提示：本文15000字左右，阅读前请留够时间。为了把洋河系统梳理一遍，花了将近1个月时间，写这篇文章之前，我对洋河的认知，与写完后比，有了翻天覆地的变化。有些东西，看完后自己都惊讶。但逻辑在那里，又不得不信。
洋河是白酒行业中少有的在2000年以后，从区域型白酒品牌成长为全国知名品牌的企业。1949年，地方政府在整合裕源、祥泰、逢泰、广泉聚等几家私人酒坊的基础上，成立了国营洋河酒厂。
建厂初期，洋河酒厂占地仅1.4万平方米，职工41人，年产大曲酒26吨。
五十年代，洋河酒厂为了提高产量，采用水泥窖发酵和清香酒工艺，产量虽然增大了，但酒质却不如以前了。
六十年代，洋河和双沟是江苏省名气最大的两款酒。1963年，洋河、双沟都参加了全国第二届名酒评选，洋河不仅没有被评上国家级名酒，连国优酒都没评上，但双沟大曲此次却被评上国优酒，而且是中国优质酒第一名。
自此，洋河酒厂开始反思酿酒工艺，在白酒泰斗周恒刚指导下，洋河酒厂梁邦昌组织研究，在一次误打误撞中发现泥窖窖泥可人工培养，并分离筛选出了己酸菌等微生物族群，研发出了洋河酒厂本土的窖底微生物，创造了洋河自己的人工老窖技术。
有了这些技术做支撑，在当时洋河酒厂党委书记的支持下，梁邦昌力排众议，砸掉水泥窖池，回归泥窖工艺，浓香型的洋河大曲才慢慢开始崭露头角。
1979年，洋河大曲参加第三届名酒评选，被评为“新八大名酒”，并在此后的两届继续蝉联国家级名酒。
成名后的洋河大曲，完全不愁销路，基本是生产多少就能卖多少，。
八十年代中期，随着国家放开对酒企粮食的统一调拨，白酒行业迎来了扩产潮。洋河是当时行业内第一个产能破万吨的酒厂。1986年，洋河以1.88万吨产量，领先行业第二产量1万吨。
八十年代，是洋河酒厂的高光时刻，但好景不长。
1988年，国家放开13种名酒的定价权，自此酒企可以选择自主定价，涨跌不受限制。
这个政策的放松，也意味着各家酒企自负盈亏，对一些酒企来说，是机会，而对另一些来说，则成了滑铁卢。在这个政策出来后，倒闭的酒企不在少数。
1988年白酒价格放开前，茅台价格为140元、五粮液为83元、洋河大曲为38元。
价格放开后，茅台、五粮液等通过不断提价策略，进军高端市场；汾酒、全兴、古井贡等“响应”国家“名酒变民酒”的号召，通过降度降价、提高产能，走民酒路线。
洋河大概是之前日子太好过了，在大家都在选择方向的这段时间，一直处在“身在此山中，云深不知处”的状态，迟迟没有动作。且洋河当时的品种单一，只有一个洋河大曲。
到了九十年代中期，随着山东秦池酒为代表的广告酒兴起，加上国家放开管制后，在遍地开花的小酒厂冲击下，白酒行业竞争激烈，各酒厂纷纷打价格战，洋河大曲开始衰落。
1997年，是一个重要的转折年份，当年央视标王秦池酒勾兑门事件、以及97金融危机对消费的冲击，1998年又发生了震惊全国的山西朔州假酒案，导致白酒行业出现严重的信任危机，洋河酒厂销售也开始大幅下滑。
1998年2月，杨廷栋从泗阳县副县长的岗位，调任洋河酒厂总经理，5月份担任董事长，首要目标是保证洋河酒厂不倒闭。
但在白酒行业不断下行的大环境下，洋河也难以独善其身，经营业绩持续下滑，加上徽酒、川酒也开始在江苏抢地盘，低端有口子窖，中端有剑南春，到2002年，洋河全年营收，从九十年代中期最高的7.5亿，下滑至不足3亿元，洋河大曲市场严重萎缩，酒厂一度面临停产的风险。
1998年，茅台、五粮液的价格为300-350元之间，洋河大曲价格只有20元左右，与10年前的1988年国家刚放开名优酒价格管制时的情形（洋河大曲价格是五粮液的一半），已是云泥之别，洋河大曲也彻底沦为大家眼中的低端酒。
中国有句古话，穷则思变，20世纪初的洋河，也慢慢沦落到不变不行的地步了。
2002年，国家推进了全国性大规模的企业改制，洋河一是为了解决自身经营困境的内在需求，二是为了响应宿迁市政府“加快产权制度改革”的要求，启动了以减员增效为目的的改制。
用杨廷栋的说来说，“当时的体制滞后、动力单一，已经到了非改不可的地步”。
2002年也是洋河的由衰转盛的转折年，这一年，洋河酒厂先后完成清产核资、坏账呆账清理，不良资产剥离，精简人员及组织机构，定岗定编等工作。
2002年12月底，洋河股份公司成立。通过股份制改造，洋河从国有独资，变成洋河集团持股51.1%、上海海烟等6个公司法人公司持股40.5%、张雨柏等14个管理层自然人持股8.4%的国资控股的混合所有制企业。
这是洋河第一次股份制改造。
这次股改，洋河的管理层开始持有洋河的股权，持股的14位管理层情况如下：
其中，杨延栋持股1.2%，张雨柏持股0.8%，持股比例最少的管理层为0.12%。大家所熟知的刘化霜、朱伟、王耀等人，在这批股改里还没有资格参与。
2002年10月，张雨柏刚到任泗阳副县长三天，就被调任到洋河酒厂担任总经理，与杨延栋搭档。从时间上看，他正好赶上了洋河第一次股改，是非常幸运的。
洋河的第一次股份制改制，虽然管理层持有了合计8.4%的股份，但是洋河集团持有51.1%股份，仍是地方国资委控股。
