，双汇被曝光“瘦肉精”事件，品牌形象受损严重。在遭遇上述事件的负面影响后，万隆及时做出每年花费超2亿元，进行一系列提高食品安全水平的改革的决定，包括对进入双汇的每头生猪进行严苛的检测。
以前的万隆以铁的纪律和“六亲不认”而闻名，他担任厂长以后,为扭转厂纪不严、纪律涣散的状况,制订严格制度，公平“执法”，对于偷盗企业财物者一律开除，甚至一根火腿肠。而且曾经迅速果断的把一位市领导的亲属开除，连讲情的机会都不给，这位领导称他“头发少、头皮硬”。
万隆一生富有传奇，历经风雨，曾为50吨出口指标东奔西走、曾为了几十万元的贷款，冒着风雪、蹲行长家门口等到半夜。尤其是每逢企业面临存亡之际，总是指挥若定，上任之初，不怕威胁大胆改革，1991年他力排众议上马肉制品生产线，1999年他又提出销售冷鲜肉，改变中国生鲜肉类没有品牌的历史。曾两度更换营销副总，而每次更换之后，企业产销都大幅增长。创业成功后，给社会带来了很多帮助：为下岗职工，社会无业青年，大学生就业等方面做出了巨大的贡献。
万隆一生充满着永不满足，媒体称万隆不是在工作，而是在拼。企业销售几千万元时，有人问他什么时间可休息一下，他回答：什么时候到了一亿产销，什么时间休息，可到了一个亿，他又说十亿，到了500多亿，他的目标却成为千亿。
万隆一生没有什么多余的爱好，吸烟、喝酒、打牌、跳舞等统统不沾，一日三餐均在公司。偶尔陪客人时也喝一点红酒、黄酒之类。当记者问他，您最喜欢做什么事，他说：杀猪，把猪杀好。