一、刺激进步的强大机能。
胆大包天的目标不是高瞻远瞩公司刺激进步的唯一强力机制，而且并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法。我们发现，在14家高瞻远瞩公司里，应用这种机制的证据比较多，相对照的14家公司应用这种机制的证据则较少。
明确、动人的目标
真正胆大包天的目标都明确、动人。目标本身（要攀登的高峰）易于了解，本身就特别动人心魄。
胆大包天的目标是一种英勇壮烈的，理智和谨慎的心态也许会说“这样不合理”
若一家公司实现了一个胆大包天的目标后却没有设定新的胆大包天的目标，就可能出现这些毛病。你的组织有一个胆大包天的目标，或许你希望在完成现有目标前想一想下一个目标是什么。
笑傲因素
我们的一位研究助理发现，高瞻远瞩公司似乎有一种近乎自傲 信心十足与傲慢的自信，我们把这种情形叫作“笑傲”因素，在神话的词汇里，或许可以把这种情形当成嘲弄诸神。
要制定胆大包天的目标，需要某种程度的非理性的信心。
胆大包天的目标在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。
他知道
攀岩者知道掉下去会死掉的想法只会更刺激他，他对自己的能力有信心。
目标，而非领袖
登月任务一旦提出，任务本身就刺激进步 ，而不管谁是当总统。登录月球时尼总统在位，难道就不如肯在位那么令人激奋吗？绝非如此，目标本身已成为推动和激励的机制。
沃顿定下这么胆大包天的目标，留下刺激公司进步的强大机制 显示目标已超越领袖的魅力。
目标也超越了波音的领袖。目标本身变成了推动大力前进的刺激力，而不是艾伦在刺激进步。反复投身胆大包天的目标始终是其重要的机能，是这座能够嘀嗒作响的功能的一部分。
相形之下，麦道比播音进步少，大部分原因可以追溯到詹姆斯•麦克唐纳德的个人领导风格。《商业周刊》1978“管理风格觉得策略”文章详细描述“麦先生”风格，说他“极为保守，小心衡量每一种风险…绝不产生一种没有经过彻底讨论的策略。”
后英明领袖期停顿
企业在精力充沛的领袖（通常创办人）离开后，常常面临如何维持动力的困境。
高瞻远瞩公司提出部分对策，就是创造本身有生命的胆大包天目标，作为可以历经多代领袖而不坠的刺激。
花旗银行原始的梦想可以追溯到最初的建筑大师。但是，目标本身超越了这位建筑大师，而且追求胆大包天的目标倾向深深铭刻在这个机构里，成为一种形态。花旗银行与大通不同，他们主要是理由组织（造钟）的策略来促使花旗银行实现目标。斯蒂尔曼注重管理上传承和组织结构。
CEO经理人和创业家借鉴
一个组织可以拥有任何数目的胆大包天的目标，不必自己限定一次只能有一个胆大包天的目标。
胆大包天的目标特别适合创业家和小公司。大多数创业家都有一个与生俱来的胆大包天的目标：对标大多数创新企业而言，光是从无到有，到达生存不再是问题的地步，就是一个胆大包天的重大目标。
我们已经探讨过与胆大包天的目标有关的多数要点。以下一些你或许可以铭记在心，以便在替自己的组织考虑胆大包天的目标时拿来参考：
胆大包天的目标应该极为明确动人，需要解释很少，或者根本不需要解释。
胆大包天的目标应该远远处于轻易可达的区域之外。
胆大包天的目标本身应该大胆和振奋人心，即使组织的领袖在目标实现前去世了，仍然能够继续刺激进步—就像花旗银行和沃尔玛的情形那样。
胆大包天的目标具有潜在危险，目标一旦达成，组织可能就此停步，沉醉在“我们已经到达了”综合征里，就像20年代福特一样，一家公司应该准备好后续胆大包天要，以防止这一点，并用刺激进步的其他方法，来弥补胆大包天的目标之不足。
最后一点最重要，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。[/cp]