改制成功后，杨延栋带着一帮人马，投入大量人力、物力、财力，花了半年时间，通过对4325名目标消费者进行的口味测试，对2315名消费者的饮后舒适度进行试验，摸出消费者需要低而不淡、高而不烈、饮后舒适的“绵柔型”产品，在2003年，推出了洋河“蓝色经典”系列，用“绵柔型”的差异化产品定位，在竞争激烈的浓香“红海”中，杀出了属于自己的绵柔“蓝海“。
但是，在我看来，在蓝色经典系列诞生之前，洋河大曲就是典型的江淮派浓香白酒代表，酒体以醇绵、甜爽著称，在《江苏名酒志-洋河酒志》中记载了，1979年洋河大曲首次入选“中国八大名酒”时，评审专家评价就是如此：
而此时洋河以市场调研、口味测试等消费者需求作背书，是为了“绵柔型”推出找一个大家容易接受的依据。
就像古时的候各种起义，要么是从鱼腹中取出“大楚兴、陈胜王”的帛书，要么在河里挖出石碑，要么斩白蛇，都是为了名正言顺，提高号召力。
蓝色经典系列的推出，也是典型的“你打你的，我打我的”，“绝不在敌人优势的战场开战”，体现了当时洋河管理层的战略思维。杨延栋、张雨柏虽然来自政府部门，在酿酒方面不是“专业人士”，但在战略方向方面水平是相当可以的。
谈到这里，我的一个疑问自然而然就的冒出来了：为什么杨延栋在1998年到洋河后这些年，管理层想不到这些脱困思路？股份制改造一完成，马上战略能力、思维能力就扶摇直上九万里？
我认为，洋河第一次股份制改造，改变的是当时国企在长期计划经济模式下人员结构臃肿、人浮于事、无人对公司经营结果负责的局面，精简了组织机构，最重要的是释放了管理层的活力和积极性。
有些事情，用后视镜的视角，回头看一下当年数据，会有更清晰的理解。
我们一起回到24年前的2000年，看看当时全国白酒营收前10名的情况：
2000年，五粮液营收39.5亿，茅台13亿，全兴（现在的水井坊）12.7亿，种子酒12亿，剑南春11.8亿，泸州老窖10.7亿，沱牌（现在的舍得）10.3亿，古井贡9.1亿，兰陵酒7.9亿，仰韶酒7.5亿。
而此时的洋河营收为2.2亿，较九十年代中期的高点7.5亿营收，下滑了70%。到2001年，洋河营收继续下跌到2亿，已到了酒厂职工工资都发不出来的窘境。
在这里，重点提下2000年全国排名第9名兰陵酒，它产自山东省临沂市兰陵县兰陵镇，历史悠久，李白在《客中作》曾提到“兰陵美酒郁金香，玉碗盛来琥珀光”。1915年，在美国旧金山召开的“巴拿马万国博览会”上，兰陵美酒荣获金牌奖章（经查属实）。1995年江苏徐州西汉楚王陵出土的陶制球形坛内，泥封上印有清晰的“兰陵贡酒”、 “兰陵丞印”、“兰陵之印”戳记，保存完整无缺，印证了兰陵酒3000年的酿造历史。
这么一款有文化、有底蕴、有故事的白酒品牌，在管理层不断作妖、作死折腾下，经营每况愈下，经过时间长河的洗礼，已泯然众人矣，2022的营收只有2.2亿，现在估计很多人都没听说还有这个品牌。
由此可见，名优白酒，历史底蕴是一方面，管理经营也非常重要。
再把目光转回到洋河身上。
2000年，当时白酒还是浓香为王的时代，浓香白酒的销售量占整个白酒销售量的70%以上，在浓香强敌环伺、高手林立的局面下，洋河自身经营又陷入困境，如何破局？
绵柔型的“蓝色经典”诞生，体现了了当时管理层的对白酒的竞争格局的深刻理解和战略思维。
在当时，洋河的管理层，除了1998年2月、2002年10月分别从政府空降到洋河的“白酒外行人士”杨延栋、张雨柏，其它管理层，还是原来那些长期在洋河工作的资深白酒业内人士。这些战略举措，为何以前想不到、做不到？股改一实施，管理层迸发出来的激情和活力马上就不一样了？
为自己拼搏，或者叫“为自己的利益而拼搏”，和“不知道为了什么拼搏”，人所表现出来的积极性、主动性，有天壤之别。这跟“1978小岗村包产到户，第二年产量马上增长6倍”的道理是一样的。
回到蓝色经典上，绵柔型，在洋河自己说法中，是跟浓香型、酱香型、清香型并列的香型，但其实就是浓香型中一个派系，不管当时行业内认不认，在消费者那里，“差异化”的目的达到了。
用洋河自己的话来说（2011年年报中），公司突破香型界限，以味定型，开创“绵柔”型白酒以来，尤其是2004-2011年洋河持续高增长后，江苏的白酒企业一片“绵柔”，几乎所有白酒都在谈绵柔、做绵柔。
反观最近这几年，洋河在突出绵柔型差异化方面，反倒是宣传得越来越少了。这其实也能看出现在管理层对洋河核心竞争力的理解。当然，这些跟近些年酱香酒大热也有关系。
但回想2002年洋河从濒临倒闭的状态，通过蓝色经典系列从浓香的红海中杀出一片自己的天空，靠的不是跟风、跟随主流，而是“基于对消费者的需求理解”，找到差异化竞争方案。
说到蓝色经典，不得不提刘化霜。
2003年，刘化霜33岁，刚上任洋河蓝色经典事业部总经理。
在光鲜职位下，摆在刘化霜面前的是新组建的部门、缺兵少将的局面，此时的蓝色经典还只是停留在一个“想法”的阶段。
刘化霜拿出拼命三郎的劲头，带着20几个从洋河几个大区淘汰下来的散兵游勇，从蓝色经典的广告词、文案、到设计包装，一项项的操办。
优秀的管理人员，都有一个非常明显的特征：充满激情，自己像一团火，不但可以“燃烧”自己，还能点燃周围的人心中的“梦想”，一起奔赴共同的目标。
团队带起来了，蓝色经典的全套方案，刘化霜自己操刀，反复遴选广告设计单位，探讨方向、逻辑、内容、广告词，慢慢的蓝色经典全套方案逐步成型了。
尽管如此，蓝色经典在洋河的落地，也并非一帆风顺。
在2003年，国内大多数白酒品牌，都聚焦于喜庆富贵、皇家贡品等卖点，包装都以黄色、红色为主，洋河蓝色经典则以“蓝色”为基调，这种差异化竞争方式，并非所有人都能理解。
在洋河公司内部，部分管理人员、员工，甚至经销商，对“蓝色”基调，很多都有反对的意见，认为蓝色属于“冷冰冰”的色调，且广告词“男人的情怀”，跟当时白酒习惯于谈“香型”、“口感”的氛围格格不入。
刘化霜当时作为蓝色经典的负责人，赌上了自己的前途和职业生涯，力挺广告设计单位为洋河制作的蓝色经典全套方案，他甚至做好了失败了就另寻出路的准备，最终才有了洋河最高层的拍板，才有了后来火遍大江南北的广告词：世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀。
这句广告词，成功抓住了男人心中的那份激情豪迈、宽厚宏博、积极进取的情怀和情感诉求，在产品与消费者之间的建立了心灵纽带。
以此为基础，洋河将蓝色经典产品设计、风味品质、文化情怀、人生价值巧妙的构思在一起，再通过在电视媒体时代广告狂轰滥炸，深深植入全国观众的脑海中。
伴随着它的，是主打产品海之蓝在全国刮起蓝色旋风，成为百元价格带的全国化大单品，海之蓝2004年销售额为0.8亿，2012年达到42亿，实现了惊人9年年均56%复合增长率。
2003年8月推出蓝色经典系列后，经营情况迅速好转。洋河2004年营收4.2亿、净利润0.15亿；2005年营收6.8亿、净利润0.54亿；2006年营收10.6亿、1.75亿，三年营收增长152%，净利润增长1066%。
我查了下2006-2008年（更早的数据查不到）洋河及头部几个酒企的广告费、销售费用支出情况，如下：
洋河虽然实现了惊人的高增长，但其实在广告费用支出方面，并没有到我们想象那么夸张，说明了2点：
一是洋河改制后，费用各方面的使用效率比其它酒企高，管理层也是企业的所有者，花自己的钱办自己的事，既追求效果，也追求节省。
二是洋河当时的高增长，不是完全靠着广告的狂轰滥炸、高费用投入实现的，蓝色经典系列差异化竞争的整套方案，无论是战略方向，还是实施路径，都是对的。
在洋河通过2002年改制，2003年推出蓝色经典系列，3年时间不但业绩大幅增长，而且在白酒行业掀起一股蓝色旋风的同时，身处江苏涟水县的今世缘，看到了希望和前进的方向。2005年，今世缘也启动了股份改制，通过国资股东股份转让，今世缘9名管理人员持股10%。
但由于没有在包装、口感、香型等方面做系统的调研，也没有找到差异化的竞争方案，今世缘前期的方向主攻政商用户、团购用户，且在2005-2006年就开始做全国市场，可惜在省外举步维艰，局面难以打开。尽管如此，今世缘在2006-2009年也实现了年均30%+以上的增长。
2006年，洋河启动了“第二次改制”。
第二次改制，洋河以2.39元/股的价格，通过蓝天贸易、蓝海贸易两家公司，向中层及以上管理人员、业务和技术骨干定向增发23.44%的股份。
其中，蓝天贸易、蓝海贸易分别由杨延栋、张雨柏牵头成立，总共125名公司中层以上管理人员和骨干员工获得股权。
这批人员里，刘化霜、王耀、朱伟等人在列，当时刘化霜是子公司副总、朱伟是人力资源部部长、王耀是子公司经理，刘化霜、朱伟分别获得蓝天贸易1.76%、0.7%股权，王耀获得蓝海贸易0.75%的股权。
此次改制后，洋河公司管理层及中层、骨干员工持股达到30.8%，洋河集团持股降至38.6%，上海海烟等6个公司法人公司持股降至30.6%。 形成了大股东（洋河集团）、管理层及骨干员工、经销商等法人公司持有股权都在1/3左右的股权结构。
其中，董事长杨延栋、张雨柏直接和间接持股合计分别为5.32%、4.93%，剩下的100余名中层以上管理人员、20余名骨干员工合计持股为20.55%。这些持股人员中，最低的员工持股占公司股份比例为0.044%。
白酒企业的股权改制、股权激励，尤其是在国有企业基础上进行的股份制改造，能达到洋河这种份量的，管理层及骨干员工持股持股达30.8%，再也找不到了第二家了。
洋河第二次股改后，相当于这家公司将近1/3是公司管理层和骨干员工的，你想一想，如果你是其中一员，你会怎么干？
分析到这里，我的又一个疑问应运而生：
为何洋河改制，能做到这么高比例的管理层、员工持股？同样为国有企业，其它的头部酒企做不到？
是他们不知道股份制改造能激发管理层、员工的积极性吗？
回答这个问题之前，我们还是先看看其它几家酒企当时的情况吧：
五粮液是1998年上市的，上市时12名管理层持股0.08%，职工持股2.5%，之后在经过2013、2014年净利润同比-20%、-27%的大幅下跌后，2015年公司提出股权激励方案，后经过多次折腾，2018年终于落实，方案为管理层11人、2482名员工，以21.64元的成本，持股比例为0.6%。
泸州老窖是1994年上市的，上市时管理层持股0.027%，职工持股0.025%，之后分别在2006、2011、2021年，三次以定向增发的形式，向管理层、员工、经销商实施股权激励。2006年公司对高管、骨干员工进行股权激励2400万股，价格12.78元，占公司股份1.73%，并向8名经销商定向增发3000万股，价格12.2元，占公司股份2.1%；2011年向管理层和骨干员工发行期权1344万股，价格12.78元，占公司股份1%；2021年向管理人员、骨干员工发行883万股限制性股票，价格92.7元，占公司股份0.6%。
山西汾酒是1998年上市的，上市时管理层最高的那位持股为8580股，在4.33亿公司股本面前约等于0。之后在2019年，公司向中高层管理人员及骨干员工，以19.28元发行了568万股，占公司股份0.73%。
古井贡酒1996年同时在A股和B股上市。2002年，当时古井集团掌门人王效金提出“全体员工持股、管理层持大股”方案，计划由员工及管理层共同持有古井40%股权，余下的60%国有股对外出售。由于方案中员工和管理层分配的股权悬殊大，遭到员工抵制，而后安徽省国资委也否决了这个计划。
自此，古井贡酒的股改就被耽误了20年，直到2023年，才落实了股改。方案为管理层及核心员工，合计出资10亿元，通过持股平台持有古井集团10%的股份，而古井集团持有古井贡酒51.34%股份，相当于管理层及核心员工间接持有古井贡酒股份公司5.1%的股份，注意，这是在2023年实施的股权激励，能达到公司股份5%比例，是非常罕见的。
据了解，董事长梁金辉认购金额1575万元，总经理周庆伍认购735万元，其它管理层认购大多都在500-1000万左右，最高的有超过2000万的。不仅如此，此次股权激励，古井集团还专门联系对口银行，为员工商谈贷款事宜，帮助员工完成注册资本金的认缴，减轻员工的资金压力。
按照2024年6月上旬的股价，这5.1%古井贡酒股权市值58亿左右，古井贡管理层及核心员工的持股收益有4.8倍左右。这次股改，对古井贡的管理层、核心员工而言，账面收益是非常可观的。
今世缘2014年上市，在上市前，经过多次增资扩股。2005年、2007年两次股改，今世缘9名管理层持有公司分别达到10%、20%的，2010年股改后，管理层+骨干员工持有公司股份达到28%。但改制的过程比较复杂，国资多次注资稀释了管理层股份，在管理层积极性不足且提出意见后，公司又通过股权划转的方式，提高管理层的股份占比。在仔细研究今世缘上市前管理层股份获得方式后，以现在的视角来看，它合规的风险比洋河的更大。
今世缘在上市前（2014年），最终的股权结构为：今世缘集团（国资）持股51%，管理层持股20%（其中董事长持股4%），中层管理人员及员工的2个持股公司合计持股8%，外部投资者占股21%。
2014年上市后，今世缘又搞了两次股权激励。在2020年，向中高层管理人员及骨干员工授予1250万份股票期权，约占公司总股本的1%，授予价格为29.06元；2022年又对中高层管理人员及骨干员工，授予股权激励768万股，占公司总股本0.6%，授予价格为56.24元。
从上面几家白酒公司的股权改制、股权激励的过程，我们发现，除了今世缘，其它的几个头部酒企，管理层及员工都没有获得过大比例（10%以上）的公司股权。
这里面，我们要看到，洋河管理层能实现30%以上的股权改制（激励），有几方面原因：
1、 历史机遇。一般来说，在公司经营形势不好、亏损的时候，股权改制（激励）实施的可能性更大。
大多数白酒企业改制前，控股股东基本都是国资，背后是地方政府。一个经营良好、利润增长的企业，地方政府无论是从规避国有资产流失责任，还是增加税收的角度，都没有太大动力推动管理层股权改制（激励），毕竟这样做风险很大，好处却不足，因为它即使啥也不干，只要企业利润在增长，税收自然也会在增长。
只有像洋河2002年已走到山穷水尽、濒临倒闭的程度，在地方政府那里，才会“穷则思变”，所以说，中国很多改革都是“逼出来”的。不到那一步，相关层级的决策者下不了那个决心，因为要考虑的瓶瓶罐罐太多，掣肘的东西太多。
而洋河也正是因为发不出工资、生产都要停了，第一次改制时，管理层才能拿到8.4%的股份。这些股份，在当时一文不值，在地方政府眼里，给企业管理层“一些名义上的好处”，让你们自己去闯吧，而且在放权方面会特别彻底，死马当活马医，反正也没有其它的好办法了，万一你们能干成点啥呢。
2、 第一次股改后，洋河干出了靓丽的业绩。洋河2002年12月股改后，2003年推出蓝色经典系列，之后3年 ，经营情况发生了翻天覆地的变化，从濒临破产、发不出工资，到三年营收增长1.5倍，净利润增长10倍。
这样的成绩，大幅增加了洋河管理层在公司的话语权，加上当时安排政府官员空降到洋河、同意洋河进行改制，都是在同一个政府话事人的领导下（其任期2000.12-2006.1），这也是他的政绩。
洋河第二次股改，不管是再往前、或往后5年，估计都是不可能完成的。往前5年，即1997年，就算之前第一次股改完成了，碰到1997年这种白酒行业低谷期，管理层也很难干出惊人的业绩，这个时候提出管理层+员工继续大比例股权激励，大股东（政府）是不可能同意的；往后5年，即2011年，到了中国加入WTO后白酒行业高增长的黄金十年的末期了（2002-2012年），其它头部白酒公司大部分都实现了高增长，洋河大概率也实现了高增长，而且地方政府的话事人已经换了好几茬了，洋河也上市2年了，这个时候再让洋河股份以2.39元/股的价格向管理层和骨干员工增发23.44%的股份，相当于送几百亿给管理层和员工，想都不要想。
这也是五粮液、泸州老窖、山西汾酒等比洋河上市更早，管理层的股权激励却很少的原因。
今世缘情况跟洋河类似，管理层及员工持股比例也比较高，2014年上市前，今世缘股进行了多次股改、国资增资，看得出来基本是跟洋河学习，包括员工持股公司，也像洋河一样设置2个。
但在2005年-2010年之间，今世缘在股权转让、注资上反复折腾了几次，看得出来大股东（地方政府）和管理层之间有拉锯战的过程，而且公司董事长等高管，在公司任职期间，在政府的原岗仍然保留，有的管理层直到2014年上市前才彻底辞去政府职务。
在2010年10月，还发生了涟水县政府要求今世缘8位管理层因前期股权转让等不合理，向国有股东退还7377.99万元的事情。
因此，我们看到，今世缘第一次股改是2005年，之后几年也实现了高速增长，但力度不如洋河，而且2009年就出现了增长乏力，没有像河那样，紧紧抓住中国加入WTO后白酒黄金10年（2002-2012），疯狂生长。
聊完股权激励这个插曲，让我们再回到洋河发展的主线上来。
对于洋河2006年的第二次改制，我的理解，其实是为了上市做准备。
大家都知道，上市后股东身家会暴增N倍。上市前，公司相关人员肯定是要把有些东西再分一分的。
这个分一分，并不是说有什么见不得人的东西，为自己争取利益，只要流程合规，谁也说不出啥。此时的洋河管理层，既有这个说话的分量，也有足够的背景支持。
在这个时候，提醒大家注意，洋河的管理层，尤其是一代目2位，对自己身份的认知，在悄悄的发生变化。不持有公司股权之前，在洋河，他们是国资股东的代言人，代表的是国资股东的利益，但大比例持有公司股份后，他们代表的，更多的是自己的利益，已不是之前那个“国资股东代言人”了。
对于洋河一代目身份角色转变的理解，很重要，它能够让我们在后面更深刻理解张联东所面临的“局限条件”，“看到”很多冰山以下的东西。
当然，文章中分析的部分内容，需要我们用“心眼”去看、去体会。
我们现在看到的洋河是2009年上市，其实洋河在2006年，甚至更早，就筹划着2007年上市。
但洋河的上市的路，并非一帆风顺。
2006年4月24日，洋河发生了职工围堵工厂大门，部分车间停产，据说最后惊动了中央。
原因简要说下：1999年在国家规定给工人普调工资的时候，由于前几年经营困难，洋河酒厂提出，将之前未支付的员工历年结余工资、上调的工资换成原始股权，入股洋河集团子公司天蓝公司（当时负责洋河酒销售的公司）。2006年第二次改制，准备要上市了，但对这部分入了原始股股权的员工，洋河未明确如何置换股权，未也未提及该部分原始股如何处置。另外，一些职工之前由于之前未进编制（跟之前国企的人员臃肿有一定关系），改制后，由“全民工”内退后成了“合同工”，失去了之前国家无限责任保障身份。根据当时的改制政策，洋河需要支付给这部分员工 “身份置换金”，其按照工龄计算，这些职工每人能分到数万元不等的“身份置换金”，但洋河未按《职工安置方案》里兑现 “身份置换金”。最终，发生了 2006年4月24日事件，闹得沸沸扬扬。
2007年9月，洋河股份IPO首发上市申请，被证监会发审委否决，被否的原因主要有三点：公司改制不彻底，导致公司独立性存在缺陷；洋河股份向洋河集团支付3800万元补贴的会计处理，违反税法的有关规定；公司信息披露质量较低。
这三条内容涉及的具体情况，查找相关资料，看完后让人情绪低落，我也不在这里展开啰嗦了。有兴趣的去找网易财经的《财务专家质疑江苏洋河涉嫌虚假陈述》文章细看。
以现在的视角来看，洋河2007年第一次IPO失败，跟2006年的职工堵门事件不无关系。
之后，洋河又准备了近两年后，2009年，洋河再度冲刺IPO，终获通过。
以2009年11月6日洋河股份上市首日价格计算，当日开盘价为98元，最终以87.91元收盘，总市值达395.6亿元。洋河2006年获得股权激励的管理层及员工，即使股份占比最少的0.044%那位员工，其当日股票市值达1745.98万元。
对比下洋河2021年的股权激励：张联东等管理层、5085名骨干的持股计划，以103.73元成本持有股份，占公司总股本的0.63%，其中管理层合计持股占公司股份的0.052%，5085名骨干持股占公司股份0.58%。
这二者，都是股权激励，但是，分量和那个能发挥激励作用，相信不用我再多言了。
当然 ，2006年的洋河第二次股改，是特殊历史阶段的产物，现在的政策和环境，也不可能再次复制了当年的“盛况”了，前面分析过，就不在赘述。
洋河2021年的股权激励，这种持股比例，只能寄希望于股价的涨幅，让管理层和骨干员工与公司利益绑定在一起。
关键是，在洋河目前股价低于100元的情况下（购股权成本为103.7元），参与股权激励的人，都是亏损状态，不但没有“激励”，反而变成了“打击”，换成谁，肯定都是牢骚满腹。
洋河2002第一次改制后，释放了管理层积极性和活力，打造了蓝色经典系列，主打产品海之蓝在全国刮起蓝色旋风，成为百元价格带的全国化大单品。2006年第二次改制，让125名中、高层管理人员、核心骨干变成了公司的真正“主人”，而且还面对着洋河即将上市，持股者都会成为千万、亿万富翁的预期，在这种激励作用下，洋河的战斗力只能用“爆棚”来形容。
之后就是我们看到的，天之蓝在从2008年开始，复制了海之蓝的高增长，销售额从5亿元，到2012年增长到36亿元，4年增长了620%。
洋河的营收，从2004年4.17亿，到2012年172.7亿，9年复合增长率达到51%；洋河的净利润，从2004年的0.15亿，到2012年的61.5亿，9年复合增长率95%，即使剔除2004年净利润0.15亿基数太低的影响，从2005年0.54亿净利润开始计算，8年复合增长率也有66%。
2010年，洋河收购双沟集团，成立苏酒集团。也是在这一年，洋河营收76.2亿，泸州老窖营收53.7亿，洋河首次超过泸州老窖，跃居白酒行业第三。
随着洋河的高速发展，管理层也在逐步更替。
2012年1月，杨延栋（52岁）卸任董事长，张雨柏升任董事长，兼任总裁。
这里要敲一下小黑板，提醒大家注意洋河的人事变化，细节中有魔鬼。
张雨柏担任董事长后，2012年洋河继续在高增长，当年营收同比2011年增长36%，净利润同比上年增长53%。
2012年2月8日，洋河以1237.59市值，超越五粮液，成为白酒市值老二。对比这一历史时刻，站在2024年6月的今天，洋河市值1400亿，只有五粮液市值的1/4，只有汾酒市值的46%，只有泸州老窖市值的55%，让人唏嘘不已。
2012年10月1日，随着国家要求县级以上政府需将“三公经费”纳入预算管理，并定期公布。白酒的消费应声下跌。
中国有句古话：福无双至，祸不单行。白酒行业也跟人一样，屋漏偏逢连夜雨，2012年12月，酒鬼酒的塑化剂事件，给白酒行业的消费信心又来了沉重的一击。
这让我想起文章开头梳理的上一个白酒低谷期，97年、98年，也是相继发生了秦池酒勾兑门事件、山西朔州假酒案等事件，加上97亚洲金融危机外部环境，对整个白酒行业的消费能力、消费信心造成了重大打击。
看这个样子，白酒似乎10年左右就有一个低谷期。
站在当前的2024年，随着房地产泡沫破灭，二分趋势下经济增速放缓，消费能力下降，白酒是不是又要进入一个下行周期？会不会什么时候一个标志性事件，就变成压垮目前“看似繁荣”的渠道高库存、价格倒挂的最后一根稻草？我对这个情况抱有一定的警惕。
目前，所有的中高端白酒，除了茅台，价格都是倒挂的。而且，2024年开始，中高端白酒实际成交价格跟指导价倒挂幅度，在加速加大（我自己买酒的体会）。
不过，这一点完全是我写文章时突然蹦出的感性想法，没有逻辑依据，仅供参考。但不管怎么说，茅台在我看来，安全垫很厚，是可以高枕无忧的。
2012年，洋河的营收，第三季度的还有33%的增速，第四季度突然下跌至7.5%，2013年第一季度继续下滑至6%，第二季度竟然出现单季度-7%的下滑。
2013年4月，王守兵从宿迁市经济开发区管委会主任，空降洋河，担任总裁，张雨柏不再兼任总裁。
2013年，洋河营收、净利润同比上年为增长-13%、-19%，2014年洋河营收、净利润同比上一年增长为-2%、-10%。
在这个白酒低谷期，我们来看看2013、2014年，其它头部酒企的营收、净利润的增速情况：
2013年，茅台营收增长17%，净利润增长14%，五粮液营收增长-9%，净利润增长-20%，泸州老窖营收增长-10%，净利润增长-22%，汾酒营收增长-6%，净利润增长-30%，古井贡营收增长9%，净利润增长22%，今世缘营收增长19%，净利润增长24%。
2014年，茅台营收增长4%，净利润增长2%，五粮液营收增长-15%，净利润增长-27%，泸州老窖营收增长-49%，净利润增长-72%，汾酒营收增长-36%，净利润增长-63%，古井贡营收增长1.5%，净利润增长-4%，今世缘营收增长-4%，净利润增长-5%。
实事求是的看，2013、2014因为三公消费限制、塑化剂等事件的影响，整个白酒行业整体都不行，洋河营收、净利润的下滑，在头部几个酒企里，情况只是比茅台差一点，比五粮液、泸州老窖、汾酒业绩还是好多了。
但在2012年第四季度业绩刚一下滑，而且还没有出现负增长，2013年初，宿迁市就安排人来接任总裁位置了。
按照洋河的历年董事会、管理层换届的时间来看，都是3年一届。2012年2月换届时，张雨柏董事长、总裁一肩挑，且杨延栋52岁离退休年龄还早，就不再任董事长，看得出来，2012年国资大股东和蓝色同盟、其它持股方，是达成一致让张雨柏在2012-2015这届董事长、总裁一肩挑的，毕竟2002-2012年的业绩太出色，各方都很满意。
但不合常识的是，这届的中间2013年，突然从政府空降一个总裁，是国资大股东对张雨柏业绩不满意？
前面分析了，洋河横向对比，业绩虽然有下滑，但仅次于茅台，比五粮液、泸州老窖、汾酒等头部酒企情况好多了。
王守兵在洋河担任总裁的2013、2014年，洋河营收、净利润虽然是负增长，但是在头部酒企里，业绩仍然是仅次于茅台，也没有什么太大问题和可以挑剔的地方。
这些，相信无论是洋河内部，还是外部投资者，都看得很清楚。
但不合常理的是，2015年2月这一届任期满后，王守兵（47岁）离任，回政府部门继续任职，担任宿迁市科技局局长、地震局局长，提醒大家注意，他来洋河之前是宿迁市经济开发区管委会主任。孰轻孰重，一目了然。
同期离任的还有张雨柏（51岁），离任董事长，担任苏酒集团董事局主席、洋河股份党委书记，基本相当于退居二线了。
2015年2月，新的一届董事会和管理层班子，王耀、钟雨分别担任洋河股份的董事长、总裁。
对于这次人事变动，我以前想得比较简单，但是结合近期深挖的信息，我发现自己之前对洋河的认知，有一个重大的偏差。
以前对洋河的国资大股东，我天真的认为，它们跟持股1/3的管理层及员工，是利益一致的：希望洋河发展越来越好，毕竟洋河发展好了，它不但直接受益（更多的分红），还可以有更多的税收。
但是我没有想到的是，国资大股东，它不是一个人，也不是一群人，怎么说呢，铁打的营盘流水的兵，它其实是一个几年一换的“人”，它的真正话事人是地方的一把手。
在某一届的任上，这个话事人可以安排政府部门干将，空降企业力挽狂澜，可以大力支持股改、放权，让这些原来政府部门的干将成为企业家，成为公司的“老板”，但不代表下一届的话事人对成为企业家、企业老板的原政府部门干将的看法，和上一届一样。
顺着这个思路，深挖一下宿迁市话事人的历任时间，很多东西就逐步清晰了。
2013年2月宿迁市新的话事人上任，2013年4月王守兵空降洋河担任总裁，明显是新的话事人对洋河的企业控制权现状的不满。
继续深挖，会发现2013年2月的上一任话事人，跟跟宿迁2000.12-2006.1在位的话事人，关系密切。这也就能解释为什么之前那么多年，对洋河的管理层，既是公司1/3股份的股东团体，又是企业的实控人，而国资大股东，在第二次股改后，在企业实控方面没有存在感、控制力，也没有任何人提出异议。
一朝天子一朝臣，2013年2月地方新的话事人，跟上一任不是一条线上的，于公于私，都不能容忍洋河2013年的企业当时的实控状态。所以就有了从政府空降总裁到洋河。
我们再从常识角度去思考，2013年的洋河，经过了过去10年的高速发展，不但业绩做出来了，也培养了一大批高层、中层管理人员，张雨柏的能力在过去10年已经得到了充分的证明，还有一批像刘化霜这样的干将，这个时候不是1998、2002年风雨飘摇、工资都发不出的洋河，为何要从政府空降一个不懂白酒的官员到洋河干总裁？这肯定不是时任董事长的想法，不是蓝色同盟的想法，也不是占1/3股份的经销商股东的想法。
如果仅仅是要选拔一个总裁，给这个空缺的岗位补上一个人，洋河内部刘化霜等人，无论是资历，还是能力，以及声望，那点不行？
但很多事情计划赶不上变化，2013年2月上任的地方话事人，到2014年7月又调到泰州市去了。所以，2015年2月，洋河董事会、管理层任期满了换届时，洋河二代目用非常高超的运作手法，自己带头退居二线，同时送走王守兵，扶三代目上位。
至于三代目和二代目之间的关系，洋河的内部人士都知道。
这个过程，其实是洋河的管理层（蓝色同盟）又把企业实控权拿回来了。
在2015-2021年这6年，三代目连干两个任期，企业的实控权一直在管理层股东手里。
2016年，洋河蓝色同盟成立，这其实是一代目、二代目为首的第一代持股管理层实力的联合。
为什么联合，肯定是想保护自己的利益，争取企业的实控权在自己手里。
与之形成对比的是，今世缘学习洋河，在2010年成立的2个员工持股公司，分别持有4%股份，到2023年仍然是独立成在的，也侧面印证了洋河蓝色同盟的成立，不是偶然的。
在这期间，宿迁地方话事人经历了2014.7-2018.4、2018.4-2020.10、2020.12-2023.3、2023.3-至今，共4位。后面2位，从目前看，对国资大股东必须实控企业的意图很明显，这也就有了2021年2月，洋河的4代目从政府空降洋河，上任一把手，以及2024年2月4代目连任。
洋河在2018-2019年爆出渠道库存、价格混乱等问题，且出现了营收明显下滑后，2019年7月刘化霜再次出山，主持大局，通过打造梦六+为突破口，升级梦之蓝、天之蓝、海之蓝系列，重建价格体系和销售体系，到2021年基本走出了困境。
在这期间，刘化霜从常务副总裁，到执行总裁，基本上在主抓洋河的工作，那2年央视的专题采访，都是刘化霜全程出镜。
按正常的逻辑，到了2021年董事会、管理层换届，如果仅从有利于洋河未来发展的角度考虑，刘化霜担任一把手是最合适的。但是最终结果是四代目的空降。
现在回头看，当时我还是把这个事情想简单了。简单的以为，洋河曾经的一代目、二代目也是来自于政府，不也把洋河从衰败带向了辉煌，四代目说不定也能再次复制这个过程。
现在来看，2021年四代目的上任，主要意义是企业实控权回到国资大股东手里，而这个的结果的下一步，必然是刘化霜被边缘化。
当时没有理解2021年四代目空降的背后本质意味着什么，但今时不同往日，一代目和四代目在持有股权这个最本质条件上不同，导致它们代表的利益方不同。
以前没有细致研究，很多当时能够查到的信息、深挖的逻辑，在不经意之间从指间溜走了。
从这里，我也看到，企业实控权在蓝色同盟手里，比在国资大股东手里，更有利于洋河的发展。2019年刘化霜能够出山主持大局，就是最好的证明。
管理层（蓝色同盟）实控企业，在企业出现困境的之后，三代目及背后的蓝色同盟，可以把刘化霜推到老大的位置，一是说明他们对白酒是懂行的，对企业内部人员是非常了解的，知道谁真的有能力，谁能够带领洋河走出目前困境，二是说明他们在洋河的发展大局面前（其实也是自身利益需求），可以放下个人的得失，推选能人上位。
而国资大股东实控企业，由于现在的四代目及部分管理层，没有与企业利益深度绑定，很难把企业发展放在第一位。刘化霜2019年带领企业走出困境，四代目上任后，却被边缘化，最后离职，也是这点最好的证明。
2024年，宿迁市又有政府空降兵到洋河，负责洋河最重要的销售工作，说明国资大股东在进一步加强对企业的实控。
基于以上的逻辑，我对洋河2023年第四季度的小作文事件有了新的认识。
在《2023年投资总结（2）--- 持仓企业核心竞争力还在吗？》这篇文章里，我曾中提出几个疑问：小作文事件是谁挑起的事情？目的是什么？2023年的洋河，就像大病初愈，刚刚身体稍有恢复，这个时候折腾这些，是为了什么？
当时百思不得其解。把洋河搞成这个样子，无论是国资大股东，还是蓝色同盟，以及其他经销商股东，乃至洋河时任管理层，没有人是受益者啊。洋河股价跌成这个样子，四代目及相关人员的2021年股权激励变成了股权惩罚，账面都是浮亏的。而且，我认为四代目根本没有能量挑起这件事。
现在看起来，应该是洋河2024年2月换届前的博弈，有一方想让蓝色同盟放弃企业实控权的争夺，先发制人。
在2023年第四季度，我们也曾听到了很多传闻，有一段时间甚至有刘化霜要回洋河担任一把手的小道消息，现在看起来，应该是双方对新一届班子人选的博弈的体现。
这种事情，回头看看之前梳理的洋河发展历程，从2013年4月份王守兵空降洋河，就一直存在。只不过当年洋河在白酒同行中还未掉队，业绩未落后，没有引起关注罢了。
这些也让我想通了洋河目前困境的根源：股权结构分散，没有一家做到控股，三方都是1/3左右，在顺风顺水的时候，这种股权结构是锦上添花，谁有能力搞好企业，谁来干一把手，但在逆境时，它不但不能雪中送炭，而且因为国资大股东背后政府话事人几年换一任，他们对洋河实控权的看法，与2000-2012年之间的国资大股东话事人不一定相同，客观上形成双方会以企业经营得不好为由头，抓住换届时管理层调整的契机，争夺对企业的实控权。
一旦陷入这种循环中，企业管理层会分出派系，他们的主要精力会被内耗、制衡、争权所分散，无法集中精力、集中力量去解决企业存在的问题。
想到了这些，原本我打算继续深挖一下洋河的销售体系和渠道过去成功在那里，以及最近这些年到底有那些本质上的问题，现在暂时也没有这个想法了。
因为无论是过去让洋河由衰及盛的蓝色经典系列，还是高速发展过程中销售体系的创新、优化，这些都是人想出来的、干出来的。
中国有句古话，只要思想不滑坡，办法总比困难多。
如果一个企业，目标不是发展为第一要务，就没有人千方百计、绞尽脑汁去想这些事情，更不要说创新了，甚至旁边有做得好的，它也未必有动力去学。
如果思想滑了坡，黄金送上也不想摸。
这篇文章很长了，就此打住吧。下一篇计划总结性谈下我对洋河的结论，以及对洋河年份酒、国际化等方面的思考。
以上。
参考文献：
1.《解密洋河关键先生：孤芳致洁刘化霜》不染楼品牌官
2.《洋河股份的发展历程》贝塔波妞成长记
3.《白酒乱炖之今世缘》日拱一卒的三娘